三版人力资源管理三级课后习题答案Word文档格式.docx

1、劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情况时，可进行不定期修改1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动5.劳动组织和生产组织变更6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时； 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时； 3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计汇总实耗工时； 4

2、.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1.工作日写实1.按产量定额计算2.测时3.瞬间观察法劳动定额完成程度指标的计算方法：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用： 1.合理的劳动定员是企业用人的科学规范 2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则： 1.定员必须以企业生产经营

3、目标为依据 2.定员必须以精简、高效、节约为目标 3.各类人员的比例关系要协调 企业内人企业定员的基本方法： 1.按劳动效率定员（根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数） 2.按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出 勤率来计算定员人数） 3.按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数） 4.按比例定员（根据企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的 定员人数） 5.职责分工定员（根据职责范围和业务分工确定定员规范） 企业定员的新方法： 1.运用数理统计方法对经管人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 3.

4、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4.零基定员法。简述人力资源费用审核的方法和程序人力资源费用审核方法： 1.分析人力资源经管各方面活动及其过程 人力资源费用审核的程序： 1.要检查工程是否齐全 2.关注国家有关规定和发放规范的变化简述人力资源费用控制的作用与程序人力资源费用控制的作用： 1.保证员工切身利益，使企业达成人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等人力资源经管费用的重要途径 3.为防止滥用经管费用 人力资源费用控制的程序： 1.制定控制规范 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理第二章人员招聘与配置员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点招聘渠道： 内部招募

5、：1.推荐法；2.布告法；3.档案法。 外部招募：1.发布广告 2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司 3.校园招聘；4.网络招聘；5.熟人推荐。招聘渠道的特点：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低； 5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的 作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险 大；8、影响内部员工的积极性对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点初步筛选方法：笔试：测试基础知识和素质能力 筛选简历的方法：1.分析简历结

6、构；2.审察简历的客观内容； 3.判断是否符合岗位技术或经验要求；4.审查简历中的逻辑性； 5.对简历的整体印象 筛选申请表的方法： 1.判断应聘者的态度；2.关注与职业相关的问题；3.注明可疑之处 筛选方法的特点： 笔试的特点：优点：1.增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2.大规模进 行，花费时间少 3.对应聘者，心理压力小 4.成绩判定客观 缺点：不能考察出除基础能力外的其它能力 简历和申请表：了解应聘者的组织能力和沟通能力和基本态度 2.分析需要的资源简述面试的基本步骤 （一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段； （三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。简述面

7、试的技巧（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问； （四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问； （七）举例式提问。简述心理测试的分类一、人格测试； 二、兴趣测试； 三、能力测试； 1.普通能力倾向测试；2.特殊职业能力测试； 3.心理运动机能测试 四、情境模拟测试法； 1.语言表达能力测试；简述情景模拟法的分类 1.语言表达能力测试；2.组织能力测试；3.事务处理能力测试简述员工录用决策策略的分类一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。简述如何进行员工招聘的评估成本效益评估： （一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比 数量与质量评估：（一）数量评估；（二

8、）质量评估 信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。简述劳动分工的内容和原则劳动分工内容： 1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 劳动分工原则： 1、把直接生产工作和经管工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。简述劳动协作的内容、要求与形式劳动协作内容： 企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车 间一级的协作。 劳动协作要求： 1.尽可能地固定各种协作关系 2.实行经济合同 3.全面加强计划、

9、财务、劳动人事等项经管 劳动协作形式：简单协作和复杂协作简述员工配置的方法以人为规范进行配置；以岗位为规范进行配置； 以双向选择为规范进行配置 简述 5S 活动的内涵整理：分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理， 整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放 清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁:对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养:即教养， 努力提高员工的素养， 养成良好的作业习惯， 严格遵守行为规范， 而不需要别人督促，不需要领导检查简述劳动环境优化的内容（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。简述劳动轮班的组织形式两班制（

