项目章程的内容样本Word文档下载推荐.docx

1、实行项目组织知识和经验教训。项目范畴阐明书内容项目和范畴目的。产品或服务需求和特性。项目需求和可交付物。产品验收原则。项目边界。项目约束条件。项目假设。最初项目组织。晟初定义风险。进度里程碑。对项目工作初步分解。12.初步量级成本估算。13.项目配备管理需求。14.审批规定。项目管理筹划内容项目背景如项目名称、客户名称、项目商业目等。项目经理、项目经理主管领导、客户方联系人、客户方主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实行小组人员。项目总体技术解决方案。对用于完毕这些过程工具和技术描述。选取项目生俞周期和有关项目阶段。项目最后目的和阶段性目的。进度筹划。项目预算。变更流程和变更控制委员

2、会。沟通管理筹划。对于内容、范畴和时间核心管理评审，以便于拟定悬留问题和未决决策。项目筹划编制流程明确目的成立初步项目团队工作准备与信息收集根据原则、模板，编写初步概要项目筹划。编写范畴管理、质量管理、进度、预算等分筹划。把上述分筹划纳入项目筹划，然后对项目筹划进行综合平衡、优化。项目经理负责组织编写项目筹划。评审与批准项目筹划。获得批准后项目筹划就成为了项目基准筹划。WBS体现形式 分级树型构造WBS层次清晰，非常直观，构造性很强，但不是很容易修改，对于大、复杂项目也很难表达出项目全景。列表形式可以反映出项目所有工作要素，可是直观性较差工作分解构造应把握原则在各层次上保持项目完整性，避免漏掉

3、必要构成某些。一种工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。相似层次工作单元应有相似性质。工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。便于项目管理进行筹划和控制管理需要。最低层工作应当具备可比性，是可管理，可定量检查。应涉及项目管理工作，涉及分包出去工作。WBS最低层次工作单元是工作包。缩短工期办法投入更多资源以加速活动进程。指派经验更丰富人去完毕或协助完毕项目工作。减小活动范畴或减少活动规定。遁过改进办法或技术提高生产效率。进度控制关注内容：拟定项目进度当前状态。对引起进度变更因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。拟定项目进度已经变更。当变更发生时管理实际变更。活动资源估算办法专家

4、判断多方案分析出版估算数据项目管理软件自下而上估算活动历时估算内容：类比估算参数估算三点估算后备分析制定进度筹划办法和工具：进度网络分析核心路线法进度压缩（赶进度、迅速跟进）假设情景分析资源平衡核心链法（缓冲）应用日历调节时间提前与滞后量进度模型成本估算工具和技术拟定资源费率供货商投标分析准备金分析质量成本成本预算工具和办法成本汇总资金限制平衡项目成本控制重要内容对导致成本基准变更因素施加影响；保证变更祈求获得批准；当变更发生时，管理这些实际变更；保证潜在成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准偏差；精确记录所有与成本基准偏差；防止错误、不恰当或未批准变更

5、被纳入成本或资源使用报告中就审定变更，告知项目干系人；采用办法，将预期成本超支控制在可接受范畴内质量管理过程4个环节确立质量原则体系对项目实行进行质量监控将实际与原则对照纠偏纠错制定项目质量工具和技术小鸡公爵六十只效益成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法质量保证活动基本内容制定质量原则制定质量控制流程提出质量保证所采用办法和技术建立质量保证体系质量控制办法：新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图老七：互有关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策办法图和活动网络图测试、检查、记录抽样、6西格玛质量控制环节：选取控制对象为控制对象

6、拟定原则或目的。制定实行筹划，拟定保证办法。按筹划执行。对项目实行状况进行跟踪监测、检查，并将监测成果与筹划或原则相比较。发现并分析偏差。依照偏差采用相应对策组件项目团队工具和技术事先分派：预先分派到项目中谈判：人员分派多少在谈判中采购：聘任和分包虚拟团队：互联网成功项目团队特点：团队目的明确，成员清晰自己工作对目的贡献。团队组织构造清晰，岗位明确。有成文或习惯工作流程和办法，并且流程简要有效。项目经理对团队成员有明确考核和评价原则，工作成果公正公开，赏罚分明。共同制定并遵守组织纪律。协同工作，也就是一种成员工作需要依赖于另一种成员成果，善于总结和学习。沟通管理筹划内容：项目干系人沟通规定。对

