薪酬管理期末复习Word文档下载推荐.docx

1、8.薪酬管理若干重要决策：1.薪酬体系决策（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系）；2.薪酬水平决策；3.薪酬结构决策；4.薪酬管理政策决策。9.薪酬管理基本流程（了解）书27页10.薪酬管理的研究方法：个案研究方法，实证研究方法，规范研究方法，实验研究方法补充：第二章1. 战略性薪酬决策的内容：目标：在人力资源战略中的地位，经营战略与文化；内部一致性：技能、职位；外部竞争性：市场定位；员工的贡献：加薪依据；管理：透明？保密？；有效性：成本。2. 战略性薪酬体系设计的步骤：一，评价薪酬的含义；二，制定与战略相匹配的薪酬决策；三，执行薪酬战略；四，再评价薪酬系统的匹配性。3. 薪酬战略与企业

2、战略之间的匹配性（读一读）4. 全面薪酬战略主要特征：战略性，激励性，灵活性，创新性，沟通性。5. 韬瑞公司全面报酬体系框架：薪酬、福利、学习与发展、工作环境。第三章1.职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系的优点： 实现了同工同酬；有利于按照职位序列进行薪酬管理，可操作性强，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。职位薪酬体系的缺点： 职位晋升才有薪酬变化，限制员工的积极性，容易产生懈怠情绪和主动离职。 薪酬相对固定化，不利于企业

3、对环境变化做出迅速的反应，不利于激励员工。2.实施职位薪酬体系的前提条件： 职位内容明确化、规范化和标准化； 职位内容的相对稳定性； 具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制； 职位级别层次较多；3.职位评价的主要步骤：挑选典型职位。确定职位评价方法。建立职位评价委员会。对职位评价人员进行培训。对职位进行评价。与员工交流，建立申诉机制。4.要素计点法步骤：一、选择合适的报酬要素。二、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。三、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。四、确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。五、运用这些报酬要素来评价每一职位。六、将所有被评价职位根

4、据点数高低排序，建立职位等级结构。5.职位评价方法分类.6.排序法优缺点：（了解）优点：快速、简单、节省费用、易于沟通。缺点：在排序方面各方很难达成共识；评价过程中主观意志影响较大；不同等级的职位之间具体价值；差距大小无法得到明确的解释；在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。7.要素计点法优缺点：与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；这种职位评价方法广泛应用于蓝领和白领职位；能够强调组织认为有价值的要素。方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时

5、还可能会用到结构化的职位调查问卷。在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。8.职位评价的最新发展趋势：职位评价的重心由内部公平性向外部公平性转移。战略性职位评价。第四章1.技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。是以人为基础的基本薪酬决定体系。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。2.技能薪酬体系的基本类型：深度技能专业知识，技能和经验广度技能多种一般性技能3.技能薪酬体系的优

6、缺点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识和技能；有助于培养员工对组织的全面理解；有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求并不擅长的管理职位；在员工配置方面有更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成。增大劳动力成本。培训投入大，收效慢。管理比较复杂。4.设计技能薪酬体系时的几个关键决策：1技能的范围。2技能的广度和深度。3确定单一职位族还是跨职位族。4培训体系与资格认证问题。5学习的自主性。6薪酬管理的激励措施问题。5.技能薪酬体系的设计流程步骤6.能力模型类型：核心能力模型，职能能力模型，角色能力模型，职位能力模型。7.能力薪酬体系的实施前提：是否有必要实行能力薪资。必须将能力

7、薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的。8.能力与能力薪资挂钩的几种方案：职位评价法，直接能力分类法，传统职位能力定薪法，行为目标达成加薪法，能力水平变化加薪法。第五章1.薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。2.竞争性薪酬政策：领袖政策，市场追随政策，拖后政策，混合政策。（158162页）3.薪酬调查目的：调整薪酬水平 调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势4.薪酬调查实施步骤：准备阶段：（一）审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性，确定调查的实施方式 。（二）选择准备调查的职位及层次 ；（三）界定劳

