第三章项目投资开发管理制度Word下载.docx

1、信息筛选的原则：符合本制度第一章中的“发展思路”和“发展定位”中对新项目的要求。项目选择的其他原则：1）招、拍、挂项目：符合总公司的经营战略。符合总公司的资金调配。自有资金收益率在100以上。开发期内增值潜力明显。2）合作项目：对方必须是交清土地出让金或尚欠少量出让尾款。施工由南通总承包总包。成立没有潜在风险的项目公司，并保证我方我们能够控股。资金必须分期分批逐步投入。最好能以施工垫资入股。合作方与当地政府关系良好。我方尚未投资到位时，对方必须同意用项目融资。3）土地转让项目：土地必须是合法取得。土地转让必须符合法律规定。转让方与当地政府关系良好，且当地政府支持转让。土地必须能够抵押贷款，转让

2、方必须协助。新项目信息汇总表（附件）的编制：子公司经营部将筛选后的项目信息上报总公司市场部，总公司市场部汇总各地的新项目信息后编制成新项目信息汇总表。新项目信息汇总表原则上每周一上报总公司市场副总、总经理、董事长，重要信息一事一报。23、信息评审对项目信息按照子公司经营部子公司总经理总公司市场部总公司市场副总总公司总经理董事长的程序逐级进行评议，评议采取流转的方式，每个评议者于一天内，在项目信息评审表上签上意见，信息评审的发起人必须电话通知各评议者。除董事长外，其他评议者只有建议权，没有否决权。重要信息可用电话会议集中评审，会议纪要同样具有评审表效力。子公司经营部和总公司市场部要做好项目信息资

3、料的收集、整理和归档工作，以便查找、跟踪、追溯及总结分析。子公司经营部和总公司市场部必须建立项目信息台帐，对信息的来源、情况、可靠性进行登记，以便于检查和考核。子公司经营部或总公司市场部接到项目信息报告后，负责辨别真伪，确保能进入项目信息评议流程。3、项目建议阶段管理办法31、项目建议书的要求1）项目建议阶段的责任单位：决策层通过的项目，子公司所在城市的项目由子公司经营部负责该项目的市场调研等工作，总公司市场开发部予以指导、监督，重大项目由总公司负责市场调研；新区域的项目由总公司市场部负责该项目的市场调研等工作。如遇特殊情况，由董事长决定项目的责任单位。2）项目建议书的大纲：（1）城市分析在进

4、入新市场前，必须对该地区市场进行深入分析，包括：分析不同的内、外部优势；分析不同的政策优势；分析当地政府领导的发展思路；分析当地的交通优势和发展前景；分析不同的环境优势；分析不同的文化优势；分析不同的资源优势；看市区人口有多少；看居民人均收入；看该地区GDP总额和增长水平；分析当地恩格尔系数；该城市三年内的开竣工量；楼盘去化量、一般去化时间；本地人去化量、外地人去化量；居民住房水平；住房空置率等；各种经济指标（总量及人均指标）；城市人口、资源分布结构；城市产业结构；年固定资产投资总量及增长情况等；政府对未来的城市规划、交通规划、重大投资项目规划等；该城市主要房地产商情况，主力楼盘情况。（2）项

5、目分析项目概况（项目背景、地理位置、规划指标、地块现状、周边配套等）；周边市场；项目定位及测算；总结。32、项目建议的流程（1）项目建议书完成后，子公司经营部或总公司市场部将材料分发到项目评审委员会成员,并申请评审。（2）总经理审阅后交董事长审议，董事长同意后，则项目进入前期运作阶段。（3）项目评审委员会组成：主任委员由总经理担任，负责召集开会；秘书长由市场副总担任，负责会议安排与组织，成员有总公司总经理、常务副总经理、市场部经理、子公司总经理、分管副总经理、经营部经理及相关人员。33、奖惩子公司经营部及总公司市场部员工是房地产项目信息收集的主要责任人，每季度必须提交能进入调研阶段的项目建议书

6、2份以上，否则视情况不同，罚款5002000元不等，对经营部员工的处罚由子公司分管副总核实报子公司总经理批准实施，对市场部员工的处罚由总公司市场副总核实报总公司总经理批准实施。本公司员工提供的项目信息如项目能进入到实质性的手续办理阶段，则视项目的情况不同，奖励1000100000元不等，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理批准。项目建议书提供信息必须真实、清晰，如因信息虚假、不全面导致决策失误，对编制人处于10005000元罚款，由子公司分管副总或总公司市场副总核实报总经理批准。每个评议者评议信息必须在工作允许的第一时间内完成，每延误一天罚款200元/天，由总公司总经理批准实施。34、

