执行力的四大要素Word格式.docx

1、1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大。行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系，员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。而传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。实行人本管理，建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制，创造管理制度与企业文化并重的管理环境，将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上，注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发，最重要的是“理念共享、愿景共建

2、、行为互动、共同发展”。企业目标与员工价值的结合，用企业价值整合员工价值，企业目标=组织目标+员工目标企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？ 一、用能执行的员工 对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位

3、上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。 二、让员工参与其中 为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且

4、，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。 三、建立激励和约束机制 所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实

5、施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。 四、建立完善的员工培训体系 在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只

6、有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。五、建立及时跟进机制 企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风

7、险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是

8、公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。因此，管理者应该充分利用这一心理特点。过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。四，期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、五，制度体系的诊断1、组织结构设计合理吗？2、部门职能划分明确吗？3、岗位设置合理吗？4、定员方案科学吗？5、有完整、明确的职务说明书吗？6、有明确的工作标准吗？7、有科学的绩效考核体系吗？8、有公平合

9、理的分配与奖酬制度吗？9、有配套的员工激励机制吗？10、有责任追踪制度吗？11、能做到人岗匹配动态优化吗？12、员工沟通制度完善吗？13、相应管理制度的健全约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径： 1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到

10、充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。 2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚 。由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大

11、内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。文化体系的诊断1、 企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？3、 接受到什么程度？4、 企业的价值观有代表性的人物吗？5、 这些人物在企业威信真的很高吗？6、 这些价值观念在企业有相应的故 事吗？7、 这些故事在企业流传很广吗？8、 企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制 “

12、管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一主人翁意识的培养 企业雇佣员工的目的就是得到员工的能力，而员工投身企业的目的则是报酬，以及能够体现自身能力的平台。，员工与企业的关系是互用、互惠的关系，通过相互利用达到共同发展。而每位员工都是他（她）所在岗位的主人。企业领导权威强制权1）作用强 制 权：能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害。行 为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。2）适度运用强制权1、人只要受到强制，事实上就处于两难选择之中：任何一个选择都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1 损害24、当损害1损害2时，强制权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害的关系决定的。2、奖励权1）作用机制奖 励 权：能使人发生追随行为的影响力。期望心理追随行为获得奖励就高不就低行为特点：主动、积极。奖励和重用满足组织目标需要的人关注组织目标的人追随3、法定权法 定 权：使人发生角色行为的影响力；承认心理角色行为维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然2）科学运用法定权角色认知 角色定位 角色规范 角色调整心态决定行动，行动决定结果心态决定行动，行动决定结果心态决定行动，行动决定结果领 导 权 威