薪酬体系表的动态应用与管理Word格式.docx

1、1、确定套档口径与金额以什么金额来套档需要根据当期改革的目的来决定。（1）规范现有薪酬体系如果改革目的是优化薪酬管理，稳妥型过度，则套档通常采用原基本工资套档，保障员工基本工资不降。员工接受程度较好。又能达到持续优化现有的薪酬体系的目的。此方案适合基本工资水平、薪酬结构较为合理的情况。（2）调整薪酬结构如果改革的目的是需要调整现有的基本工资和浮动工资的比例，则需要确定新的基本工资的基数后再套档。在全年收入的基础上*最新基本工资比例（比如是60%）来作为套档基数。适用于基本工资占年总收入占比较低的情况。2、确定套档方式在确定套档金额的基础上，需要将所有员工应用到新的薪酬体系。常用的套档方式是就近

2、就高套档。这种套档方式可保证员工的收入不降，接受程度较高。并且公司的套档成本可控制在最小程度上。但这样的方式只能保证与员工原来薪酬水平保持一致。对于历史情况的合理性没有调整，对于与市场水平相比，低于市场水平或高于市场水平的员工也需要另行特殊调整。（1）就高就近顾名思义，就近就高就是根据员工的套档金额，在新的体系表中找到与这个数字最接近且大于套档金额的档数。（2）建立套档模型根据各项条件（如司龄、工作经验、往年绩效结果）建立套档模型，采用评分方式确定档位。一定程度上减弱历史原因造成的内部不公平性。但容易造成与现有水平的不一致，若是套档后降薪处理较为复杂。较少企业采取该方法。3、观察体系适用性套档

3、之后除了看整体成本，还需要观察所有员工在体系中的分布情况，判断体系的适用性。如果大多数员工处于体系的前面档位，员工后续有足够的调薪发展空间，那么体系适用性较好，反之则反。套档方式需要根据公司的预算，员工与市场水平的对比，员工接受程度等综合考虑。从项目经验来看大多数企业选择“就近就高套档+异常人员特殊处理”的方式做套档。如此可一定程度上控制成本，也对异常人员个性化分析后套档更有针对性。二、中试：套档后的异常人员处理，后续调薪成本测算1、异常人员处理方式若采用以上方式1进行套档，那么必然会有一部分人处于规定范围以外。绿点：员工薪酬水平低于其所在等级的最低档/值。红点：员工薪酬水平高于其所在等级的最

4、高档/值。对于这两部分人员如何处理是套档过程中较为重要的部分。造成红绿点原因较为复杂多变，关系到公司的套档成本，员工内部公平性问题，与外部市场水平的衔接等问题。需要根据员工个人具体情况进行一一调整。绿点的异常处理由于低于规定最低值的员工，需要判断是否需要调整。若需要调整，通常调整到规定等级的最低值就是岗位等级的1档。但同时需要考虑与最低值的差距。通常建议在15%一下可考虑一次性调整到位。若低于最低值15%以上可考虑分步调整，减少公司成本压力，同时也可持续跟进员工的绩效表现，进行灵活调整。红点的异常处理高于规定最高值的员工处理一般采用设立保留工资的做法。特别由于基本工资较高的情况，保留工资可在后

5、续的调薪、晋升过程中进行逐步消化。即冻薪的做法。但此方案需要与员工充分沟通，说明员工岗位等级确定的合理性，公司整体管理要求等，加大员工接受程度。例：员工C：3级，原基本工资5340。高于最高值3-11 4850元。则基本工资为3-11档4850元+保留工资490元。以上异常人员的处理方式，都需要与员工进行充分的沟通。加强员工岗位评级合理性能极大的加强员工的接受程度。2、调薪效果与成本测算薪酬体系应用之后的成本与效果测算也是检测薪酬体系应用激励效果的方法之一。通常会从未来2-3年的调薪成本，了解之后的维护成本是否满足公司的要求与市场趋势。同时测算不同绩效表现的调薪比例，观察调薪对优秀人员的激励力

6、度是否足够，是否拉开绩优绩差员工的差距。三、量产阶段：薪酬体系全面应用当薪酬体系通过前面2个步骤的套用与试算，经过调整之后能够满足公司的管理要求，就可以做全面的薪酬体系应用了。新老薪酬体系切换时间最好能和每年公司的调薪时间一致，这样减少一道与员工沟通解释的环节，将变革调薪和日常调薪结合一起做调薪面谈。需要注意的是与员工充分沟通变革的目的、对今后的影响，以及当年其薪酬项目、薪酬结构、具体金额的变化情况等情况，加强相互沟通与理解。其次全面应用主要是关于日常调薪与新员工定薪。1、日常调薪日常调薪主要分为普调、绩效调薪、晋升调薪、特殊调薪。各自使用场景不同。特别要注意的是调薪的比例需要结合公司预算以及