7、其它对社会中介人员介绍的项目，有中介协议的执行协议，没有中介协议的则根据项目转让、出让、合作等协议总款项的0.23%奖励，具体金额经总经理审核后报董事长批准。4、可行性研究阶段管理办法41、项目前期调研子公司经营部或总公司市场部对通过项目建议阶段的项目必须进一步对项目各种环境进行深入细致的调研：确定项目建设的各项政府取费及优惠政策；确定项目规划的控规指标及预期控规批复的情况；确定政府对该项目及区域发展趋势的定位和主导方针；确定项目宏观、中观、微观的市场背景资料。进一步对项目进行谈判、摸底：属一级市场获得土地的项目要深入了解整个招、拍、挂的操作程序和过程；招、拍、挂项目必须摸清对手情况，公示情况

8、，竞拍操作情况，并积极与政府相关主要部门协调、沟通；属二级市场转让项目或合作项目，必须调研转让或合作方的背景、意图及相关条件。子公司经营部或总公司市场部负责编制项目可行性研究报告，设计体系、工程体系、成本体系、财务体系进行配合。编制原则：可行性分析必须在深入调查市场的前提下，综合分析项目所在地和周边政治、经济、人文环境，要根据项目规模、地块特性和本项目的优势来分析入市的时机，准确设计项目的实施进度。要运用微观效益分析与宏观效益分析相结合、定量分析与定性分析相结合、动态分析与静态分析相结合的方法，对项目进行经济评价。可行性分析报告包含如下内容：（一）论述和分析项目的现状；（二）对项目的宏观、中观

9、和微观经济环境进行科学的分析、预测；（三）项目的优势、劣势及机会点及竞争环境分析；（四）项目的市场发展方向及项目所在区域的规划分析；（五）项目前期发展策划，开发计划研究分析；（六）项目的市场定位及产品的定位初步研究；（七）项目初步的规划布局及产品设计分析；（八）项目的成本及相关数据分析；（九）项目销售的目标价格利润空间测算；（十）项目资金安排及财务分析（中长期项目应有动态财务分析及资金流量表）；（十一）结论；（十二）附图（地块区位图、地块交通环境图、地块地形图、地块前期策划发展图）。42、项目评审程序：要求对通过批准的项目，由子公司经营部或总公司市场部跟踪调研，并在15天内组织编制可行性研究报

10、告（合作协议需附项目获取合同）。其他各相关部门应积极提供相应数据及资料。子公司经营部或总公司市场部必须在1天内将可行性报告同步提交评审委员会。项目发展评审委员会在3天内召开评审会，根据评审意见在2天内对可行性研究报告进行修改，组织完成评审表，由评审委员会通过后报总经理审批，最后提交董事会审定。原则和标准：项目评审必须围绕公司的发展思路、经营战略来进行。评审时，要从全局出发，不得带有本位主义、个人倾向的意见，严格遵循项目选择的标准。要求：项目评审会可以采取集中开会、电话会议、视频会议等形式。所有与会人员必须在会前认真研读可行性报告，在会上必须要有书面意见，会后由市场部归档。所有与会人员在项目评审

11、表上签署意见。项目评审会对项目有建议权，没有否决权。项目评审表由分管副总交总经理。罚则：可行性报告如果发现所提供的数据、资料不真实者，罚相关责任人500元。可行性报告有漏项或逻辑不清、自相矛盾者，罚相关责任人500元。没有在评审会上拿出书面评审意见，且评审意见与可行性报告文不对题者，罚款500元。各个部门没有按自身职责完成工作，或在工作中不配合的罚款1000-2000元，处罚部门负责人及相关责任人。以上处罚由总公司分管副总核实批准实施。5、项目获取阶段管理办法51、原则必须在项目可行性研究报告（转让、合作项目含合同）董事会批准同意后，才能进入项目获取阶段。在子公司区域范围内的项目，项目获取阶段

12、由子公司具体操作，总公司市场开发部按照董事会的要求制订项目获取思路，由子公司按总公司思路进行运作；其它地区项目由总公司市场开发部直接操作。项目获取阶段的主要方式分为3种：招标；挂牌、拍卖；转让或合作。52、招标项目运作程序招标流程图子公司经营部或总公司市场部获取招标文件。进入规定运作程序。董事长签字同意后，总公司市场副总一天内通知子公司经营部或总公司市场部。子公司经营部或总公司市场部接到通知后，根据可行性报告确定的思路，编制投标文件。投标文件编制后，由项目评审委员会对投标书进行评审，并经修订后报总经理审批、董事长批准（如标书要求有设计方案的，由总公司设计管理部配合完成）。由子公司经营部或总公司

