中国汽车物流发展现状分析Word文档格式.docx

1、目前中国物流方面的成本占中国 2004年生产总值的21.3 %,日本为12% ,美国仅为9.9%。据对美国物流业的 统计与分析，以运输为主的物流企业平均资产回报率为 8.3% （IRR）, 仓储为7.1%，综合服务为14.8%。中国大部分汽车物流企业的资产 回报率为1%左右。我国车辆运输成本是欧洲或美国的 3倍，全国运 输汽车空驶率约37%，其中汽车物流企业车辆运输空驶率达 37-40% 之间，存在着回程空驶资源浪费、运输成本高等问题。这意味着中国 汽车物流供应商必须进一步帮助客户降低成本， 并同时为客户提供更 多的增值服务，才能赢得客户的满意、尊敬和信赖，从而进一步提升 企业的竞争力。华宇物

2、流网（三） 低成本战略已成为中国汽车物流业需要解决的主要问题第三方物流在整个物流市场中占的比例日本为 80%，美国为57%，而中国仅为18%，所以在中国第三方物流程度不高、 浪费巨大、 物流成本居高不下已成为制约我国汽车物流业未来发展的主要问题。 因此，我国汽车物流企业在降低成本方面的战略思考， 一是要设法降低库存，优化供应链配送信息管理和调控， 减少供应链配送体系不增 值部分，削减不必要的成本，尽量减少中间环节，通过物流网络优化 和信息技术系统建设和管理，帮助客户实现零库存是降低物流成本的 必由之路。二是要加速实施全球标准化体系管理。 这主要反映在中国 汽车物流企业主要是由四种形式构成： 从

3、传统的国营运输企业介入 仓储等物流领域转变而来从汽车制造企业中分离出来拥有地皮 的单位利用地主之宜在仓库或物流园区基础上逐步涉及其它物流业 务。中外合资企业的汽车物流企业（例：安吉天地汽车物流有限公 司、安吉日邮汽车运输有限公司等）。从总体上来看，国内汽车物流 企业提供的物流服务，多限于简单的仓储，运输环节、服务功能比较 单一，管理体制也过于粗放，其基础管理标准与国外汽车物流企业的 管理体系存在很大差距，尤其是汽车物流标准化体系工作滞后， 汽车 物流的技术标准和基础管理、服务规范及运输工具、装备等均未形成 统一标准，一旦供应链环节出现问题，往往显得无所适从，造成顾客 抱怨。致使物流企业信誉低，

4、成本高，市场流失的风险大，笔者现供 职的物流公司在这方面有惨重的教训。因此中国汽车物流企业必须建 立一个有效的标准化体系平台，把法律法规体系，基础技术标准，基 础管理标准体系和工作标准体系整合到供应链管理系统是提高物流 服务运作水平和运作效率的有效途径， 并通过动员众多的生产商、物 流服务商，实现良性互动来体现供应链与物流管理价值。 三是要进一 步改善服务质量。全球经济一体化和新兴市场不断涌现，迫使各企业 在全球范围内销售更多的产品，同时不断寻找更为便宜的生产原料。发达国家正把制造业转移到那些拥有更多低成本的国家， 使得货物流动更为频繁，从而全面加速供应链的形成给中国汽车物流供应商带来 了更多

5、的商机，同时也带来了更高的要求。更为复杂的物流需求和更 高的服务质量要求，因此所有的中国现代物流公司都要彻底抛弃重业 务轻质量的传统价值观，真正树立起质量至上，永远至上的全新物流 服务价值意识上来，否则中国现代汽车物流公司将无法继续生存下 去，因此必须全面改善服务质量。四是降低汽车物流成本的主要措施。 减少等待时间，加强仓库与运输的团队合作，加强客户、调度、驾 驶员之间的沟通和协作。做到资源共享，实施战略联盟，加强集货 回程的匹配，提高车辆利用率。改善驾驶员工资、提高福利后的成 本消化，推行精益生产方式，实施驾驶员作业平衡分析，实施全员运 输设备维护，提高人员的劳动生产率。加快仓库收货速度，建

6、立快 速收货流程。简化质量交接流程，加快速度。改变物流调度模式， 降低装卸时间、交接、验收。避免重复检验。布局优化仓库，加快 仓储吞吐量、周转率，构建资源信息共享平台。实施大量培训，积 极引进和培养国际汽车物流人才，加快物流人才队伍建设。 华宇物二、中国汽车物流未来发展前景（一）国内外汽车物流市场竞争分析2005年对于中国的汽车物流业务将是最具挑战的一年，市场竞 争日趋激烈。2005年3月全球最大的汽车物流服务供应商之一的 T NT集团宣布将其旗舰版物流解决方案 Matrix运输管理系统引入中 国，旨在帮助TNT的客户和业务伙伴提高物流方面的能力和效率。 该系统将专注于汽车物流关键技术。这意味

