自学考试06087工程项目管理复习材料Word文档格式.docx

1、工程项目策划的内容：1项目的发展策划，在项目建设前期制定项目开发总体策略的过程，包括项目的构思策划和项目的融资策划；2项目的实施策划；3项目的运营策划。项目构思的产生选择：1项目构思的提出：项目构思：工程项目构思是工程项目建设的基本构想，是项目策划的初始步骤。项目构思的方法：一般机会研究和特定机会研究。2项目的定位：指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。3项目的目标设计：情况分析；问题分析；目标因素的提出；目标系统的建立。4工程项目的定义：可行性研究：是从市场、技术、生产、法律、经济和财力等方面对项目进行全面的策划和论证。可行性研究的主要内容：1建设项目有无必要；2需要多长时间建

2、；3需要多少人力、物力资源；4需要多少资金，能否筹到；5项目经济上是否合理，投资回收期多少年，利润多少？6项目对环境及生态的影响如何？7对国名经济发展影响如何？对社会人文发展影响如何？工程项目管理规划：对项目管理的各项工作进行综合性的、完整的、全面的总体规划。工程项目管理规划的分类：1有施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得施工权；2获得工程后，由项目经理组织编制项目管理实施规划。工程项目的承发包体制：工程项目主要的分标方式：1平行分包：业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合同对业主负责；2总包：适用于业主方的管理水平低、专业人员数量不够，而业主方对

3、承包商有比较了解的情况；3介于平行分包和总包之间的一种模式；4 CM模式：业主把项目管理的内容，通过合同法是委托给一家项目管理公司（CM单位），由CM单位对工程进行全过程的管理（CM模式分为：代理型CM模式和非代理型CM模式）。工程项目政府监督管理的特点：权威性、强制性和综合性。工程项目政府监督的管理职能：1建立和完善工程质量管理方法；2建立和落实工程质量责任制；3建立和落实施工安全责任制；4建设活动主体资格的管理；5工程承发包市场管理；6控制工程建设程序。建设工程监理：指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章和标砖

4、规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程建设项目管理活动。建设工程监理的性质：服务性、科学性、独立性、公正性。建设工程监理的作用：1有利于提高建设工程投资的科学化；2有利于规范参与工程投资决策的科学化；3有利于保证建设工程质量和使用安全；4有利于提高建设工程的投资效益和社会效益。工程监理企业：指取得工程监理企业资质证书并从事工程建设监理工作的经济组织，说监理工程师的执业机构，公司之建立企业具有法人资格。监理工程师：只在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格，取得监理工程师执业XX书，并经注册取得监理工程师注册证书，从事建设工程监理的专业人员。监理人员分类：1总监理工程师：负责

5、委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，具有三年以上同类监理经验的监理工程师担任。2总监理工程师代表：代表总监理工程师行使部分职责和权利的项目监理机构中的监理工程师，具有两年以上同类监理经验的监理工程师担任。3专业监理工程师：根据建立岗位负责和总监理工程师指令，负责实施某一专业或某一方面的监理工作，具有相应文件签发权的监理工程师，具有一年以上同类监理经验的监理工程师担任。4监理员：具有工程相关知识，从事具体监理工作的监理人员。监理工程师的素质：1复合型的知识结构和丰富的工程建设实践经验；2良好的品德和职业道德。3健康的体魄和充沛的精力。建设监理工作文件是指：监理大纲、监理规划和监

6、理实施细则。监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系：_由监理单位指派人员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃编写监理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细则。即大纲是规划编写时的依据；规划是细则编制时的依据。区别：监理大纲是在投标时提供给业主的文件，是投标文件的组成部分；监理规划是中标后编写的整个监理工作的指导性文件；监理细则是分部、分项工程开工前根据承包商编制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。组织：为了使系统达到特定的目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。工程项目组织：指未完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的