10、早中班，不上晚班） 三班制：1、间断性三班制（公休日休息，公休日后轮换） 2、连续性三班制（组织轮休） 四班制：1、“四八交叉”（24 小时 4 个班，一个班 8 小时，交叉）2、四六工 作制（24 小时 4 个班，一个班 6 小时） 3、五班轮休制（员工每工作 10 天休息两天）简述四班三运转和五班四运转的组织形式四班三运转： 也叫四三制， 其轮休制是以八天为一个循环期， 组织四个轮班， 实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的 轮班工作制度。从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。每个月需要 安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天

11、轮休两天的轮班制度。以十天 为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生 产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、 打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。第三章培训与开发简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点培训需求分析的含义：在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织 及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的 过程 培训需求分析的技术模型： （一）Goldstein 组织培训需求分析模型 培训需求应从组织缝隙、人物分析和人员分析三个方面着手 （二）培训需求循环评估模型 是对员工培

12、训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求 特点：全面，循环，但工作量大 （三）前瞻性培训需求评估模型 为工作变化而作准备的需求 特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或 跳槽 （四）三维培训需求分析模型 基于方位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法 特点：客观准确的分析需求，普遍性，为后期计划提供依据，但复杂，成本高简述基于培训需求分析的培训工程设计的程序和方法（一）明确员工培训目的 （二）对培训需求分析结果的有效整合 综合企业和员工双方需求，形成一份分析报告以及有针对性的培训方案 （三）界定清晰的培训目标 让培训者了解到自己要做什么，以及达到的

13、目标 （四）制定培训工程计划和培训方案 1.培训目标对受训者传达的意图 2.组织对受训者的希望 3.受训者将目标与自身结合 （五）培训工程计划的沟通和确认 获得有关部门，经管者，员工的支持，且说明报告的内容 简述培训有效性评估的含义、作用和内容，培训效果评估的一般程序 培训有效性评估含义： 指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的难度 培训有效性评估的作用：1.从企业培训的一般角度:培训作用，人本身学习，改 进培训，发展培训，培训的费用效益，决策者获得的信息 2.从切也战略角度对培训者的好处，培训者能为组织和成员带来什么 培训有效性评估的内容：1.培训的有效性内容 ：认知成果，技能成果，情感

14、成果，效果性成果和投资净成果。2.培训的有效性信息类型：培训的及时性，培训目标庙宇的合理性，培训课程设置与培训内容安排的适用性，培训教材和选用与开发，培训教师的选派，培训时间的安排，培训场地的选定，受训群体的选择，培训组织与经管状况。培训效果评估的一般程序： 1.评估目标确定 2.评估方案制定 3.评估方案实施 4.评估工作总结 2.培训的有效性信息类型简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效 果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资 回报率计算分析方法培训有效性评估的方法和技术： 1.观察法 2.问卷调查法 3.测试法 4.情景模拟法 5

15、.绩效考核法 6.360 度考核 7.前后对照法 8.时间序列法 9.收益评价法 培训效果评估方案的设计： 1.明确培训评估的目的 2.培训评估方案的制订 3.培训评估信息的收集 4.培训评估信息的整理与分析 5.撰写培训评估方案培训评估效果信息的收集： 1.收集培训效果信息的目的 2.不同类型培训效果信息的采集：主观信息的采集，客观信息的采集，信息之间的对比分析3.培训效果信息的收集渠道：通过资料收集，通过观察收集，通过访问收集，通过调查收集 4.培训评估信息的处理 5.信息收集过程中的沟通技巧 培训效果的跟踪与监控: 1.培训前对培训效果的跟踪与反馈 2.培训中对培训效果的跟踪与反馈 3.