7、要发布信息描述，涉及格式、内容和详尽限度。信息接受个人或组织。传达信息所需技术或办法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。沟通频率。如每周沟通。上报过程，对下层无法解决问题，拟定问题上报时间规定和管理链（名称）。随项目进展对沟通管理筹划更新与细化办法。通用词语表。项目总结会议目（意义）：理解项目全过程工作状况及有关团队或成员绩效状况理解浮现问题并进行改进办法总结理解项目全过程中浮现值得吸取经验并进行总结对总结后文档进行讨论，通过后存入公司知识库，从而纳入公司过程。4种违约责任承担方式：继续履行采用补救办法补偿损失支付商定违约金或定金。项目合同订立事项：当事人法律资格；质量验收原则；验收时间；技术支

8、持服务；损害补偿；保密商定；合同附件、法律公正。合同不明确状况解决办法：先协商，未完毕补充合同当事人对标物质量规定不明确，按国标和行业原则。没有原则，按产品普通原则或符合合同目原则。履行地点不明确时，按性质不同而定，接受货币在接受方，交付不动产在不动产所在地，其她标在履行义务方所在地。履行期限不明，债务人可以随时履行，债权人可随时规定履行，但应给对方必要准备时间。履行费用承担不明确，由履行义务一方承担，履行费用是履行义务过程中何种附随发生费用。索赔程序：项目发生索赔事件后，普通先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成由合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个过程中，

9、遵循原则是索赔有理性、索赔根据有效性、索赔计算对的性。配备管理涉及4个重要活动：配备辨认变更控制状态报告配备审计配备管理流程：制定配备管理筹划配备辨认与建立基线建立配备管理系统版本管理配备状态报告和配备审计配备辨认内容：辨认需要受控软件配备项。给每个产品和它组件及有关文档分派唯一标记。定义每个配备项重要特性以及辨认其所有者。辨认组件、数据及产品获取点和准则。建立和控制基线。维护文档和组件修订与产品版本之间关系。配备辨认基本原则：基线配备项向软件开发人员开放读取权限；非基线配备向PM、CCB及有关人员开放。基线配备涉及设计文档和源程序；非基线配备涉及各类筹划和报告。建立配备管理方案环节：组建配备

10、管理方案构造小组对目的机构进行理解、评估配备管理工具及其提供商评估制定实行筹划定义配备管理流程实验项目实行全面实行变更流程：提出与接受变更申请。对变更初审（常用方式：变更申请文档审核流转）。变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。发出变更告知并开始实行。变更实行监控（由项目经理负责项目基准监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。变更效果评估。判断发生变更后项目与否已纳入正常轨道。系统集成项目系统验收文档内容：系统集成项目简介。系统集成项目最后报告。信息系统阐明手册。信息系统维护手册。软硬件产品阐明书、质量保证书等项目总结意义：理解项目全

11、过程工作状况及有关团队或成员绩效状况。理解浮现问题并进行改进办法总结。理解项目全过程中浮现值得吸取经验并进行总结。对总结后文档进行讨论，通过后即存入公司知识库，从而纳入公司过程资产。项目总结会内容：项目绩效技术绩效成本绩效进度筹划绩效项目沟通辨认问题和解决问题意见和建议项目人员转移流程：项目团队成员管理筹划，也就是项目人力资源管理筹划中描述所说人员转移条件已经触发。项目团队成员所承担任务已完毕，提交了通过确承认交付物并已完毕工作交接。项目经理与项目团队成员确认该成员工作衔接已经告一段落或者已经完毕。项目经理签发项刚团趴成员转移确认文献。项目经理签发项目团队成员绩效考核文献。项目经理告知所有有关干系人。若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表扬大会，必定项目成绩、团队成员业绩，同步总结项目经验教训。