7、着TNT开始分食”通用汽 车在华的物流业务。 在国内汽车物流市场中，中国汽车物流企业已 经面临着一个国际化汽车物流的激烈竞争环境。例： Excel英运物流公司将其负责接收来自欧洲、北美和亚洲的伟士通货物运输到中国， 安排所有的国际货运、报关并将其货物运往其在中国的仓库和工厂， 竞争优势在仓储管理，在华客户主要为伟士通。Schenker全球货运公司在中国有23家办事处，不仅为客户提供 海陆空运输服务，同时也为客户提供综合物流解决方案和全球供应链 管理，竞争优势主要体现在国际性的海运网络，在华主要客户为 SVW部分海运。随着我国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景 也显得格外诱人，国内第三方汽车

8、物流企业也获得了长足的发展。 其中有代表性的是：富田-日本仓储运（广州）有限公司，主要客户广 州本田，竞争优势在于信息管理技术、稳定的客户。重庆长安民生物流，海运方面由美国总统轮船公司提供远洋运输 支持，年承运16万辆商品车、汽车零部件及原材料约 77万吨。主 要客户为长安汽车，竞争优势主要体现在管理技术（美国先进的管理 经验及IT系统）、资源优势（由长安、万友集团提供仓储、公路、 铁路运输）和规模优势。安达集团有限公司，现代化管理仓库达 45万平方米，每年吞吐 量30万辆。商品车专用车辆300多辆。主要客户为天津一汽夏利和 神龙汽车。竞争优势主要为管理技术（GPS全球定位系统）。中国远洋物流

9、有限公司总部设在北京，与国外 40多家货运代理企业签订了长期合作协议。在中国国内 29个省市、自治区建立300 多个业务网点，形成了功能齐全的物流网络系统。 主要客户为海南马 自达、一汽大众，竞争优势主要体现在规模、管理技术、稳定的客户 源和区域。安吉天地汽车物流有限公司是目前国内最大的中外合资汽车物流企业，主要从事汽车整车、零部件物流以及相关物流策划、物流技 术咨询、规划、管理、培训等服务，是一家专业化运作、能为客户提 供一体化、技术化、网络化，可靠的独特解决方案的第三方物流供应 商，主要客户包括上海大众、上海通用、上汽通用五菱、华晨金杯、 重庆红岩等，运输车辆共有1639辆驳运车、438节

10、火车皮、5艘江 轮、6艘海轮。2004年该公司的年运输能力已超过100万辆商品车， 年销售收入已达17亿元，主要竞争优势体现在稳定的客户源和区域 以及先进的汽车物流管理技术是建立在以 IS09001:2000/IS014000: 2004/0HSAS18000:1999 为基础的一体化管理体系平台上，整合基 础技术标准、多目标客户的中央调度系统、整车及零部件信息管理系 统、GPS全球定位系统、KPI运作系统以及精益六西格玛技术等，已 形成整车及零部件物流运作管理技术联动平台。综上所述，从国际汽车物流服务产业环境和国内汽车物流服务产业环境分析可知，汽车物流服务是一个朝阳产业，在今后的3-5年内,

11、 在中国乃至亚洲的汽车物流业务的需求还将呈稳定、持续增长趋势。 跨国公司会将更多的业务转向中国并通过外包物流来降低供应链成 本。国内汽车物流企业已清醒地认识到：中国现代汽车物流企业处在 国外汽车物流企业激烈竞争的环境中，2005年我国汽车及零部件未 来将逐步走出国门，将服务延伸海外，发展国际进出口物流的同时积 极参与物流服务国际化经营工程，更加关注于企业自身的持续发展和 培育企业的核心竞争力，是中国现代汽车物流企业家关注的焦点。（二）中国汽车物流发展主流近年来，现代物流管理理念（包括愿景、使命、核心价值观以及 企业发展战略）、方法（包括精益六西格玛供应链管理等）和工具（包 括统计技术工具等）已

