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1、组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的根底上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以到达组织既定的目标。9.新组织的特点网络化扁平化灵活性全球化多元化10.组织行为学研究方法的分类：以应用广度为原那么的分类其中包括理论性研究、应用性研究、效劳性研究、行动性研究以研究目标为原那么的分类其中包括描述性研究、预测性研究、因果性研究以研究变量的可控性程度分类1文献研究 2案例研究3实际调查研究4实验研究11.研究步骤：明确问题探索和研究有关理论和模式形成假设选择适当的研究方法观察-测试-实验-论证总结和反响12.人性假设理论： “经济人假设，又称X理论。 “社会人假设 自我实现人

2、假设 复杂人假设13. 马斯洛的需要层次理论：人类的需要是按重要性排列的1生理需要:食物、性生活和空气2平安需要：是对有保证得生理和情绪环境的需要住房、穿衣等3社交需要：同社会过程有关的需要爱的需要、情感4尊重需要：包括积极的自我形象和自尊，以及对认可和他人尊重的需要5求知需要：知识、了解、探索事物的需要6求美需要：追求匀称、整齐和美丽的需要7自我实现的需要：包括实现持续成长和个人开展的潜力14.需要：是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。15.动机：把引起个人行为维持该行为并将该行为导向满足某种需要的欲望、愿望，信念等心理因素。16.需要转变为动机的条件有两个：需要到

3、一定程度产生满足需要的愿望；需要对象（目标）确实定。17.人的行为可以分为三类：目标导向行为目标行为间接行为18.动机的特征：原发性、内隐性、实践活动性。19.动机的三种机能：始发机能导向、选择机能强化机能20.鼓励：指的是激发人的动机的心理过程。21.鼓励机制：指鼓励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称。22. 价值观:包含内容和强度两种属性。23.价值观和价值观体系是决定人们的行为的核心因素。24.终极价值观：是一种期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标。25.工具价值观：指的是人们喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。26.感觉是直接作用于人的感觉器官的客观事物的

4、个别属性或个别局部在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个局部在人脑中的反映。共同点：都是直接作用于感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的主观映象都是具体的感性形象。区别：感觉是指人脑对客观事物个别属性的反映。知觉是人脑对客观事物整体的反映。联系：感觉是知觉的成分和根底，知觉是在感觉的根底上产生的。人们通过知觉，有助于对事物整体与全面的认识。27.影响知觉的准确性因素：知觉者主观因素、知觉对象特征、知觉环境的特点主观因素：兴趣和爱好、需要与动机、知识和经历、个性特征知觉对象的特征：人们在知觉事物时，会根据对象的特征进展组织、整合。接近律、相似律、闭锁律、连续律简明性规

5、那么；知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和上下、运动状态、新奇性和重复次数等因素，都会影响知觉的后果；情境因素：情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。感受性是人的感觉灵敏度，在环境作用下发生变化，表现为：适应、比照、敏感化、感受性降低。28.社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。主要包括对人的知觉外部特征、人际知觉、自我知觉、角色知觉等。29.社会知觉的假设干效应：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象；近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响；晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特

6、征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动点盖面；定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈的影响；比照效应是指人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象；与我相似效应投射效应是指人们倾向于喜欢与自己相似的人，它使我们对其他人的知觉产生失真。30.归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。归因理论研究的根本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。第三，行为的期望与预测。根

7、据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。31.价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人根本的信念和判断。32.价值观体系是人们对各种事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。33.价值观对人的行为的影响在管理中的应用首先：组织目标、愿景和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。其次,在组织管理中，要致力组织文化建立，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，努力使组织的所有成员承受并赞赏，提高组织的凝聚力。最后,管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响. 33.态度是指个体对外界事物的一种较为持久而

8、又一致的内在心理和行为倾向。34.态度的心理构造由三种成分构成：认知，情感和意向。35.员工作态度的类型：工作满意度，工作投入，组织承诺，组织公民行为。员工态度测量：态度调查，工作满意度调查，组织承诺测量员工忠诚度36.态度在管理中的应用充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性。运用多种方法定期进展员工态度调查。持续改良与态度有关的分析方法，提升研究广度和深。改善对员工的态度，同时加强对员工的教育。37.人格（个性）personality：个体的比拟稳定的经常影响个体行为并使个体与其他个体有着区别的一系列特征的总和。人格影响因素：遗传，环境，情景。人格的特点： 整体性和层次性、稳定性和

