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1、4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。法约尔还提出一般管理的14条原则： 1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率；2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制；4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令；5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；7）

2、报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权；9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上；11）公平，在管理上必须善意与公道结合；12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利；13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力；14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和

3、协作的气氛。另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。4、简述霍桑试验经过及其成果。（P34）该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（19241927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（19281931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中

4、的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（19311932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了工业文明中人的问题一书，阐述了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。5、管理者如何进行有效的沟通。（P252）1）配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。2）有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地

5、得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。3）通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。4）巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5）简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织

6、的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过

7、后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。8、简述古典决策理论的主要内容。（P104）古典决策理论又称为规范决策理论，是

8、基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现

9、实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。10、简述决策与计划的区别与联系。（P92）决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策

10、是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来

11、，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。11、简述目标管理的过程。（P94）（1）制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；（4）评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；（5）实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动

12、效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。12、目标管理遵循的原则有哪些？1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任；2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力；3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。13、解释SWOT分析法。（P152）SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（s

13、trengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会

14、和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。14、简述战略管理的过程。（P137）战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。战略实施：将战略转化为行动；战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）（1）沟通过程中的障碍：指发

15、送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。16、企业文化的作用是什么？（P80）组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意；（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样

16、化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。17、举例说明组织文化的常见形式。（P78）1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织

17、便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。18、团队建设的原则有哪些？1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务；3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度；4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力；5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团

18、队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺

19、乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。20、人力资源管理有哪些职能？（P195）基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。2

20、1、职业生涯规划划分的阶段？（P226）1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可

21、能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注

22、重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率；3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好；6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地；7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、

23、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5）智慧：领导

24、者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。24、评价马斯洛的需要层次理论。（P290）马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未

25、满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。25、如何利用期望理论和公平理

26、论进行薪酬设计？（P292，P293，P314）期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平

27、与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。26、试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270，P272，P286）（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气；5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而

28、提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。27、有效控制应坚持哪些基本原则？（P

29、329）适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。28、简述控制在管理中的作用。（P322）控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，