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1、二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条 人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章 考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分

2、；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章考核的分类根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章 考核的程序和方法个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周完成

3、，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。二、考核的形式1年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式；2五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；3五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。三、考核的流程及操作方法1五级及以上员工年度考核流程及操作方法11流程图：12年终述职制1.2.1述职容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人述后，还需就其他人员的问题和

4、质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；1.2.2述职对象：由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写年终述职考评表（管理岗位）（附表一），对每一项评分容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一

5、个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；13 年度考核成绩:个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;14直接上级综评：根据上述评估容，提出综合评价和反馈意见；15结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核16绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；（附表三）17人力资源部门归档管理和结果

6、运用。2五级以下员工年度考核流程及操作方法 21年度考核流程图：22操作说明：2.2.1业绩总结：填写个人年度考核表（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因2.2.4终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见2.2.5结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规性及结

7、果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的绩效改进/能力发展计划表交由人力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）评

8、估考核效果,跟进绩效改进.3考核成绩：个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门成绩挂钩：个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%部门年度考核一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单位，经营/项目公司以公司为独立考核单位二、考核时间:每自然年度结束前后两周,根据人力资源部的统一部署实施三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。个人季度考核一、季度考核时间：季

9、度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周完成；二、季度考核的方式：个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。三、考核流程及操作方法：1季度考核流程图：2操作说明：（附表四：个人季度考核表）21个人填写述职报告（附表五），季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，述职报告不作评分；22自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成23初评：直接上级根据员工的述职报告、岗位说明书、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综

10、合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，24终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；终评应在季度结束前7天完成25结果审核：由人力资源部初审考核操作的规性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。结果审核需在季度结束前一周完成26考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择面谈或跟进指导

11、其直接上级进行面谈，面谈后，员工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周完成27考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；四、考核成绩：1个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准2个人最终成绩与部门成绩挂钩：5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分*50%+ 个人得分*50%5级以下： 个人季度考核总成绩=部门得分*20% + 个人得分*80%部门季度考核一、考核时间：同个人季度考核；二、考核方式及

12、具体操作：1集团/大区各职能部门、行业管理部门11考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；12具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写部门互评表（附表六），交行政总裁审核确认；1.3成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。2经营/项目公司：由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写经营/项目公司季度考核表（附表七）。第六章

13、 特别规定其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的容和流程。条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。员工在考核期中段（20天以及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准第七章 考核授权管理集团、大区一、总监（2-3级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会

14、执行委员进行最终评核；二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。项目公司/经营公司一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司经理进行初步评核，总监进行最终评核。三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，公司经理进行最终评核。第八章 绩效沟通沟通目的：各级主管与下级员工之

15、间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写绩效改进/能力发展计划表；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第九章 考核申诉申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识

16、时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；第十章 结果管理归档绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；季度考核结果运用一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；二、员工考核总成绩达到

17、90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；三、核算公式：该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数（绩效工资基数员工月实得绩效工资）3绩效工资基数：5级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40%其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%；季度考核系数：考核系数=（部门得分*50%+ 个人得分*50%）/0。9考核系数=（部门得分*20% + 个人得分*80%）/0。员工月实得绩效工资绩效工资基数当季考核系数年终考核结果运用：一、年度绩效系数应用：作为年

18、终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。二、年度绩效系数（I）的核算：1由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；2个人实发年终奖=个人应发年终奖总额员工年度绩效系数3员工年度绩效系数计算公式：I=四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）100第十一章 处罚部门部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门部作检讨：在下季度首月一周未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以

19、下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年累计达3人次的。降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。 第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处罚实施 以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第十二章 附 则1、本规定解释权归决策委员会；2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。