16、培训效果评估 培训效果评估实施的程序： 1.培训效果综合评估要求：明确评估目的，确定评估工程及评估内容，培训评估方式的设计 2.培训效果的评估工具：问卷评估法，360度评估，访谈法，测验法 3.培训效果四层评估的应用：反应层面的评估，学习层面的评估，行为层面的评估，结果层面的评估，培训成本收效的计算简述培训课程设计的基本原则，培训课程设计的程序，以及培训课程的设计策略 培训课程设计的基本原则： 1.根据培训工程的类别和层次确立培训目标 2.充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 培训课程设计的程序： 1.培训课程设计的任务 2.培训课程设计的要素 培训课程的设计策略： 1.基于学习风格的课程

17、设计：主动型学习，反思型学习，理论型学习，应用型学习 2.基于资源整合的课程设计：培训者的选择，对时间和空间的设计，在教材的选择上，提供实际的，先进的，实用的教材，教案技术手段和媒体的应用，培训方法的优选 3.对课程设计效果的事先控制：顷授课内容充满自信，在预定的时间内达到培训目的，控制授课时间，可以应用于各种对象，有利于培训者的自我启发简述培训课程设计的工程和内容，培训教案设计与方案的形成的程序，以及 实施培训教案活动的注意事项培训课程设计的工程和内容： 1.培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析 2.培训教案设计的内容：培训目的的确定，教案策略和教案媒体的选择，教案进度的安排，培训评价的

18、实施 3.撰写培训课程大纲：撰写课程大纲的流程，设计适用的内容，决定内容的优先级，选择授课方式方法4.培训课程价值的评估：课程评估的设计，学员的反映，学员的掌握情况，培训后学员的工作情况，经济效果 5.培训课程材料的设计：1.整理教案资料：整理资料，课题资料，资讯资料，摘要；2.培训课程内容的制作：理论知识，相关案例，测试卷，游戏和课外阅读材料 6.培训课程的修订与更新：确定课程的修订与更新，确定修订流程的范围，公布修订流程，征求变更内容，将修订通知存档，巧妙应答各种建议，培训课程编码。培训教案设计与方案的形成的程序： 1.培训教案设计程序：肯普的教案设计程序，迪克和凯里的教案设计程序，现代常

19、用的教案设计程序 2.形成培训教案方案：确定教案目的，确定教案名称，检查培训内容，确定教案方法，选定教案工具，设计教案方式，分配教案时间实施培训教案活动的注意事项： 1.做好充分准备 2.讲求授课效果 3.动员学员参与 4.预设培训考核简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的基本程序和方 法，以及员工培训组织实施的基本程序和方法各类培训方法的种类和特点：直接传授型培训法 （一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。 实践型培训法 （一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法 参与型培训法 （一）自学； （二）案例研究法；1.案例分析法；2.事件处理法。

20、 （三）头脑风暴法；（四）模拟训练法； （五）敏感性训练法；（六）经管者训练。心理态度型培训法 （一）角色扮演法； （二）拓展训练法； 1、场地拓展训练；2、野外拓展训练 科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训 其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问 选择与应用各类培训方法的基本程序和方法： 1.确定培训活动的领域 2.分析培训方法的试用性 3.根据培训要求优选培训方法 员工培训组织实施的基本程序和方法： 1.培训师的培训与开发 2.培训课程的实施与经管 3.企业员工外部培训的实施简述企业培训制度的内涵和构成，起草与修订培训制度的要求，企业培训制 度的基本结构，以及起草企

21、业各项培训制度的内容企业培训制度的内涵和构成：内涵：即能够直接影响与作用于培训系统及其 活动的各种法律、 规章、 制度及政策总和.构成： 培训服务制度、 入职培训制度、 培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险经管制度 起草与修订培训制度的要求： 1.培训制度的战略性 2.培训制度的长期性 3.培训制度的适用性 企业培训制度的基本结构： 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法4.企业培训制度的核准与实施 5.企业培训制度的结实与修订权限的规定起草企业各项培训制度的内容： 1.培训服务制度 2.入职培训制度 （1）意义和目的（

