企业战略管理复习思考题docWord文件下载.docx

1、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话这一表述属于（ ）。A.企业使命 B.企业愿景C.企业目标 D.企业价值观采用发展型战略的企业（ ）0A.其增长速度一定高于社会经济平均增长率B.往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C.其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D.主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的 联合，是（ ）。A.横向一体化 B.纵向一体化C.相关多元化 D.不相关多元化上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的 占有率，这属于（ ）。A.市场开发战略

2、 B.产品开发战略C.多元化战略 D.市场渗透战略从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基木稳定的阶段属于（ ）。A.投入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电了集团公司， 这属于（ ）。A.横向一体化 B.纵向一体化C.相关多元化 D.混合一体化现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（ ）0A.市场渗透战略 B.市场开发战略C.产品开发战略 D.多元化战略企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势， 以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是（ ）。A.防御型研究与开发战略B.相机型研究与开

3、发战略C.渗透型研究与开发战略D.进攻型研究与开发战略“戴尔直销”模式实现了 “规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ ）0A.产品专业化 B.全面进入C.大规模定制 D.市场专业化差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ ）oA.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子 公司或分公司整体利益最大化的区域战略是指（ ）0A.多中心战略 B,地区中心战略C.木国中心战略 D.全球中心战略市场增长率一相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵，把公司从事的多项业务进行 分类，处于市场增长率较快，企业

4、所占市场份额较高的业务属于（ ）。A.瘦狗类 B.明星类 C.金牛类 D.问号类战略与结构关系的基木原则是组织结构要服从于（ ）0A.战略目标C.战略创新B.组织战略D.战略控制按市场营销、生产、财务、研发、A.矩阵制组织结构C.职能型组织结构人事等构造进行战略实施的组织结构是（B.金字塔式组织结构D.水平型组织结构）o战略控制与评价的第一步是（A,评价环境变化C.评价实际效果）0B.确定评价指标D.组建评价小组企业战略实施控制是指（ ）0A.在企业经营战略实施过程中，发现战略差距，及时纠正偏差，使企业战略得以 实现B.在企业经营战略实施过程中，评价实施战略后企业的绩效C.在企业经营战略实施过

5、程中，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，使企 业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致D.在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的务项活动二、名词解释名词解释退出壁垒指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价，主要包括以下 方面：具有高度专门化的资产，退出的费用，已建立某种战略协同关系， 心理因素，政府和社会限制。战略集团指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。企业核心能力又称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够超越其他企业，并长期、 持续地拥有某种竞争优势的能力。SWOT分析法SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、

6、劣势四个方面 的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合木企业实际情况的经营战略 和策略的方法。企业文化企业内部共同拥有的信念、价值观及行为规范的集合。它为企业全体员 工所接受且代代相传。企业目标企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业的内外条件和可能，沿 其经营方向所要预期达到的理想结果。不相关多元化又被称为混合多样化、复合多样化或集团多样化。是一种通过合并、购 买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新 劳务的发展战略。抽资转向战略抽资转1何战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场 面，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发 展机遇的情况

7、下，对原来的业务领域进行压缩投资、控制成本，为其他 业务领域提供资金。转向战略当企业现有的经营领域的市场引力微弱,失去发展活力而趋于衰退，或者 企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。成木领先战略也称为低成木竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成 本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势 的一种战略。差异化战略指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内 树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的 网络式联合体。事业部型组织结 构是在

8、公司总部下设立若干个自主经营的业务单位一一事业部。各个事业 部内设立职能部门，拥有生产、研发、营销等所必需的资源，解决了分 散化和多样化问题。组织创新应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起 来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组 织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程，这就是所谓的组织 创新，亦称组织变革、组织开发。战略控制战略控制是指企业战略管理者和参与者，依据既定战略目标和行动方案， 对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。三、简答题简答题简要描述企业战 略管理的特征。（1）战略管理具有全局性；（2）战略管理具有长远性；

9、（3）战略管理具 有纲领性；（4）战略管理具有抗争性；（5）战略管理的主体是企业的全 体高层人员；（6）战略管理涉及企业的资源配置问题；（7）战略管理需 要考虑外部环境中的诸多因素；（8）战略管理具有风险性。企业宏观环境分 析的因素有哪 JJE9PEST：政治法律环境（Political/Legal）：国家政局、政府政策、政府管 制、立法等；经济环境（Economic）:经济增长率、财政和货币、政策、 利率、汇率、消费、投资、通货膨胀等；社会文化环境（Socio-cultural）： 人曰特征、教育水平、生活方式、社会价值观、社会习俗等；技术环境 （Technological ）:技术总体水平

