企业战略管理问答题Word格式.docx

1、业务操纵的目标比较定量、确定、具体。（4）操纵目的不同。战略操纵要紧解决企业的效能咨询题，业务操纵要紧解决企业的效率咨询题。三、按照波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？.成本领先 集中一点 独树一帜四、了解战略治理层次公司层战略（指明方向）业务层战略（指明采取何种措施）职能层战略（指明如何实施）五、把握价值链分析原理？价值链的差不多活动与辅助活动是如何构成的？1.差不多原理：企业每项生产经营活动差不多上其制造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了制造价值的一个动态过程，即价值链。2.价值活动分为两大类：差不多活动和辅助活动差不多活动是涉及产品的物质制造及其

2、销售、转移给买方和售后服务的各种活动。能够分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种差不多类别。辅助活动是辅助差不多活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范畴的职能以相互支持。七、把握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指 政治 经济 社会文化 技术 外部环境总体环境分析 五力是指 供应者，购买者，潜在进入者，行业内竞争者，替代品 外部环境行业环境分析 八、把握核心能力及特点。把握营销能力的构成。1.核心能力：组织中的积存性学识，专门是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术的知识营销能力的构成：产品竞争能力，销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力九、了解企

3、业有形资源与无形资源构成有形：人力资源，财务资源，物质资源，组织资源无形：技术资源，商誉十，把握SWOT分析法。S：优势 w 劣势 O 机会 t 威逼要紧用来分析企业的内外部环境，从而达到制定相应的战略的目的十二、把握三种紧缩型战略。了解舍弃战略与清算战略的区别。三种紧缩战略：习惯型紧缩战略（度过外部环境所带来的危机），失败型紧缩战略（最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱，储存实力），调整型紧缩战略（使有限的资源分配到更有效的使用场合）十三。把握波士顿矩阵法.明星：增长率高和市场份额高奶牛：低增长率和高市场份额狗类：低市场份额和低增长率咨询号：低市场份额和高业务增长率十四、把握三种

4、竞争优势理论.1.成本领先：含义：成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位。驱动因素 规模经济 体会曲线 范畴经济 生产技术 产品设计 不同的资源外取措施会导致不同的成本结构威逼：新技术的应用 低劣的质量 资源外取的社会、政治和经济风险2.差异化战略如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，同时顾客情愿为这种专门性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。驱动因素：优质的品牌形象、定制化、专门的款式、交货速度、购买的便利性以及不同平常的高质量 （1）未能增强购买者支付高价的意愿（因顾客不关怀某项差异

5、化）。（2）低估差异化的成本。（3）超越购买者的需求（过度差异化，提供顾客不需要的特点）。（4）低成本的仿照。3.重点集中战略重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供专门的产品服务。采纳该策略的企业，差不多上确实是专门的差别化企业或专门的成本领先企业。 集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例，因而会面临前面提到的所有威逼。（1）企业可能面临竞争对手的“反集中”的威逼（对手可能集中在更为狭窄的细分市场中）。（2）集中市场中的顾客需求可能会与一样顾客需求趋同。十五.把握并购战略（含义、动因及类型）、收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或

6、全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心能力的目的。动因：购并能够缩短企业的扩张时刻；购并能够降低市场进入壁垒；购并能够促进企业跨国进展。类型从行业角度：横向购并，混合购并 从是否通过中介机构：直截了当收购，间接收购从支付方式：现金收购，股票收购，综合证券收购把握战略与组织结构的相互关系.（1）治理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。（3）组织结构仰制着战略。与战略不相习惯的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的庞大力量。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大改变，就专门少能在实质上改变当前的战略动

7、态变迁规律进展时期 企业特点 结构类型1 简单的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个专门的小型市场- 从简单结构到职能结构2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或紧密有关的产品与服务系列 从职能结构到事业部结构3 在多样化的市场上扩展有关的产品系列 从事业部结构到矩阵结构4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不有关的产品与服务 从事业部结构到战略经营单位20、把握战略与资源的相互关系，专门是战略与资源的动态组合。1、资源对战略的保证作用； 2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备。动态相辅成效（1）物的动态相辅成效：这是指企业的现在战略和今后战略能在多大程度

8、上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于今后的战略。（2）资金的动态相辅成效：是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面 相辅成效。动态相乘成效：是指企业今后的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的成效，也确实是讲企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被今后的领域使用21、把握战略与总经理类型的匹配有人按照产品市场寿命周期、竞争强度、技术特点等因素，将企业战略划分为：（1）剧增战略；（2）扩充战略；（3）连续增长战略；（4）巩固战略；（5）收成战略；（6）收缩战略。开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的，

