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1、 ? 附件1：参考四川康业职位体系图。 附件2：参考四川康业职位等级架构图。 第二章 职位等级架构实施三步法 三、岗位责任：职位等级架构图设置的三步法 1. 第一步：分层-将公司所有岗位分成若干层级： 分层的宽带原则： 每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望。例如：四川康业职位等级 架构图中，经理级别、副总级别。 操作步骤： ? 确定公司的职位体系图（组织结构图）。 案例：某公司的职位等级架构 将公司所有岗位分为以下7个层次，如下所示： 什么是基准岗位： 在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就 是基准岗位。 代表性：选取最代表企业特

2、质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考核和分析，以便薪资体系能够满 足重要岗位的激励机制。 全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。 在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为： 3. 第三步：评分、分级-对在同一层的员工进行评分、分级。2. 第二步：选取基准岗位-在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位。 评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）说明： 本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素； 本表限于在一个层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参考分，介

3、于中间的可以打其他分值，也可以打零分。 建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。 打分表（目的是给在同一层的员工进行评分，并依据分数高低进行分级） 以7人为例 排序结果出来后，我们按照正态分布分别分五个级别：1人最高，1人次高，3人中等，1 人次低，1人最低。 当被评人数超过7人后，五等的百分比分别为：5%、10%、70%、10%、5%。 第二部分 在公司经营方针下明确权责 第一章 明确公司经营方针 绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司的业绩仍然不佳。一、经营方针是一家公司最明确的是非界限！ 二、什么是公司的经营方针 公司经营方针，就是一家公司经营管理过程中

4、最明确的是非界限。“什么是对的，什么是错的”，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的”。就是说，凡是与经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的。公司或总经理就一定会做出相应的惩罚。 三、经营方针的作用 经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想，目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据。 案例：麦当劳：清洁工（查理*贝尔）为什么能成为CEO？-只要与经营方针相一致的就会被鼓励 第二章 明确部门目标和结果 公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据。 一、明确工作目标至少能提高50%的效率！ 二、设定目标的三

5、大问题 1. 工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个。 2. 每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。 3. 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。 三、明确结果的两大要点 1. 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。 2. 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。 四、案例： 附件3：新力光源总裁办权责说明书 第三章 岗位贡献说明书（岗位说明书） 一、定义 岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。 二、制定岗位贡献说明书的两大

6、要点 1. 明确岗位的工作贡献-不看苦劳看功劳 ? 描述了该岗位的工作成果而非职责。 不是告诉你应该怎样做，而是告诉你做到哪些才有功劳。 2. 制定选拔要点-要点要求、底线要求和附加要求 重点要求：20%的能力产生了80%的工作贡献，这20%的能力就是重点要求。 底线要求：底线要求是候选人必须具备的条件，否则将直接淘汰出局。 附加要求：可供选择的辅助性选拔条件。人力资源总监助理（副总）的岗位贡献说明书 直接下属 间接下属 晋升方向轮换岗位 第二部 关键业绩指标 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的 一、核心理念 1. KPI（关键业绩指标）法符合一个重要的原理-“二八原理”。在一个企业的

7、价值创造过程中， 存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 2. 必须抓住20%的关键行为，为之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3. KPI（关键业绩指标）设计：千斤重担人人挑，人人头上有指标。篇二：全套公司绩效考核办法（附表格） 全套公司绩效考核办法（附表格） 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10作为绩效考

8、核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪128010；置业顾问考核工资标准为：基本工资10。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三

9、部分组成，详见下页图表1。图表 1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100发放，并按本人当月考核工资标准

10、的10另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情

11、况（70）、执行力（10）、下属督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月部门月度工作计划表（

12、详见附件2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写员工月度工作考核表（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表（详见附件5），交分管领

13、导评定； 3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报员工月度考核汇总表（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报员工年度考核汇总表（详见附件8）和部门年度考核汇总表（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部

14、门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于XX年8月起执行。 （三）本办法由综合部负责解释。 附件1：员工月度工作计划表 年月部员工工作计划表 姓名： 岗位： 填报时间：年 2、本表随员工绩效考核表一起上交。附件2：部门月度工作计划表 填 年月部工作计划表 报人 ： 篇三：公司员工绩效考核方案 公司员工绩效考核方案 XX年7月 目录 第一条 考核目的、原则和对象 . 2 二、考核原则 . 2 三

15、、考核范围 . 2 第二条 考核方式 . 3 一、部门、下属子（分）公司评分 . 3 二、岗位评分 . 3 三、评分方式 . 4 第三条 考核安排 . 8 一、考核小组 . 8 二、考核时间 . 8 三、考核注意事项 . 8 四、考核面谈 . 8 五、考核结果反馈 . 9 六、考核结果运用 . 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则

16、（一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属

17、子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定

18、，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。表1. _岗位_年工作计划 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，

19、允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （二）一般工作人员评分方式 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 表2.子公司一般管理人员考核评价表