10、、技术突破产品的寿命周期、技术变 化速度等。筒述产业环境分 析的主要内容。产业环境属于外部环境中的微观环境，产业环境分析的内容主要是木行 业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。行业的结构及其竞争 性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的战略。产业环境分析分为两 个方面：分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间；明确 产业内部企业之间经营上的差异及其与战略地位的关系。根据波特一五力 模型，主要考虑：（1）行业中现有厂商之间的竞争；（2）潜在的新进入 者的进入威胁；（3）替代品生产商的威胁；（4）行业的主要供应商的谈 判能力；（5）行业的购买者的谈判能力。分别举例说明一五 种竞争力量在

11、不举例：行业中现有厂商之间的角逐：计算机行业、II化和食品等快销行 业;潜在的新进入者威胁:处于成长阶段的行业;替代品的竞争威胁:iPone同行业的表现情 况。对计算机的威胁；行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势：世界 两大铁矿石企业力拓与力和必拓对中国钢铁企业的价格能力；行业 的购买者可能拥有的谈判权力和优势：沃尔玛等大型商超对供应商的优 势。什么是企业的核 心竞争力？如何 培育核心竞争 力？核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在 某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。培育企业的核心竞争 力可以通过以下方式：（1） 内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核

12、心竞争力的技术， 走日我发展的道路。这需要在企业内部强化自己的科研力景、完善企业 的技术创新体系，合理地配置企业的资源等。（2） 外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取 企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。（3） 核心竞争力的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核 心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统 筹规划，把自己核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。简述企业战略与 企业文化的关 系。（1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件；（2）企业文 化是战略实施的重要手段；（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相 互协调。分析

13、企业并购的 动因。增强市场力量；越过市场进入障碍；降低新产品开发成木；加快进入新 行业的速度；适应多元化的需要；重构企业竞争力范围。你认为相关多元 化战略是如何为 公司带来竞争优 势的？实际运作中的相关多元化包括开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能 从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服 务、进入可以共享销仲系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及 企业地位有重大帮助的新业务。相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的 机会来自与价值链上的战略匹配。企业实行发展型 战略的特点有哪 些？扩大规模、创新消费、改善企业经营效果、倾|何于采用非价格手段来同

14、 竞争者抗衡。筒述企业采取稳 定型战略的优 点稳定型战略的优点：稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳 上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。（1）企 业经营风险较小；（2）避免了资源重新配置的麻烦；（3）给企业一个较 好的修整期；（4）有利于保持企业平稳发展。稳定型战略的弊端：稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定 的风险。（1）人为设定了前提假设；（2）采取以局部特定细分市场为目 标的稳定型战略，实际上是一种重点战略；（3）稳定型战略往往容易使 企业的风险意识减弱。简述企业采取稳 定型战略的弊稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风 险。（2）采取以局部特定细

15、分市场为目标的端C稳定型战略，实际上是一种重点战略；（3）稳定型战略往往容易使企业 的风险意识减弱。描述成木领先战 略及其风险。低成木领先者的竞争优势基础是总成木比竞争对手要低，成功的低 成木领先者非常擅长于发掘将成木从业务中砍掉的方式和途径。风险：（1）由于过度削价，利润反而降低了；（2）竞争者通过模仿或投 资于现代化设备而学会低成木；（3）容易忽视市场需求的变化，使产品 太“简洁”或“干瘪”；（4）成木上涨使企业难以保持足够的价格优势。如何选择企业国 际化经营的战略 类型？企业应用四种基木战略进入国际环境，在国际环境中竞争：国际战略、 多国战略、全球战略以及跨国战略。各种战略各有优缺点，其