9、而在巩固战略、收成战略和收缩战略中，开拓型总经理难以发挥作用。交际型的总经理由于缺少必要的制造力和精力，在实施剧增和扩充的战略中一样可不能起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用。二.财务分析五大指标体系（1）收益性指标：分析该类指标目的在于观看企业一定时期的收益及获利能力。包括资产酬劳率、所有者权益酬劳率、一般股权益酬劳率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等。（2）安全性指标：分析安全性指标目的在于观看企业一定时期内的偿债能力。分析用要紧指标：流淌比率、速动比率、资产负责率、所有者（股东）权益比率、利息保证倍数。（3）流淌性指标：分析流淌性

10、指标，目的在于观看企业在一定时期内资金周转状况，把握企业资金的运用效率。要紧分析指标：总资产周转率、固定资产周转率、流淌资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等。（4）成长性指标：分析成长性指标，目的在于观看企业在一定时期内经营能力的进展趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不行，也就表明其以后盈利能力下降。用进展的眼光看企业，动态分析其财务指标，对战略制定者专门重要。销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。（5）生产性指标：分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等。三.战

11、略治理概念：构成要素：（一）产品与市场范畴企业战略治理的第一步是确定企业的产品与市场领域。（二）增长向量（成长方向）成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向进展。（三）竞争优势竞争优势讲明了企业所寻求的，表明企业某一产品与市场组合的专门属性，凭借这种属性能够给企业带来强有力的竞争地位。（四）协同作用：是指若干因素的有效组合能够比各个因素的单独作用产生更大的成效.四.波特认为，企业竞争优势的猎取有三种策略 （1）成本领先 （2）产品差异化 （3）市场集中战略五.职能战略是在企业特定的职能治理领域制定的战略。其核心是提升企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化。职能 战略

12、可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。六.企业目标应注意的咨询题（1）目标应有明确的指向性。为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体。目标应为企业预备采取行动提供指导。（2）只要可能，战略目标应定量化。（3）目标设定要有一个明确期限（4）目标应具有挑战性。七.目标的确定至少具有两个作用：第一，鼓舞作用。一个共同的目标会给职员一种使命感，让他们明白自己和伙伴们在为一个共同的目标工作。第二，竞争作用。通过清晰地表明自己期望得到的竞争位置，企业能够创导竞争者将努力集中到别处。如：通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”，这将会对竞争对手产生重大阻碍。八.

13、企业战略制定要紧解决四个咨询题：（1）如何利用机会与规避威逼（2）如何分配资源（3）如何与同行业企业展开竞争（4）如何发挥职能部门的作用为总体战略服务。九.企业战略实施要求1、杰出的战略领导2、战略与企业组织结构相习惯；3、战略与企业的资源分配相习惯；4、战略与企业的组织鼓舞系统相习惯；5、战略与企业文化相习惯；6、战略与企业内的信息沟通相习惯十.战略操纵三要素：1、确定评判标准2、实际工作成果3、评判工作成绩战略操纵体现在两个方面：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案十二.战略操纵与作业操纵的区别：（1）执行主体不同。战略操纵要紧解决企业的效能咨询题，业务操纵要紧

14、解决企业的效率咨询题.十三.效率正确地做事。企业应该分配和利用资源，以便最大限度地扩大收益。效能做正确的事。资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益有关者的需要和期望及优先要求的活动中。十四.战略变革的两种不同观点第一种观点：变革是连续的，为了习惯持续变化的环境，组织变革必须与时俱进.第二种观点：变革是一个时期性的均衡过程。在这一过程中，渐进的趋同变化时期与较短暂的革命性变革相间分布十五.减少阻力的技术（1）教育和沟通；（2）参与和投入；（3）提供便利与支持；（4）谈判与奖励；（5）操纵和拉拢；（6）强制。十七.战略联盟概念：战略联盟确实是两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而在资

15、源、能力和核心能力方面建立的一种合作关系。联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。合并或兼并就意味着战略联盟的终止。特点：（1）边界模糊：企业之间通过一定的契约或资产联结起来对资源进行优化配置。（2）关系松散：联盟兼具市场机制与行政治理的特点。合作各方要紧通过协商的方式解决咨询题。（3）机动灵活：联盟可迅速组建，也可迅速解散。（4）运作高效：联盟能够完成单个企业难以完成的任务。十八.战略联盟的策略1、慎重选择合作伙伴；2、建立合理的组织关系；3、加大沟通。十九.组织结构习惯战略进展的标准1、 产生共同愿景：企业组织结构设计要具有为企业全体职员提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业

16、诸多个体行动都统一到企业的理想蓝图上来。2、反映企业组织的前进趋势：企业组织结构必须能够反映企业的进展趋势，体现企业战略方向。3、具备催人奋进的精神张力。企业组织结构应给职员注入一定的紧张剂精神张力，以防止惰性。二十.企业组织战略调整的原则与内容1、原则：习惯循环原则是企业组织战略调整的全然原则。2、内容：（1）分析目前组织的优势与劣势，设计开发习惯战略需求的组织结构模式。（2）合理进行企业组织结构的分工与整合（3）为组织结构中的关键岗位选择合适的人才。二十二.企业战略划分为：二十四.行业内企业竞争的猛烈程度取决于以下因素：（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成