7、组织。组织构成因素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。组织结构：指对工作如何进行分工、分组和协调的活动。组织结构设计：对组织结构和组织结构设计的过程，目的是提高组织活动的效能。组织结构设计六项基本原则：1工作专业化与协作统一；2才职相称；3命令链；4管理跨度与管理层次相统一；5集权与分权统一；6正规化。组织机构活动基本原理：1要素有用性原理；2动态相关性原理；3主观能动性原理；4规律效应性原理。组织机构设置原则：1目的性原则；2精干高效原则；3业务系统化管理原则；4弹性和流动性原则。常见的组织结构模式：直线式项目组织；职能式项目组织了；矩阵式项目组织。直线式项目组织、职能式项目组织了、矩

8、阵式项目组织的组织形式和优缺点：1直线式项目组织-组织形式：权力系统至上而下形成直线控制，权责分明，适合独立的项目和单个中小型工程项目。优点：保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直线职权，一般不能越级下达指令；具有独特的项目组织优点。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用；项目经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间

9、信息流通的速度和质量；企业各项间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难；在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多分级分包，进而造成组织层次的增加。2职能式项目组织-组织形式：项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大程度的发挥人员的专业才能；如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。项目信息传递途径不畅；工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令；不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在

10、一定的困难；职能部门直接对工作部分下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。3矩阵式项目组织-组织形式：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才全面培养。在项目上力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响；管理人员如果身兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼；双重领导；由于矩阵组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，知识信息更组和失真

11、。人力资源管理的主要任务：1组织和人力资源规划；2人员的招聘和选择；3管理项目成员的工作；4团队建设。项目经理：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。项目经理的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。项目经理的地位：（在项目施工中具有中心地位）1施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人；2施工项目经理是施工责、权、利的主体；3施工项目经理是各种信息的集散中心；4施工项目经理是协调各方面关系的

12、桥梁和纽带。建造师：建造师执业制度：建造师分为一级建造师和二级建造师。建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前3个月，持证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。在注册有效期内，变更执业单位这，应当及时办理变更手续。建造师的执业范围：1担任建设工程项目施工的项目经理；2从事其他施工活动的管理工作；3法律、行政法规获国务院建设性省主管部门规定的其他业务。建造师与项目经理的区别：建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对

13、自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。组织协调：以一定的组织形式、手段和方法，对项目中长生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。工程项目建设协调管理：“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有活动及力量进行连结、联合和协和的工作。组织协调范围：系统内部协调和系统的外层协调。项目资源管理的任务：依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用的资源按规定的时间、计划的消耗用量供应到制定的地点，并综合降低项目总成本。

14、项目资源管理的内容：项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务技术管理和项目资金管理。项目主要资源需要量计划的在施工总进度计划贬值后编制。1综合劳动力和主要工种劳动力计划；2材料、构建及成品需要量计划；3施工机具需要量计划。项目材料的分类管理：项目材料实行分类管理，施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位外物资部门统一的招标采购，按计划公积项目经理部。一般采用ABC分类法，又称主次因分类法，ABC法大致分为五个步骤：收集数据；统计汇总；编制ABC分析表；ABC分析图；确定重点管理方式。材料的计划与供应管理：项目经理部在开工三天前，影响分公司物资部提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材

15、料名称、规格、型号、数量及进场时间等。分公司物资部门根据项目经理部定期编制项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。建设单位（业主）供应材料，有风公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。材料的验收：进场材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；进入现场的材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经鉴定不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。对进场材料发现质量不合格，应作出表示，按公司程序文件规定，挂上“

16、不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。材料的使用保管：凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖城垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好、道路畅通、进出方便。应建立材料使用台账，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。材料的统计与核算：项目材料子项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。1项目承包工程材料消耗表；2项目承包工程主材