16、适用性取 决于降低成木和地区调适压力的程度大小。（1）国际战略：企业采取国 际战略是想通过仙国外市场转让当地竞争对手缺少的有价值的技能和产 品来创造价值；（2）多国战略：战略和运营的决策权分授给每个国家的 战略性事业单位（strategic business units, SBU）,寻求地区调适最大化。（3） 全球战略：采取全球战略的企业强调增加盈利能力，向不同国家市 场投放标准化的产品和服务，通过经验1111线效应和规模经济来实现价值。（4） 跨国战略：企业为了在激烈的竞争中生存于全球市场，必须利用基 于经验的成木优势，在企业内部转移核心能力，并同时关注地区调适的 压力。筒述战略领导与 战略

17、实施之间的 关系。领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能实现战略的 既定目标。这种匹配包含两方面的内容，即使总经理的能力与战略类型 相匹配；组建结构合理的经理班了，使经理班了成员的能力互相匹配。简述战略控制的 特征。（1）渐进性：所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用 先行试验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得 以顺利地实施，并产生较好的效果；（2）交互性：所谓交互性，是指企 业在战略的制定和实施过程中，应不断地与外部环境进行必要的信息交 流，以保证企业战略与外部环境保持高度的适应性；（3）系统性：所谓 系统性，是指要保持企业整体与各了系统之间、各

18、子系统相互之间互相 配合，协调运行。四、论述题论述题分析五种竞争力 量对行业竞争状 况的影响。答案要点：哈佛大学商学院的迈克尔波特教授认为，虽然不同行业中 的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个 行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：（1） 行业中现有厂商之间的竞争。（2） 潜在的新进入者的进入威胁。（3） 替代品生产商的威胁。（4） 行业的主要供应商的谈判能力。（5） 行业的购买者的谈判能力。如图所示，波特五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助图3-2 五种竞争力量模型：一个美健分析工具于系统地分析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强

19、大程度和 重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易 于理解和应用的分析工具。波特的-打种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一特定市场的竞争 模式一一五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性 以及整个行业的竞争结构。一般来说.五种竞争力量的影响越强，行业中 竞争厂商的平均利润水平就越低。最无情的竞争情形是：五种竞争力量 所型造的市场环境异常紧张，以至于使所有厂商的利润水平都长期低下 甚至亏损。如果进入壁垒很低,从而每一个新厂商都可以获得一个市场立 足点，替代品的竞争很强烈，供应商和顾客都有相当的谈判优势，那么从 利润的角度来看,行业的结构显然是没有吸引力的。另一方

20、面，如果竞争 力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是有利的,或者说 是有吸引力的。从赢利的角度来看，最理想的环境是供应商和客户都处于 谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有卖方厂商之间的 竞争也比较温和。不过，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些其市场 地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的利润的 公司来说,该行业仍然是有吸引力的。分别举出一个实 行相关多元化和 不相关多元化的 公司实例，并对 这两种多元化战 略进行评析。实际运作中的相关多元化指：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能 从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服 务

21、、进入可以共享销偲系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及 企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力 的转移和资源共享。成木节约的机会来自与价值链上的战略匹配。对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动 方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强、公 司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业、可通过购并资产被低估 或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。主要欠缺：难以管理多种不同业务，无法获得战略协同带来的优势。当公司需要远离一个处于衰 退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业 的明显机会和能力时，这一战略值得考

22、虑。什么是成本领先 战略？论述该战 略的竞争优势、 风险及适用性。成本领先战略（Cost Leadership Strategy）也称为低成木竞争战略,是 指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在 全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。竞争优势：能形成进入障碍，能有效地防御来自竞争对手的抗争，能获 得高于行业平均水平的利润，能对抗强有力的买方，能有效应对来自替 代品的竞争，能实现“低成木、较高的收益”的良性循环（1）产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力， 用较低的成木进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企 业丧失成木领先地位。（2）技

23、术上的突破和变化会使企业过去投资的设 备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。（3）成木领先企业往 往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞 争方式势必使其获利空间大大缩小。（4）在企业内部，由于高层管理人 员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质 量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不 为顾客喜欢。适用性：（1）外部条件：企业所处产业的产品基木上是标准化或者同质 化的；企业产品的市场需求具有价格弹性；实现产品差异化的途径很少； 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；消费者的转换成本很低。（2） 企业自身条件：实施本领先战略