12、经在各大汽车物流企业中得到了推广， 众多的 汽车物流分包方一方面期望能进一步降低物流费用，从而降低销售成 本，另一方面又想获得更好的服务来满足客户的需求。 面对这样的形势，中国汽车物流企业应该如何作为呢？加快整合一体化物流供应链技术来提升物流企业的核心竞争力。 目前我国汽车物流未经整合的供应链主要是指原材料及其供应商的 采购库存、包装设计、专用的仓储中心、整车订单系统、零部件的制 造排序、预装配、成组排序、库存管理、厂内物料控制、可回收的料 箱管理、外包装设计与管理以及分拨中心运输、铁路运输、售后配送 等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益， 把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物

13、流服务供应链：原材料入厂包括：预测/MRR供应商采购、采购中心、运输、仓储、 VMI车辆生产信息、成组排序，KPI指标体系被整合后的采购流；零部件上线包 括：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造 信息系统、KPI指标体系被整合后的生产流；整车分拨包括：运输 资源调度/监控、分拨中心运输、分拨中心仓储、库存控制、 KPI 指 标体系被整合后的整车分拨流； 回收及服务包括物料回收、 空料箱 管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、 KPI 指 标体系被整合后市场 /销售/财务流。整合后的一体化物流供应链能给整车企业带来： 战略利益： 使 整车厂集中于核心制造业务，

14、 增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场 反应的速度；财务利益：减少资本性支出，成本透明化、可控化， 降低物流运营成本；营运利益：简化作业环节，缩短交货时间，标 准化运作，物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境。通过整合后的汽车物流供应链来实现降低成本的目的， 积极参与 全球汽车物流服务行业竞争。 从而全面提升我国汽车物流运作管理的 质量和竞争能力。三、中国汽车物流未来发展战略思考 （一）构建与国际一流汽车物流公司接轨的世界级标准化体系平台 2004年 8月 5日经国务院批准国家发改委、商务部等九部委联合印 发关于促进我国现代物流业发展意见明确提出：要建立和完善物 流技术标准化体系是现代物流发展

15、的关键技术。目前我国物流标准化工作滞后于整个汽车工业的生产总量的增 长和现代汽车物流业的发展。 特别是我国汽车物流企业标准化体系平 台的建设尚属起步阶段， 大部分物流企业还未建立标准化体系标准平 台。因此中国汽车物流企业要想在国际竞争环境下找到自己的位置， 就必须加快标准化体系平台的构建， 逐步实现法律法规、 基础技术标 准、基础管理标准和工作标准的管理系统， 并在此基础上推进战略能 力建设、技术能力建设、信息化能力建设、组织能力建设、响应能力 建设、运输与仓储能力建设、业务开发能力建设、流程能力建设为架 构的物流企业核心竞争力体系， 创造差异化的竞争能力； 必须通过整 合组织绩效评价准则，

16、建立起卓越绩效和竞争力体系， 为顾客和相关 方创造价值并使组织持续地获得成功。 今后几年， 我们还将面临越来 越多的国外汽车物流企业的竞争， 因此不断提升中国汽车物流服务质 量和管理水平显得迫在眉睫。（二） 必须实现物流供应链的优化 。 在全球化市场竞争日益激烈的环境下， 汽车工业对交货期的要求 越来越高，对产品和服务的期望越来越高。因此，单一的汽车物流供 应链显然不能满足飞速发展的市场需要， 必须对原有的供应链进行优 化。目前绝大部分物流公司都建立了自己的物流供应链， 但仍处于“ 1 + 1 = 2”或“1 + 12”的物流价值，物流企业首先要管理好企业自身，即整合 自身的服务设计、供应、订

17、单执行、运输、库存等各个物流环节，按 照“链”的特性构建完善的供应链，建立系统之间的协作，将企业内 部的整车及零部件物流业务流程同顾客、分供方、相关方、顾客的顾 客之间的业务流程有机地连接在一起， 并优化整车物流网络、 路径规 划、仓储、RDCf理模式、运输、市场、技术系统（含调度、订单等） 和零部件物流（送货方式、引进精益六西格玛技术模型控制技术等） 共享有关信息、缩短距离、提高业务运作及决策的准确性与快速性， 真正实现理念流、方法流、信息流、物流、资金流的同步化、集成化 的有效控制。（三） 实施文化管理与人力资本战略 如果说高质量的服务是物流企业在激烈的竞争环境中制胜的法 宝，那么优秀的企