17、预算与消耗对比表；4项目承包对周转材料摊销情报表；5建立材料耗用情况数据库。材料采购管理：1材料招标：招标分为公开招标和邀请招标，一般施工单位的物资采购招标采用邀请招标的方式；2材料的开标、评标和中标。开标应由招标评审小组组长主持，内部开标，应当在招投标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间进行。评标由招标人组建的物资采购招标评审小组根据评审标准负责进行。评审小组兴国综合评审，确定中标人后，会签“物资采购招标评审会签表”，确认中标结果。材料质量控制的要点：1掌握材料信息，优选供货厂家；2合理组织材料供应，确保施工正常进行；3合理的组织材料使用，减少材料的损失；4加强材料检查验收，严把材料质量

18、关；5要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。材料质量控制的内容：1材料质量的标准；2材料质量检验的目的；3材料质量的检验方法；4材料质量的检验程度；5材料质量的检验项目；6材料质量的检验取样；7材料抽样检验的判断；8材料质量检验的标准。项目机械设备的获取：项目机械来源：1从企业设备租赁公司租用的施工机械设备；2从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；3分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；4企业新购的施工机械设备。项目经理部机械设备管理的主要工作：项目经理部应项目施工金的计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械

19、设备在使用中应做好维护和管理。项目经理部应采取技术、经济、组织、核同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。施工项目应建立项目机械设备台帐，对使用的机械设备进行单机、机组核算。机械设备的优化配置：依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度机械设备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进的控制。设备配置要力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。设备选型应按实物工程数量、施工条件、技术力量、配置

20、动力与生产能力相适应。设备配备应选择整机性能好、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备。机械设备安全管理：机械设备有如是用前必须按照原厂使用说明书的要求和建设部JGJ3486建筑机械技术试验规章规定进行试运转，并填写实验记录，试验合格，办理验收交接手续后方可使用。机械设备的特种作业人员必须吃当地政府主管部门认可的有效操作证，才能上岗、机械设备各种安全开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠。机械设备胖应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。主要机械设备人员、指挥人员必须持上岗证。开展机械安全教育和安全检查。发生机械设备事故应及时报告，并保护现场。机械设备的成本核算：随时掌握机械设备完成单位

21、产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。施工机械选用的质量控制：机械设备的使用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作等三方面予以控制。进度：将项目的工期、成本、资源等有机的结合起来，能全面反映项目各活动的进展情况。进度管理的目的：按期完工，其总目标和供气管理是一致的，但在进度管理过程中，它不仅追求时间上的一致，而且追求劳动效率的一致。工期：指工程从开工起到完成合同规定的全部内容，达到竣工验收标准所经历的时间，以天数表示。进度与工期的区别与联系（关系）：工期作为进度的一个指标，进度管理

22、首先表现为工期管理，有效地工期管理才能达到有效的进度管理。但不能制用工起来表达进度。那是不全面的，有可能产生误导。若进度延误了，最终工期目标也不能实现；在项目实施中，对计划有关的活动进行调整，当然工期也会放生变化。项目总进度目标：指整个项目的进度目标，他是在项目决策阶段定义是确定的。项目实施阶段，项目总进度目标包括：1设备准备阶段的工作进度；2设计工作进度；3招标工作进度；4施工前准备工作进度；5工程施工进度；6工程物资采购工作进度；7项目动用前的准备工作进度。总进度纲要的主要内容：1项目实施的总体部署；2总进度规划；3个子系统进度规划；4确定里程碑事件的计划进度目标；5总进度目标实现的条件。

23、工期计划：将确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根据它们之间的内在联系及持续时间，用横道图方法或网络计划进行安排。进度计划系统的类型：1有不同深度的计划构成进度计划系统：总进度计划；项目子系统进度计划；项目子系统中的单位工程进度计划。2有不同功能的计划构成进度计划系统：控制性进度计划；指导性进度计划；是实行进度计划。3有不同项目参与方的计划构成进度计划系统：业主编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工进度计划；采购和供货进度计划。4有不同周期构成的进度计划：五年建设进度计划；年度、季度、月度、旬和周进度计划。施工项目进度计划编制的依据：1施工合同；2施工进度目标；3工期定额；4有关技