9、可变性、一般性和独特性。38.气质是人典型的，稳定的心理特点，是人天生的，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。类型分为：多血质，黏液质，胆汁质，抑郁质。意义：根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人；合理调整组织构造，增强团队战斗力；做好思想工作。39.性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理状态。40.“大五人格模型 外向性随和性责任心情绪稳定性经历开放性41. 影响组织行为的主要人格特质：控制点；马基雅维里主义；自尊；自我监控；冒险倾向；A型人格。42.能力（ability）：指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。反映个体在某 一工作中完成各种

10、任务的可能性。能力与知识区别： 它们属于不同的范畴。能力是人的个性心理特征，知识是人类社会历史经历的总结和概括； 知识的掌握和能力的开展不是同步的，能力的开展比知识的获得要慢的多，而且不是永远随知识的增长而成正比开展的。能力是在掌握知识过程中形成和开展的；掌握知识又是以一定的能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性43.能力包括：一般能力：观察能力语言能力想象能力记忆能力操作能力思维能力特殊能力指个体从事某种专业活动应具备的能力。44.人的能力存在着个体差异，这种差异可以从量、质、开展三方面加以分析：能力开展水平的差异量能力的类型差异质能力表现早晚的差异45.工作中的能力因素：心理因素，

11、体制能力，实践能力，情绪能力情绪知觉，有效控制，自我鼓励，换位思考，情绪促进。46.能力和组织行为应处理以下问题：制定与业务开展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配团队和领导班子的能力互补有效加强员工能力培训是组织管理的重要内容建立有效的业绩评估和人才选拔制度47. 意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克制各种困难，实现目的的心理过程。研究意志的目的是培养自己良好的意志品质。一般把意志品质归纳为自觉性、果断性、坚持性和自制性。48.兴趣是人积极认识客观事物的心理倾向。兴趣的种类：直接兴趣和间接兴趣，暂时兴趣和持久稳定的兴趣，积极兴趣和

12、消极兴趣。兴趣在人的学习、工作和活动中有重要意义：兴趣可以调动人们认识和活动的积极性；可以提高学习或活动效率；兴趣影响人的工作方向选择；兴趣可以培养。49.情感是在人类社会开展进程中产生的人对一定事物的态度体验。情感的特征：社会性、内心体验和外部反映、实践性。根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种根本形态：心境、热情、激情和应激。情感对组织行为的影响：首先，情感给予我们一种唤醒，激发更为强烈的行为动机。其次，情感在社交中有着广泛而重要的功能。最后，情感会影响一个人的认知过程。50.贝克尔认为，组织承诺是员工随着对组织的“投入的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的

13、心理。默德等认为，组织承诺是“个体对组织的投入与认同程度，它由三局部组成：对组织目标的认同和承受；渴望为组织发挥作用；维持组织成员资格的欲望。梅耶和艾伦：情感承诺个体对组织的认同程度，连续承诺个体为组织连续工作的要求，标准承诺社会标准对个体遵从组织程度的影响51.我国文化背景下，员工组织承诺有五种表现形式；感情承诺、标准承诺、理想承诺、经济承诺和时机承诺。52.影响情感承诺的因素主要有：工作特征、领导/成员关系、角色特征、组织构造特征、个体特征。影响连续承诺的因素有：受教育的程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。影响标准承诺的因素有：对承诺的标准要求、所承受的教育类

14、型、个性特征等。53.组织承诺的形成机制：员工-组织匹配期望满足因果归因组织公平和组织支持回忆性文饰作用组织承诺正当化54.组织承诺对行为的影响一组织承诺对离职的影响二组织承诺对工作绩效的影响三组织承诺对个体行为影响的机制。正面影响远大于负面影响55.组织承诺在管理实践中的应用：通过招聘甄选适宜的员工通过内部晋升来培养情感承诺通过培训和宣传来培养情感承诺通过沟通和支持来培养组织承诺56.群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为标准，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。57.群体可以满足需要：平安需要，情感需要，尊重和认同的需要，完成任务的需要。58.群体的类型：