18、业文化和人力资本则是企业保持竞争力的一个长效 机制。世界各国优秀企业的实践也充分证明了企业文化的重要作用。 在IBM索尼、通用电气以及中国的海尔等众多著名企业的成功过程 中，公司内部强有力的企业文化建设， 无一不对企业竞争力的增强起 到了决定性的作用。中国汽车物流作为一个新型的服务产业， 自身发展尚不规范、 核 心业务尚未形成竞争优势。 因此必须培育适合自己的企业文化， 并自 觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中， 从而产生 巨大的文化管理效能。 通过企业文化的激励机制和内部约束机制把员 工紧紧地团结在一起，使他们的合力、能力和潜力协调一致，为企业 创造最佳的绩效又同时能够把企业

19、的利益和绝大多数员工的利益统起来，在此基础上， 企业就能够形成强大的凝聚力和竞争力。 因此， 加强企业文化建设，是中国现代汽车物流企业的必然选择。 目前，我国物流人才奇缺， 仅仅物流师这个职业的市场需求每年 争。“以岗位分析为基础”的人力资源管理模式已逐步被“以胜任力 为基础” 的人力资本管理模式所取代。主要原因在于：许多从事相 同工作的人， 拥有相同的教育背景和相同的从业经验， 但工作效率的 差异可达 20 倍。也就是说，用二十分之一的人员完成同样的工作量， 正是“胜任力为基础”的人力资本管理的价值所在。多余人员的存在 只能使工作的效率下降，削弱企业的竞争力。此外，衡量一个公司竞 争力高低的

20、另一个重要指标是 “变革”。当变革已经成为一种惯例时， 我们更应该关注的是变革的速度。 因此，人力资本的新挑战应运而生： 如何促使员工快速变革、 如何快速做出变革决策、 如何快速制定出工 作流程以达到快速变革的目的、 如何快速整合变革中的各项资源， 将 职工的积极性、 主动性和创造性调动与激发出来， 把人们的潜在智慧 诱发出来， 使员工的能力得到充分发挥形成合力， 提高各部门和员工 的自主管理能力和自主经营能力， 这都是现代物流企业必须面对并重 点培育的核心竞争力关键因素。（ 四 ）3PL 不是汽车物流发展的终极目标 近年来，中国的汽车物流行业中已经出现了一些有能力为客户提 供集约化、一站式物

21、流服务的第三方物流公司， 即称之为3PL的物流 公司。但随着中国汽车工业的蓬勃发展， 整车物流、零部件入厂物流、 零部件售后物流业务的急剧膨胀， 中国汽车物流业面临着前所未有的 机遇和挑战。在这样的形势下，原先大量的传统物流企业、民营物流 企业等必将通过改革、 合资等方式努力提升自身的竞争力， 使之成为 可以在中国汽车物流业中占一席之地的 3PL 物流公司，已是不可逆转 的发展趋势。但以发展的眼光来看，成为3PL物流公司并不应该是物流企业追 求的终极目标。 随着整车、入厂零部件、售后零部件的需求的小批量、 多样化、准时性、完好性等要求的不断提高，3PL物流公司必将被4PL 物流公司所取代。对4

22、PL物流公司可以“ 1 + 3”模式来表示：1表示 “物流总承包商”，3表示3PL物流公司，概括而言就是以技术和管 理为中心的总承包商把业务分解，然后通过选择合格的3PL物流供应 商，组成完整的物流供应链，并对其实行全过程监控和管理。这种模 式使4PL物流公司把自己的核心竞争力建立在管理与技术方面， 以物流策划技术为核心，整合整车订单系统和制造排序供应链管理规划， 并将多家3PL物流公司纳入自己的管理技术体系中，通过对其设定具 体的关键考核指标和日常监控，来完成物流供应链的有效衔接和运 作。而具体的物流运作则由3PL物流公司负责实施。整个供应链的衔 接则完全通过现代化的信息技术标准化体系的运用

23、，包括 SAP、 WM、SEDI、RFID GPS等，使物流、信息流、资金流等信息得到及时的收 集、分析和反馈，保证供应链的优化和进一步的持续改进得以实施， 这是有效降低汽车物流供应链运作成本的真正核心所在。综上所述， 2005年后的中国汽车物流业的竞争将更为激烈， “优 胜劣汰”、 “弱肉强食”是市场发展的必然结果。只有经过千锤百炼和管理技术整合才能使中国汽车物流市场规范化， 才能使中国汽车物流呈良性发展，才能使中国汽车物流真正与国际物流接轨， 从国际先进管理技术标准的引进和实践者成为国际先进物流管理技术标准体 系的创造者，形成中国汽车物流企业的真正核心竞争力， 我们对2005 年后的中国汽