7、市场规律决定。若整体调薪频次和调薪率长期低于市场水平，会造成员工逐年低于市场水平的情况。容易导致员工的流失。普调普调是整体调整薪酬体系表。具体调整比例一般根据CPI和公司预算决定。是对员工收入的基本保证。也是针对每年提升的社保基数对员工实际收入影响的调节，普调后不调薪的员工至少到手金额不降。但近年，企业选择不做普调的趋势越来越明显。而是将普调的预算向优秀人员倾斜。绩效调薪根据员工绩效表现进行调薪。需要注意的是绩优绩差人员需要有一定的调薪差异，体现内部公平性与激励性。晋升调薪员工有职务晋升或等级晋升时进行的调薪。一般与绩效调薪同步进行，调整金额高于绩效调薪，体现晋升激励性。特殊调薪针对部分岗位或

8、者优秀员工，在超出以上调薪规则进行调整。一般会结合公司的预算、员工具体情况、岗位市场水平综合考虑。2、新员工定薪薪酬体系表另一个重要的应用就是新员工定薪的规则。针对一事一议的无规则定薪而言，如何在既有的规范下灵活定薪是关键。除了满足公司要求、新员工的自身素质与要求而定，双方需要达成共识。同时需要考虑公司内部的公平性，维持新老员工、或者新员工之间差异的合理性。通常步骤是： 确定新员工岗位等级：例如中级工程师，对应5级。 灵活定薪：员工定薪的范围在5级的最低值与最高值之间。原则上一般规定不超过等级的中间档位，以维持后续的薪酬发展空间。 定薪模型（选）：有些企业在灵活定薪的基础上指定了较为规范的定薪

9、模型。根据员工的基本资质（学历、工作经验等）与岗位匹配度综合进行评分后确定薪酬等级。规范的定薪模型可以保证内部定薪的公平性，但难以满足招聘时员工实际需求与公司要求的差异较大的情况，也会给造成部分优秀人才的流失。因此企业制定灵活的定薪规则还是规范的定薪模型需要根据人才市场的供给关系决定。针对特殊人才、或者市场紧缺人才可开放特殊定薪的申请通道，满足对优秀人才的吸引。四、过程优化：薪酬体系持续对标跟踪薪酬体系管理除了以上所描述的日常应用，还需要持续的跟踪维护。注意与市场水平进行对比分析，人员动态的分布等。一方面，持续与市场水平跟踪分析是保障薪酬竞争力，加强员工激励与保留的重要观测手段。特别是对于市场

10、变化较大，人才竞争力较激烈、公司内部核心的岗位，更是需要加强市场情况的了解。若发现小部分人员与市场水平有一定差距，可通过上述特殊调薪进行微调整；若发现超过40%的员工明显落后市场水平，则需要整体调整薪酬体系以跟随市场变化。特别是对于企业若没有采用普调的而方式，对新员工的定薪会造成持续落后于市场水平的情况发生。更加需要加强市场薪酬水平的观测，不定期调整薪酬体系表。另一方面，需要日常观察员工在薪酬体系中的分布。若发现大部分员工调薪空间受限，处于体系的高档位，也是可以考虑对薪酬体系进行微调整。薪酬体系的应用于管理是动态管理。需要结合市场变化、公司战略定位，内部人员变化等进行灵活调整。薪酬体系管理不是

11、最终的目的，而是借由薪酬体系管理来提高薪酬管理的规范性，发挥薪酬激励性作用，从而达到帮助企业提高内部公平性与人员的保留。中智管理咨询有限公司（简称中智咨询）成立于2003年，隶属于中智国际技术智力合作集团有限公司（简称中智集团，英文缩写CIIC），是中国优秀的管理咨询整体解决方案提供商和国资国企改革的高端智库，一直致力于推动企业战略思维和变革管理能力的提升。凭借精干专业的顾问团队、多元化的服务体系和创新的管理技术,已成为国内足具规模、功能齐全、实力雄厚、服务优质的中国管理咨询行业主力品牌。中智咨询恪守“智领中国”之企业精神，以“提供智力解决方案，助力组织和个人成功”为己任，始终遵循与国际趋势、中国国情和市场需求紧密接轨的方针，逐渐获得知名央国企和民企、世界500强等诸多企业的青睐，同时也为国家相关部委和各地政府提供智库服务，是国资委管理服务中央企业的重要服务平台，也是国资国企改革的优质合作伙伴。注：以上内容版权归中智管理咨询有限公司所有，如需转载请联系我们获得授权。作者：朱珠中智咨询人力资本数据中心