22、2）人员界定（3）特殊情况的解决措施 （4）主要责任区（5）基本要求（6）培训方法 3.培训激励制度 （1）任职资格要求（2）业绩考核规范（3）晋升规定（4）分配原则 4.培训考核制度 （1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织 （3）考核的工程范围（4）考核的规范区分（5）考核的主要方法 （6）考核的评分规范（7）考核结果的简述确认 （8）考核结果的备案（9）考核结果的证明（10）考核结果的使用 5.培训奖惩制度 （1）意义和目的（2）奖惩对象说明（3）认定规范以及奖惩规范 （4）执行组织和程序（5）实施奖惩的执行方式方法 6.培训风险经管制度 （1）劳动关系（2）双方的权利义务和违约责

23、任 （3）明确各自负担的相关事项（4）考虑培训成本的分摊与补偿7.培训档案经管制度 （1）工作范围（2）岗前培训（3）升职晋级培训（4）纪律培训 （5）其它技术性专项培训（6）对外培训（7）考核与评估 （8）人员培训情况（9）培训计划（10）人才培训情况 8.培训经费经管制度 （1）简历健全培训经费经管制度（2）履行培训经费预算决算制度 （3）科学调控培训的规模和速度（4）突出重点 培训服务制度和培训服务协约条款 第四章 绩效经管简述绩效经管系统设计的基本内容 绩效经管系统的设计包括绩效经管制度的设计与绩效经管程序的设计两个部分。绩效经管制度是企业单位组织实施绩效经管活动的准则和行为的规范。绩

24、效 经管程序的设计又有经管的总流程设计和具体考评程序设计两部分。企业绩效经管包括哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点有哪些？（一）准备阶段 1.明确绩效经管的对象，以及各个经管层级的关系（谁来考评，考评谁） 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（考评什么，如何衡量和评价） 3.根据考评的具体方法， 提出企业各类人员的绩效考评要素 （指标） 和规范体系。 （采用什么样的方法） 4.对绩效经管的运行程序、实施步骤提出具体要求（在什么时间做什么事） （二） 实施阶段 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2.收集信息并注意资料的积累。 （三） 考评阶段 1、考评的准确性；2、考评的

25、公正性；3、考评结果的反馈方式；（四）总结阶段 1、对企业绩效经管系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任； 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 （五）应用开发阶段 1、重视考评者绩效经管能力的开发；2、被考评者的绩效开发； 3、绩效经管系统的开发；4、企业组织的绩效开发如何对绩效经管系统进行评估？绩效经管系统的评估： （一）绩效经管系统评估的内容 1.对经管制度的评估 3.对绩效考评指标体系的评估 2.对绩效经管体系的评估 4.对考评全面、全过程的评估（二）绩效经管系统评估的问卷设计 1.基本信息 2.问卷说明 3.主题部分 4.意见征询简述绩效计划的内容、特征及实施流程绩效计划的内

26、容： 是经管者和员工就工作目标和规范达成一致意见，形成契约的过程 绩效计划的特征： 1.绩效计划是一个双向沟通的过程 2.参与和承诺是制定绩效计划的前提 3.绩效计划是关于工作目标和规范的契约绩效计划的实施流程： （一）准备阶段：这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工 （二）沟通阶段 1.沟通环境 2.沟通原则 3.沟通过程（三）形成阶段 1.员工工作目标与企业目标紧密相连 2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改 3.经管人员和员工就员工的主要工作任务等达成了共识4、经管人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并明确经管人员所能提供的支持帮助 5.形成

27、了一个经过双方协商讨论的文档。论述各种绩效考评方法的试用范围和主要特点，以及在应用中应该注意的问 题（一）行为导向型主观考评方法 1.排列法：排列法：简单，费时少，误差小；有局限性 2.选择排列法：便于上级的工作完成以及考评的进行 3.成对比较法：能发现员工的优劣处 4.强制分布法：克服平均主义；层次少，难以比较差别，信息不准确 5.结构师叙述法：简便易行；正确性高；受考评者水平影响可靠性和准确性 （二）行为导向型客观考评方法 1.关键事件法：以事实为依据；时间跨度大；费时费力；能做定性分析，不能作 定量分析；不能具体区分重要性程度，很难用于员工比较。 2.行为锚定等级评定法：费用高；精确；良好的