24、车物流业的发展前景充满了信心。汽车物流信息共享平台在不久前中国物流与采购联合会汽车物流分会召开的常务理事会上，与会专家呼吁：加快信息化建设步伐，搭建汽车物流信息共享 平台是一项迫在眉睫的任务。不久前，中国物流与采购联合会汽车物流分会召开了常务理 事会会议。会上与会代表认为，建立供全行业共享的汽车物流信息平 台是我国汽车物流行业发展的需要， 汽车物流信息平台的建立，将有 利于实现全国范围内的汽车物流资源有效整合，提高物流资源利用 率、降低物流成本，增强汽车物流行业的整体核心竞争力。机遇与差距并存近两年来，随着我国国民经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，我国汽车产业步入了高速发展的轨道。特别是

25、 2002年和2003年，全国汽车产销增长速度均高于 30%，今年以来虽然汽车产 销量同比增长速度出现了回落，但绝对量仍处于增长状态。据有关资 料显示，2003年我国国民生产总值 GDP同比增长9.1%，汽车产量 同比增长35.2%,其发展速度大大高于快于国民经济的增长， 汽车产业的支柱地位得以显现。目前，我国汽车消费占全球汽车消费的 7.5%,已成为世界第三大汽车消费国汽车消费需求的强劲增长，带动了汽车产量的快速增长，而 这一汽车市场的迅速扩容也拉动了汽车物流行业的迅速发展， 为我国汽车物流行业的迅速崛起提供了前所未有的发展机遇。 但同时我们也必须看到所面临的一系列急待解决的问题。目前 ，这

26、些问题随着汽车物流的不断发展暴露得更加突出。降低生产流通成本是汽车生产企业面临的重大课题。近两年 汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋。据有关资料显示，从 2003年至2004年，我国汽车价格多次进行了下调，涉及上百个品种，降价 区域主要集中在乘用车等普及型车辆。 仅今年上半年，国内轿车共降 价30余次，平均降幅在10% 15%左右，降价幅度少则千元，多则 万元，几乎覆盖了所有的轿车品牌。从汽车制造商的角度看，降低生 产成本的要求就显得越来越迫切。 有数据显示，欧美汽车制造企业的 物流成本占销售额的比例是 8 %左右，日本汽车厂商甚至可以达到5%,而我国汽车生产企业的物流成本普遍在 15%以上。可

27、见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。据统计，2003年1 11月份，我国汽车工业总产值为8549.0 8亿元，这就意味着物流成本每降低 1个百分点，每年就可增加约8 5亿元的纯利润收入。因此，降低物流成本毫无疑问已经成为汽车生 产企业第三利润增长点。业内曾有预测，到2005年中国汽车年产量将达到600万到 700万辆，对整车的仓储、配送需求量相当大，降低物流成本问题将变得更加突出。据调查，我国汽车商品车运输空返率约为 39%，车辆运输成本是欧美国家的3倍；物流成本占销售额的比重在国外一般水 平为8.8%，而我国汽车物流成本占销售额的比重要远远高于国外的 一般水平。在以经济型轿车为主

28、流的中国汽车市场， 在汽车生产企业的 成本敏感度日益上升的今天，汽车物流成本的节约是各汽车生产企业 竞争制胜的重要因素。而且，从目前我国汽车物流所提供的服务功能 看，运输、仓储等传统性业务还占相当大的比重，物流服务的收益 85%来自于这些基础性服务。在零部件配送、物流信息服务等更深层 次的汽车物流服务有待开发。同时，由于我国汽车物流产业处于刚刚起步阶段， 行业结构 尚未形成，大型、综合型物流服务企业还很少，多数汽车物流企业的 综合服务能力有限，制造企业、分销企业还不能把大量的物流业务外 包出去，影响了专业化分工。目前我国可提供综合性物流服务的只有 安吉天地、天津安达、重庆民生等少数几家企业。问

29、题的根源所在在一定程度上，“大而全”、“小而全”的运作模式造成了汽 车物流资源的浪费。我国现行的主体汽车物流模式是产供销一体化的 自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的采购 汽车产品的制造物流与分销物流等活动全部由制造企业完成。 制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与 实施者。随着物流业务的不断扩大，供应全球化和电子商务对汽车产 品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求 ，即要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务发 展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担， 而且也不能充分发挥社会分工的经济优势，降低了汽车产品的总体物 流效率。自营物流往往较多地从整车企业的利益出发， 强调保障整个 生产企业生产的连续性，要求零配件生产企业提