24、要求企业在组织上结构分明，责任明确， 有良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的控制报 告。企业战略制定与 实施的根本区别 及关系是什么？企业战略制定与实施的根本区别战略制定 战略实施行动之前的谋划 将战略变为现实并最终达成战略目标的过程分析过程 实际行动过程直觉与分析技能 需要有特殊的激励和领导技能只对几个人进行协调 需要对全体管理者和员工进行协调成功的战略制定不能保更重要、更困难、更复杂证成功的战略实施战略实施与战略制定的关系（1） 当企业制定了良好的战略又能有效地实施时，可以顺利地实 现战略目标,取得战略成功。（2） 如果企业没有制定出良好的战略，却在执行时一丝不苟，非 常

25、有效地实施，会出现两种情况：第一，挽1 口|部分损失。第二，在一条 错误的路上认真地走了很远，加速了企业的失败。（3） 企业制定了很好的战略但贯彻实施很差，管理人员只是从战 略木身找原因，结果调整后的战略重新用老办法去实施，收效甚微，甚 至以失败告终。（4） 企业面临很不完善的战略，又没有很好地执行，在这种情况 下，企业管理者很难把战略扭转到正确的轨道上来，必然导致重大损失 或失败。五、案例题案例题20世纪90年代晚期的合并浪潮在2000年达到 了顶峰，当时合并和收购的总价值达到了 3.4 万亿美元，十分惊人。那时，每17分钟就会有 一个新的交易产生。每个交易看起来都好像打 算超过前面的。19

26、98年，世界通信和MCI以17. 5 亿美元的价值合并，这很快被埃克森和美孚破 纪录的770亿美元的合并所超过。这个纪录在 2000年又被打破了，当时美国在线和时代华纳 宣布它们会合并以组建一个净值2700亿美元 的公司，令人惊愕。如果历史会重演，事实也是如此，那么最 年轻的合并巨人中的大约2/3将不能达到它们 合并的H的。历史上最大的合并浪潮导致的合 并在我们眼中似乎是不可拆散的。但仅2000 年一年，这些失败的公司巨人就损失了大约2 万亿美元的市值。曾经雄心大志的世界通信申 请了破产。美国在线时代华纳的主管人员承认 两个公司的合并并没有设计出它们希望的方式 （时代甚至没能使它的美国在线电了

27、邮件正常 工作）。制造业中的联合企业泰科国际用它 的股票在一年内购买了 20多家公司，没想到却 因为购买这些公司时做的假账而在2001年陷 入困境。就是在2002年的前6个月，泰科的市 值（公司所有股票的总价值）陡然下降了 900亿 美元。为什么在有如此多的地雷挡道的情况下 CEO还是急着合并了？ 20世纪90年代中期繁荣 的市场使很多CEO相信为了超过对手并达到华 尔街所期望的两位数增长，他们需要加强自己 的实力。电讯行业和银行业管制的消除为合并第1题（1）密集型发展战略是指企业在原有生 产范围内充分利用在产品和市场方面的潜 力，以快于过去的增长速度来求得成长与 发展的战略。该种战略又称为集

28、中型发展 战略或集约型成长战略，是较为普遍采用 的一神公司战略类型。包括：市场渗透战 略是以现有产品在现有市场范围内通过更 大力度的营销努力提高现有产品或服务的 市场份额的战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范 围上的扩展，是将现有产品或服务打入新 市场的战略。比市场渗透战略具有更多的 战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而 带来的风险，但不能降低由于技术的更新 而使原有产品遭受淘汰的风险。产品开发 战略是密集型成长战略在产品上的扩展。 它是企业在现有市场上通过改造现有产品 或服务，或开发新产品或服务而增加销传 量的战略。（2） 一体化发展战略是指企业充分利 用自身产品（业务）在生产、技术和

29、市场 等方面的优势，沿着其产品（业务）生产 经营链条的纵向或横向，通过扩大业务经 营的深度和广度来扩大经营规模，提高收 入和利润水平，不断发展壮大。一体化发 展战略分为纵向一体化和横向一体化。纵 向一体化战略是指企业在业务链上沿着向 前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展 企业现有经营业务的一种发展战略。具体 的开始铺平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓 延到其他行业。股票市场明显的螺旋式上升使 网络企业的股票价格不断上涨。它们用高价格 的公司股票购买其他公司，这增加了它们的收 益，而收益的增加反过来乂使得它们的股价更 高，然后更高的股票价格又允许它们购买更多 更大的企业。当然，如果不论股票价格发生什 么变化，