17、本；二十五.企业资源分析过程可按以下步骤进行：（1）分析现有资源。列出企业拥有和可获得的资源清单。（2）分析资源的利用情形。要紧是利用财务指标。（3）分析资源的应变力。其目的在于确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的习惯程度。二十六.价值链分析的差不多活动（分五种）（1）内部后勤；（2）生产经营；（3）外部后勤；（4）市场销售；（5）服务。辅助活动（可分4种）（1）采购治理；（2）技术开发；（3）人力资源治理；（4）基础结构。二十七.稳固型战略的适用性外部环境：（1）宏观经济的慢速增长，导致行业内企业采纳稳固型战略；（2）产业的技术创新速度较慢，则企业宜采纳稳固型战略。（3）消费者需求偏好

18、的变动。稳固型战略适合于消费者需求偏好较为稳固的企业。（4）竞争格局。企业所处的竞争格局相对稳固，宜采纳稳固型战略。企业内部实力：（1）外部环境较好，资源不足时，企业宜采纳稳固型战略；（2）外部环境较为稳固，资源充足的企业与相对不足企业都应采纳稳固型战略；（3）外部环境不利时，资源充足企业宜采纳稳固型战略，资源不足企业则应视情形而定二十八.实力较弱企业也有获胜的机会，因为：（1）越来越细分的市场本身包蕴着各种潜在的机会；（2）实力较弱的企业能够通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力，从而提升综合实力。二十九.定点超越战略共分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够鼓舞

19、本企业连续前进。第二步，企业要想获得庞大的进步，就要持续地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后实施改进，迎头赶上。三十.企业使命一样包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。 企业的使命应当比较宽泛以使企业有制造性的进展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。2核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业仿照的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。三十一.两种变革模式1、 趋同变化是组织原有运作方式的习

20、惯性调整，是过去的连续和延伸。2、 革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生全然性改变的一种变革。三十二.四种变革类型 1、习惯式变革：是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。这是最常见的变革形式。 2、重组式变革：是指发生速度专门快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。然而这种变革并没有从全然上改变组织范式。3、进化式变革：是指需要改变组织范式的战略变革。这种变革需要较长时刻才能完成。4、革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。十六.战略联盟有哪些形式？战略联盟理论答：形式有：合资，研究与开发协议，定牌生产，特许经营，相互

21、持股1、“战略缺口”理论：战略联盟是由专门强的、平常本是竞争对手的企业组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。 泰吉和奥兰德等人提出了“战略缺口”理论。该理论认为：企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了庞大的压力，因而当企业扫描竞争环境和评估它们自身的竞争力和资源时，经常会发觉竞争环境客观上要求他们取得的战略绩效目标与依靠他们自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这确实是所谓“战略缺口”。“战略缺口”使企业完全依靠自身资源和能力进行进展受到限制，当他们发觉通过诸如合资，联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时，客观上就促使他们走上了战略联盟的道路，而且企业“战略缺口”越大，参加战

22、略联盟的动力也就越大。2、“中间组织理论”：古典经济学认为，市场是价格机制作用下的自由交易，企业完全通过行政命令实现交易，企业是企业，市场是市场，企业和市场的相互关系表现为两个极端下的两分法，而对两者的关系探讨得甚少。交易费用经济学的创始人科斯，制造性地提出了交易费用的概念，并认为企业和市场是两个能够相互替代的资源配置机制，不同的是企业靠的是行政机制，而市场靠的是价格机制；企业的边界是由企业的边际组织成本和市场的边际交易成本比较来决定的。如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用，那么企业将替代市场，反之，则由市场替代企业。在此基础上，威廉姆森、理查德森等人又做了深入地研究，发觉

23、企业和市场之间还存在着大量的中间组织，并认为，完全按照企业和市场进行交易，只是各种交易方式的两个特例，还有大量的交易是介于企业和市场间的中间形式，其全然特点是它带有企业和市场的双重特点，“看得见的手”企业行政命令式的打算操纵与“看不见的手”市场的价格机制，同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用，企业不是纯粹的企业，市场不是纯粹的市场。企业中存在市场，市场中存在企业，中间组织确实是在企业和市场的相互转化过程中形成的。而企业战略联盟则是中间组织的现实企业的组织形式之一。它是市场组织化的结果，它把市场交易内部化为企业内交易，把市场关系变成企业内的治理关系，但还没有形成企业，而是在市场的基础上形成有组织的市场。联盟各方是长期的合作关系，受契约的约束，超越了一样的市场交易，但仍建立在市场关系基础上，没有到合并的程度。联盟的各方是独立的，仍拥有自己的经营自主权。因而战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。