8、动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；（四）选择所要搜集薪酬信息内容 ； 设计薪酬调查问卷并实施调查； 薪酬调查数据的统计分析。第6章（计算）1.薪酬结构：对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。2.完整的薪酬结构模型包括：薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高、最低、中间值）；相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系。3.薪酬变动范围：也称薪酬变动区间，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 一般高级职位的薪酬变动比率要高于中下层职位的薪酬变动比率。 公式：上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值 下半部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/中间

9、值 总体变动比率= （最高值-最低值）/最低值4.薪酬比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平衡薪酬水平之间的关系。公式：薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平 5.薪酬区间渗透：薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）/ 区间最高值-区间最低值）薪酬区间渗透度越高，反映员工在该薪酬等级中的工龄、技能或绩效逐步增加，薪酬水平也逐步提高的趋势。6.相邻薪酬等级之间的交差重叠：7.薪酬结构设计步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职

10、位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。8.宽带薪酬的特点和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。9.薪资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数量的确定。宽

11、带的定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。第七章1.需要理论，双因素理论，期望理论，公平理论，对绩效奖励的启示。（232-234页）2.绩效奖励计划的实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划

12、需要保持一定的动态性。3.个人绩效奖励计划适用条件：，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 ，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。4.群体绩效奖励计划：利润分享计划，收益分享计划，成功分享计划，小群体团队奖励计划。利润分享计划根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。传统：年终奖，股票，分红现代：养老金计划.收益分享计划企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。成功分享

13、计划目标分享计划，运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。5.特殊绩效认可计划：一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。 组织需要注意问题：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策程序是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态度；计划是否与组织的经营战略保持一致；普通员工和经理人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信度。第八章1.法定社会保险：养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生

14、育保险。2.弹性福利计划实施方式：附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划3.福利沟通：编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。 定期向员工公布有关福利的信息，（包括福利计划的适用范围和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什么；以及组织提供这些福利的成本。） 在小规模的员工群体中做福利报告。 建立福利问题咨询办公室或咨询热线。 建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。第九章1.销售人员薪酬计划的设计要素：覆盖范围，目标现金

15、薪酬，薪酬组合，绩效衡量以及奖励公式等。2.管理人员的薪酬管理：金手铐（长期福利）；金降落伞（退休奖励）第十章（计算）1.薪酬费用比率=薪酬费用总额 / 销售额364页例题 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）2.盈亏平衡点推断薪酬费用比率365页例题盈亏平衡点=固定成本 /（1变动成本比率）边际盈亏利率=（固定成本+股息分配）/（1变动成本比率）安全赢利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1变动成本比率）薪酬最高比率=薪酬陈本总额 / 盈亏平衡点薪酬可能限度=薪酬成本总额 / 编辑赢利点薪酬安全限度=薪酬成本总额 / 安全赢利点3.劳动分配率推断薪酬费用比率366页例

16、题劳动分配率=薪酬费用总额 / 附加价值When you are old and grey and full of sleep,And nodding by the fire, take down this book,And slowly read, and dream of the soft lookYour eyes had once, and of their shadows deep;How many loved your moments of glad grace,And loved your beauty with love false or true,But one man lo

17、ved the pilgrim soul in you,And loved the sorrows of your changing face;And bending down beside the glowing bars,Murmur, a little sadly, how love fledAnd paced upon the mountains overheadAnd hid his face amid a crowd of stars.The furthest distance in the worldIs not between life and deathBut when I

18、stand in front of youYet you dont know thatI love you.Is not when I stand in front of youYet you cant see my loveBut when undoubtedly knowing the love from bothYet cannot be together.Is not being apart while being in loveBut when I plainly cannot resist the yearningYet pretending you have never been in my heart.Is not struggling against the tidesBut using ones indifferent heartTo dig an uncrossable riverFor the one who loves you.