交叉绩效考核Word格式文档下载.docx

1、1、分公司交叉销售绩效考核以分公司交叉销售年度任务指标达成率为主要依据，以交叉销售保费收入在分公司整体保费收入中的占比作为加项，以“总部17条”落实情况作为减项综合评定。2、分公司交叉销售具体责任人、关联责任人的考核-绩效奖励=总经理标准绩效年薪a1X1Y+当a为正值时，X1适用正号，Y适用负号；当a为负值时，X1适用负号，Y适用正号。其中，a为交叉销售绩效考核调整系数、X1为分公司保费占比调整系数，最高值为10%、Y为“总部17”专项调整系数，最高值为10%。3、交叉销售绩效考核调整系数（a）根据职场销售团队交叉销售年度任务指标实际达成情况确定，具体调整比例如下：4、分公司保费占比调整系数（

2、X1）根据分公司年度交叉销售保费收入在分公司整体保费收入的占比确定，具体调整比例如下：5、产、寿险分公司定期联合开展“总部17条”专项调查，通过产、寿互评，追踪具体落实情况。“总部17条”专项调整系数根据寿险分公司给出的年终测评结果确定，具体调整比例如下：其中，职场达标率的计算依据为产、寿险分公司共同确定的进驻清单列明的一级营销职场。分公司渠道部应根据“产9条”的落实条数对进驻职场的专员予以考核。6、分公司交叉销售年度任务指标达成率的计算依据为整合数据平台（idS）提供、并经寿险总公司确认的入账保费。7、分公司人力资源部负责交叉销售年度绩效考核结果通报和具体责任人（总经理）、关联责任人（总经理

3、）绩效奖励发放。8、本办法解释权归分公司人力资源部和渠道部。9、本办法自20XX年1月1日起执行。篇二：绩效考核实施办法绩效考核实施办法（试行）一、原则通过建立严格的考核制度、优质优酬的激励机制，将业绩、贡献与待遇挂钩，能力、才干与岗位职务挂钩，通过公平、公正、公开的考核，做到奖罚分明，增强教职工的工作责任心，提高工作积极性。二、考核项目（一）月预发绩效；（二）期末绩效奖。三、考核范围全体在职在岗教职工。四、考核内容由五个部分组成：（一）部门（系部）岗位工作职责。根据各部门（系部）对照各岗位的岗位职责，对部门（系部）成员履行职责、按时完成任务、工作质量等情况进行考核。（二）绩效考核通用扣分细则

4、（附件1）。各部门（系部）对照细则进行考核评分。（三）绩效考核一票否决细则（附件2）。（四）教学事故认定。因任课教师、教学辅助人员、教学管理人员（部门）以及为教学服务的各部门工作人员的直接或间接责任，导致影响正常教学秩序、教学进程和教学质量等消极后果的事件的责任人，对照教学事故认定标准（附件3）进行考核。（五）学生工作责任事故认定。在开展学生工作中，学生工作人员（含学工部、学生处、团委和系部的中层干部、学生专职干事、团总支书记、辅导员、班导师、班主任）、教师及相关处室的人员未尽到责任而出现的各类学生事故的，对照学生工作责任事故认定标准对责任人进行考核（附件4）。五、考核人员组成（一）成立学院考

5、核领导小组，由院领导组成：组长：范莉莎、张毅组员：唐明生、林朝现、左超能、龙陵英（二）每个部门（系部）成立考核小组，由2-5人组成。成员多的部门（系部），考核小组成员每月进行轮换。六、考核形式和程序1、部门（系部）自评：绩效分总分为100分，每月由部门（系部）对本部门（系部）成员进行考核评分，对照考核内容进行评分，填写绩效考核自评表（附件5）。2、交叉考核：每个部门（系部）都要对其他部门进行考核。对发现有违反考核内容的，或对其他部门（系部）的工作提出疑问，认为存在工作失误的，以及因其他部门（系部）没有认真履行职责影响本部门工作开展的，则必须将情况如实填写在绩效考核交叉考核表（附件6）上，否则扣

6、这两个部门（系部）考核小组组长的责任分。3、由各部门（系部）将绩效考核自评表、交叉考核表报主管院领导审核签字。4、各部门（系部）将绩效考核自评表、交叉考核表交院组织人事处汇总，由组织人事处将绩效考核汇总表报学院考核领导小组审批，5、组织人事处将绩效考核汇总表（附件7）在院务公开栏上公示，公示期三天。七、时间要求：各部门（系部）于每月3日前将绩效考核自评表、交叉考核表交院组织人事处汇总，组织人事处于每月5日前报学院领导审批，每月6日前将绩效考核汇总表贴在院务公开栏上公示。附：1.绩效考核通用扣分细则2.绩效考核一票否决细则3教学事故认定标准4.学生工作责任事故认定标准5.绩效考核自评表6.绩效考

7、核交叉考核表7.绩效考核汇总表柳州城市职业学院二八年四月一日附件1：绩效考核通用扣分细则附件2：绩效考核一票否决细则附件3：教学事故认定标准篇三：什么是绩效考核绩效考核概念.1绩效考核的内容及目的.1绩效考核的应用.2绩效考评的形式.2按考评结果的表现形式分类.3绩效考核方法.3绩效考核周期的概念.4确定绩效考核周期的方法.4基本原则.4“三重一轻”原则.5总则.5绩效管理流程.6绩效考核.6考核内容.7考核的流程.8绩效考核六步走.9企业实施绩效考核应具备的条件.10应注意的问题.11绩效考核的误差.14三种典型的绩效考核模式.15如何正确的操作绩效考核.18绩效考核概念绩效考核（perfo

8、rmanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩

9、效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在

10、人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能

11、消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常

12、常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（alternativeRankingmethod，aRm）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对

13、考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（Pairedcomparisonmethod，Pcm）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法（Forceddistributionmethod，Fdm）

14、：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（criticalincidentmethod，cim）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（BehaviorallyanchoredRatingScale，BaRS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法

15、（managementbyobjectives，mBo）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360考核法：又称交叉考核（PiV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方

16、法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩

17、效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用

18、。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能

19、。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和

20、感情色彩。7、反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定

21、的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。总则（一）目的1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。3通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。（二）适用范围公司所有人员，但下列人员除外。1公司总经理2临时工、小时工3在