15、规模大小大型群体、小型群体；群体的构成原那么和方式（正式群体、非正式群体）；群体开发程度开放群体、封闭群体59.群体开展的阶段五阶段模型。形成-震荡-标准化-执行任务-中止阶段连续平衡模型。惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。60.群体角色的种类：自我中心角色、任务角色、维护角色61.群体标准的影响因素：个体特征，群体构成，群体任务，地理环境，组织标准，群体绩效；62.凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。影响因素：态度和目标的一致性，外部的威胁，群体规模，奖酬体制，班组的组合，与外界的关系，群体的绩效，领导作风。作用：满意度，沟通，生产率，群体意识5群体规模：成员在10人以下的群体

16、在执行任务时最为有效。当群体到达一个较大规模时，需要细分。成员为奇数的群体比成员为偶数的群体更受欢送。一个与群体规模有关的最重要的发现是社会惰化。63.群体决策：由多人组成的群体进展的决策。群体决策组成原那么：知识构造上的互补，性格、气质和决策风格上的互补，年龄、性别、所处阶层的合理分布，决策群体的人数群体决策相比个人决策更倾向于冒险群体决策的创新方法-头脑风暴法，德尔菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往型程式化决策术群体思维的特点：顺从性思维，有倾向性的选择信息，盲目乐观情绪，相信群体无所不能，首创精神的假象64.冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或

17、行为上的矛盾。65.减少冲突的策略：设置超级目标，采取行政手段，处理冲突二维模式竞争型，回避型，体谅型，合作型，妥协型66.引起冲突的策略：委托态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组67.团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团体中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。68.团队类型：按照目标和形态：问题解决型，自我管理型团队，跨职能团队；按照组织中发挥的功能：生产效劳团队，行动磋商团队，方案开展团队，建议参与团队69.创立团队的过程：准备工作-创造工作条件-团队形成阶段-提供持续支持70.团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力。上下取决于以下三方面因素： 团队成员的情商水

18、平， 领导者的情商水平，团队成员之间的协调水平。71.怎样提高团队情商？ 提高个人情商；建立有效的冲突管理机制； 提高团队学习能力。72.创立成功的团队：高效团队特征具有对共同目标的信念，对团队有高度的承诺与投入，团队成员有相互信任和依赖感，全力投入协商决策，自由信息沟通，公开表达情感和不同意见，团队解决冲突，离职缺席事故错误抱怨的低发生率。73.创立成功团队注意问题明确团队使命和目标，选择适宜的团队成员，对团队成员培训，设定适当绩效标准，设置合理奖酬体系，培养团队精神和外部支持，有清晰的行为规那么，创造良好团队气氛，保持团队开放和创新74.鼓励理论：内容型鼓励理论过程型鼓励理论行为改造型鼓励

19、理论。内容型鼓励理论是研究鼓励的根底理论，它注重对鼓励的原因需要与起鼓励作用的因素的具体内容进展研究。其中，最著名的当属马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论等。75.马斯洛的需要层次论有两个根本出发点: 一是只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。分为七个层次：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。76.“双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出的。保健因素：生理，平安，社交以及自尊需要。鼓励因素：晋升，褒奖和自我实现需要。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的，只不过马氏的理论是针对需要

20、和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。马斯洛的生理、平安、社交及自尊需要对等于赫茨伯格的保健因素，而受人尊重、褒奖和自我实现那么对等于赫茨伯格的鼓励因素。77.双因素理论的应用：实施鼓励时，注意区别保健因素和鼓励因素合理运用工资、资金等措施，使其产生鼓励作用注意鼓励深度问题。随着温饱问题的解决，内在鼓励的重要性越来越明显。78.过程型鼓励理论是注重研究动机的形成和行为目标的选择，即鼓励过程的理论。其代表性理论有弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论，以及波特劳勒鼓励模式。79.期望理论是美国耶鲁大学教授弗罗姆首先提出的，其根本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项

21、工作或组织目标会帮助他们实现自己的目标，满足自身某方面的需要。鼓励力 = 效价 * 期望 M = V * E这个公式是整个期望理论的核心内容，它指出了影响鼓励力的两个关键因素：效价和期望值。进展鼓励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系。绩效与奖励的关系。奖励与满足个人需要的关系。80.公平理论又称社会比拟理论，它是美国心理学家亚当斯首先提出的。公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其根本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。公平理论相当复杂，原因与个人主观判断有关，与个人所持公平标准有关，与绩效的评定有关。得出启示影响鼓