13、市场部负责报名、买资料、投标过程等具体工作。投标过程前由子公司经营部或总公司市场部按照总公司的思路，对投标评委进行沟通、协调；中标后，由董事会授权人与当地土地管理局签订出让合同。53、拍卖、挂牌项目的运作程序挂牌、拍卖流程图子公司经营部或总公司市场部获取土地出让信息。董事长签字同意后，分管副总一天内通知子公司经营部或总公司市场部。子公司经营部或总公司市场部接到通知后，根据可行性报告确定的思路编制竞拍（挂牌）方案。方案编制后，由项目评审委员会对投标方案进行评审。由子公司经营部或总公司市场部对挂牌、拍卖的竞争对手进行了解，并及时向总公司市场副总汇报。由子公司经营部或总公司市场部负责报名、买资料、投

14、标过程等具体工作。子公司经营部或总公司市场部实施挂牌（如为拍卖，董事会委托举牌人到现场举牌）。摘牌（竞拍）成功后，由董事会授权人与当地土地管理局签订出让合同。54、合作项目、转让项目的运作程序董事会批准项目可行性报告及转让或合作协议后，即进行合同签约流程。合同签约中，以律师为主体，总公司市场部及子公司经营部配合，市场副总总体负责，必须按董事会的思路进行谈判，如有合约条款的改动，原则上不违反董事会已批准的转让和合作协议的情况下，由市场副总与总经理进行电话汇报，经总经理同意后方可签约。如合约条款的改动原则上已违反了董事会批准的合作协议，则要重新调整合约并按合约申报流程，报董事会批准后才可签约。由董

15、事会委托人对合同进行签订，子公司配合。6、项目开发计划管理制度61、总则每个项目进入实质性操作阶段后，在两周内必须编制整体项目开发计划作为项目开发的操作指导书。项目的实质性操作阶段包括：我司决策层已经明确该项目必须有我司来运作；我司通过市场已经拿到了项目投资的合约。项目开发计划审定后任何人不得人为随意更改，在各个单位工作中将成为工作准则。62、项目开发计划编制总公司下达初步总体目标计划；项目开发计划编制由子公司负责编制，总公司相关部门进行配合，总公司各个部门进行审核，分管副总、总经理依次审核签字，董事长审批；新项目前期、注册、人员组建、初步开发计划、设计等工作，在新公司人员到位之前，由总公司直

16、接负责操作。项目开发计划分六大部分：人员需求计划、设计计划、前期计划、营销计划、工程计划、资金计划（表单见附件）。其中工程计划包括：总承包施工进度计划、分部分项招投标计划、分部分项施工进度计划、物资采购与供应计划；工程计划有7个重要控制点：开工时间、基础完成时间、主体结构封顶、室外工程施工节点、单体竣工时间、综合验收节点、交付使用节点。开发计划有三大关键控制节点：开工时间、销售时间、交付时间；开发计划必须有文字（含图纸）书面说明、计划横道图、计划网络图三种表示方式。（6）编制部门：人员需求计划由子公司办公室编制；由总公司直接运作的项目，人力需求计划由总公司人力资源部编制；设计计划由子公司工程管

17、理部项目建筑师或设计部负责编制；前期计划子公司经营部或前期部组织编制；工程计划由子公司工程管理部组织编制；销售计划由子公司经营部组织编制；资金计划由子公司财务管理部在上述计划基础上进行编制；（7）总体计划的协调与汇总由子公司总经理组织协调，汇总计划不得自相矛盾。子公司各个部门签字，副总经理、总经理审核签字后报总公司审批。63、项目开发计划审批流程64、罚则子公司没有在项目进入实质性操作阶段后20天内完成编制计划，处以经济罚款2000-5000元，由子公司总经理负责落实各个部门及个人，同时对子公司总经理处以1000-3000元罚款；总公司各个部门没有在7日内进行评审完毕，对总部各个部门进行经济处

18、罚3000-5000元，由分管副总落实各个部门及个人，并对分管副总处以2000-4000元罚款；任何单位及个人在计划审批后不得随意更改或不执行，否则处以300-3000元罚款，并记过一次。7、附件（1）项目信息评审表（2）项目可行性报告评审表（3）项目开发人员需求计划（以下表单待补充）（4）项目开发设计计划（5）项目开发前期计划（6）项目开发营销计划（7）项目开发工程计划（8）项目开发资金计划附件1：项目信息评审表项目名称所在地简介评议意见子公司经营部经理年月日子公司副总经理意见子公司总经理意见总公司市场经理意见总公司营销副总意见总公司总经理意见董事长批示附件2：项目可行性报告评审表启动资金开发方式开发周期评审意见评审委员会评审人签名：分管副总经理意见总经理意见董事长批示