24、术经验资料；5施工不属于主要工程施工方案。施工项目进度计划的编制步骤：1收集编制依据；2确定进度编制目标；3计算工程量；4确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；5安排各单位工程的大姐关系；6编制施工总进度计划表；7编制说明书。流水施工：工程项目组织实施的一种管理形式，就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法。流水施工组织方式：将拟建工程项目的整个建造活动分解成若干个施工过程，可以是若干工作性质不相同的部分、分项工程或工序；同时将拟建工程项目在平面上划分成若干个劳动量大致相同的施工段；在竖向上为了满足操作需要，往往需要划分成若干个施工层；按照施工过程

25、分别建立相应的专业工作队，各专业工作队按照一定的施工顺序投入施工，依次地、连续地在各施工层各施工段上按规定的时间完成各自的施工任务，保证拟建工程项目的施工全过程在时间上、空间商，有节奏、连续、均匀地进行下去，直到完成全部施工任务。横道图进度计划法：他的横向坐标是时间标尺，个工作的进度线与之相对应，这种表达方式简便直观、易于管理使用，依据它直接进行统计计算可得到资源需要量计划。横道图的局限性：工作之间的逻辑关系表达比清楚，不能确定关键工作，不能充分利用计算机。所以，它适用于一些简单的小项目；适用于工作划分很大的总进度计划；适用于工程活动及其相互关系还分析得很不清楚的项目初期的总体计划。网络图：用

26、箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法。工程网络计划类型：1双代号网络计划以箭线以及两端节点的编号表示工作的网络图。2双代号是表网络图时间坐标为尺度编制的双代号网络图。3单代号网络图节点机器编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。4单代号搭接网络计划之前后工作之间有多种逻辑关系的肯定型单代号网络图。网络经济化技术的特点：1网络计划把计划个工作哦的逻辑关系表达非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一个工程流量图。2通过网络分析，能够

27、给项目组织者提供丰富的信息。3十分清晰的判明关键工作。4很方便的进行了工期、成本和资源的优化。5网络计划方法有很普遍的适用性，特别对于大型的项目更显出它的优越性。关键线路：从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即为关键线路。工作总时差：在不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。工程项目的进度计划的检查方法：1横道图检查（1）匀速进展横道线比较法：在计划图中标出检查日期；在检查收集的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方；比较分析实际进度与计划进度：a双线右端与检查日期相适合，表明实际进度与计划进度相一致.b双线右端落在

28、检查日期左侧，表明实际进度拖后.c双线右端落在检查日期右侧，表明实际进度超前。（2）双比例单侧横道比较法。 2实际进度前锋线检查：前锋线比较法主要适用于双带号识标网络图计划及横道图进度计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查的时点为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差。当某工作前锋点落在检查日期左侧，表明实际进度拖延；当该前锋点在检查日期右侧，表明实际进度超前。3利用网络计划检查：（1）双代号网络计划“切割线”检查；（2）单代号网络计划检查。4利用“香蕉”曲线图检查。“香蕉”曲线检查法：“香蕉”曲线是两种S曲线组合成的闭合曲

29、线，其一是以网络计划中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S曲线，成为ES曲线；其二是以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S曲线，称为LS曲线。检查方法是：当计划进行到时间t1时，累计完成的实际任务量记录在M点。这个进度比最早时间计划曲线（ES）的要求完成C1=OC1OC；比最迟时间计划曲线（LS曲线）的要求多完成C2=OCOC2。由于由于它的进度比最迟时间要求提前，故不会影响总工期，只要控制的好，有可能提前t1=Ot1-Ot3完成全部计划任务。进度计划检查内容：1检查其内实际完成和累计完成工程量；2实际参加施工劳动力、机械数量与计划数；3窝工天数、窝工机械台班数及其原因分析；4进度偏差情况；5进度管理情况；6影响进度的原因及分析。进度计划检查报告（进度报告）：通过进度计划检查，项目组织者应定期向上级提供进度计划执行情况检查报告，即进度报告。进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势以最简练的书面形式提供给上一级管理部门或业务