22、励效果的不仅有报酬的绝对量，还有报酬的相对量；鼓励应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。 81.波特劳勒模式是一综合型的鼓励模式。其主要特点如下努力的动力来自于效价和期望值；工作的实际绩效取决于一个人能力的大小、努力程度以及对所需完成的任务的理解深度；奖励要以绩效为前提，而不是先有奖励后有绩效；鼓励措施是否有效，取决于受鼓励者认为获得的报酬是否公平；满意将导致进一步的努力。82.行为改造型鼓励理论是注重研究鼓励目的的理论，其代表性成果有强化理论、归因理论、挫折理论等强化理论是美国学者斯

23、金纳在对有意识行为特性深入研究的根底上提出来的一种新行为主义理论。根据强化的性质和目的，强化可分为：正强化，即利用强化物奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化，指事先告诉员工某种行为不符合要求，如果出现可能引起不良后果，使员工按规定要求行事，回避不愉快的事情发生；惩罚，用某种今人不快的结果来减弱行为消退，即对行为不施加任何刺激，任其反响频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。启示：依照对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标。及时反响。以正鼓励为主，负鼓励为辅。83.麦克利兰的需要理论：人的高层次需要归纳成就需要，权利需要，归属需要。成就需要与工作绩效

24、关系：高成就需要者独立负责；对工作绩效感兴趣；归属需要和权利需要与管理成功相关；训练激发成就需要。麦克利兰需要理论启示：需要理论相当于马斯洛的自我实现、自尊、社交需要；人员的选拔和安置通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位；对不同需要的人采取不同的鼓励方式，可以取得更好的鼓励效果；可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率84.应用鼓励理论的原那么目标结合原那么物质鼓励与精神鼓励相结合的原那么外在鼓励与内在鼓励相结合的原那么正鼓励与负鼓励相结合的原那么按需鼓励的原那么民主公正的原那么。85.精神鼓励的方法：目标鼓励，内在鼓励，形象鼓励，荣誉鼓励，兴趣鼓励，参与鼓励，感情

25、鼓励，典范鼓励86.构造论：组织是为了到达某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。行为论强调组织员工的协调和协作。系统论更适合于组织变革时使用87.组织环境对组织的影响：提供资源和时机，给予限制。88.组织设计根本矛盾：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。89.组织设计的目的：发挥整体大于局部之和的优势，使有限的人力资源形成最正确的综合效果。90.组织设计的步骤：工作划分目标一致，效率优先建立部门决定管理跨度确定职权关系上下级间职权，直线部门和参谋部门间职权通过组织运行不断修改和完善组织构造91.组织构造是随着社会的开展而开展的。目前常见的组织

26、构造类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体组织构造，以及各种形式的委员会等。92.直线制是一种最简单的集权式组织构造形式，又称军队式构造，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。机关学校企业和医院直线制构造的优点是：构造简单，责权清楚，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理；主要缺点是缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。不利方面是缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员能力缺乏以有效控制时，难以适应业务开展的要求。因此，直线制的适用范围有限，只适合于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。93.职能制是组织内除直线主管外还相

27、应地设置一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在业务范围内向下级下达命令和指示94.直线职能制构造吸取了以上两种构造形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原那么组织的指挥系统；另一套是按专业化原那么组织的管理职能系统。优势这种构造简单直观，符合逻辑。常常带来专业化分工种种好处。各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业培训。职能部门的经理倾向于只承受公司中与自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。劣势对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的

28、人。总经理不堪重负，企业也因此降低了反响速度。部门职能化容易产生专才型管理者财务专家、生产专家，这种趋势使培养经历丰富、负责全面工作的通用型人才如担任总经理增加了难度。不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品构造调整。95.事业部制构造遵循“集中决策，分散经营的总原那么。优点：持续专注地为单元产品负责，对市场反映灵敏，响应迅速总经理卸去局部责任业绩成果容易区分和判断，反过来改善业绩为未来总经理提供一个良好训练基地有利于产品开发，及时调整生产方向有利于专用设备的利用。缺点：事业部之间的资源和活动重叠，降低组织效率发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作事业部经理经理们自行协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制。总经理不再协调、监视事业部日常事务，只关注其盈利情况。96.矩阵制构造的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，矩阵制组织构造主要适用于科研、设计、规划等创新性较强的企