企业发展战略设计与实施要务DOC29页Word格式文档下载.docx

1、3.竞争的行业因素第四部分 公司成长战略设计与实施第十一讲 公司成长战略 -集合资源优势的举措1.资源是利润的基础2.资源的三个构成第十二讲 一体化战略1.一体化战略的类型2.一体化战略的选择标准3.成功的一体化战略实施方法第十三讲 多元经营战略1.多元经营的类型和好处2.多元经营领域的选择3.如何样进入新的经营领域第十四讲 稳固与收缩战略1.稳固战略及其类型2.稳固战略的选择3.收缩战略及其类型4.收缩战略的选择第十五讲 国际化经营战略1.国际化战略的进程2.进军国际市场的战略设计3.实施国际化经营的有效策略和政策第十六讲 多业务组合战略1.业务组合矩阵2.多业务组合战略制定的阻碍因素3.多

2、业务组合战略设计和决策的要点第十七讲 治理以后 -多时期进展战略1.战略经营要关注三个层面2.三个层面的规划3.三个层面的领导4.三个层面的治理第五部分 组织变革战略第十八讲 组织变革战略 -强身健体的秘方1.价值由流程制造2.组织变革的思路3.组织变革的战略第十九讲 再造核心流程1.组织中的职能碉堡2.核心流程图第二十讲 再造组织体系1.组织结构的类型2.组织模式的选择3.再造组织体系的步骤第二十一讲 再造技术基础1.组织变革离不开信息技术2.信息技术应用战略的三个层次第二十二讲 全面实施变革1.组织变革的过程2.组织变革的实施者3.组织变革的陷阱4.组织变革成败的关键在于人第二十三讲 实行

3、连续改进1.连续改进战略的五个思路2.选择合适的连续改进战略3.连续改进战略实施的保证第六部分 结语 第二十四讲 在动荡的环境中生存1.结构性战略操纵2. 情形规划与权变打算3.情报和企业家思维第一部分导论导论我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体讲，是探讨如何样设 计战略方案，如何样实施战略治理。战略治理是 MBA和MPA，即工商治理 硕士和公共治理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代治理者培训项目中 的“保留节目”。具备战略治理的知识和技能是现代企事业高级领导人治理 好自己所负责的组织的差不多条件之一。通过我们的课程学习，要达到下面的目标：开阔视野，打开思路；系统把握进行战略设计与实

4、施的各种方法； 提升分析战略咨询题的能力；在学习的同时，尝试摸索和解决本组织的战略咨询题。 因此，我们建议：进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来 学习；联系实际地学习，带着咨询题学习，力争通过学习发觉本组织的战略 课题，找到完成这些课题的思路和线索；进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大伙儿共同学习、讨论课 上所讲的内容和课后的案例分析与练习有了这几点，我们就能够形成一种气氛，一个学习场。由此，你将获中 意想不到的收成。不忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书， 确实是你把握战略设计与实施方法的媒介。第 1 讲什么缘故需要战略发觉组织的战略课题【本讲重点】战略

5、是关系到组织长期存在和连续成长的重要课题 每一个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争和持续变化的环境带来的挑 战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是 4 个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略， 是对大方向的谋划。引申到治理中，我们讲：战略确实是在竞争条件下，组 织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。【案例】海尔制定了 10 年内进入世界 500强的目标，在现有产品市场上实行星级 服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这确实是 一套系统的战略。这些差不多上在全

6、球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向有关高技术延伸，向世界进展； 长远性至少管十年； 全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全 局性。因此，战略包含三个方面的意思： 背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性是讲要往哪儿打、管多长时刻、管 多大范畴。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。 请看如此一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发觉一只猴子。猴子爬到一棵大 树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。因此猴子讲：狮老大，你不转 了，转多长时刻我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什 么好吃的动物都有。狮子想

7、了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，讲：猴子，那 条河我过不去。猴子讲，我告诉你的是战略，如何样过河，那是运作的咨询 题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略治理的书籍讲得专门好，什 么核心能力、超速进展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。 我们讲战略是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行 动，落在谋划与行动上的统一，这种战略因此是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题专门多，例如：设定进入世界 0强或本行业、本地区 10 强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施 业务流程的再造和

8、企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难， 甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱逆境、营造长期生存的条件和竞争优势的的方法。实行急则治标，缓则治本， 标本兼治。这些战略课题差不多上实实在在的现实咨询题。这门课程在兼顾战略治 理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以咨询题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以咨询题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和进展 的 24 个重要的现实咨询题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来 讲战略治理理论与方法的应用。另外

9、，需要强调的是，战略治理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠 竞争优势才能生存和进展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私 立学校、一些社会团体、中介机构等。因此，我们今后的讨论中，按照上下 文的方便，有时用组织的战略如此的讲法，有时用企业的战略如此的讲法， 然而大多数内容关于企业和其他组织差不多上适用的。关于企业来讲，战略使企业对企业投入的资本得到长期、连续的回报。 关于非赢利性组织来讲，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价 值。领导人的要紧责任确实是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组 织把握正确的战略方向、有力地推进战略性进展的进程，使组织获得连续生 存和进展的资格、实力

10、。因此，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特点。什么缘故当前需要专门关注战略20年前，专门少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时 代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都能够让个人或 企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。然而，现在形势不同了，生意 看起来越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略治理的重要性。到 处都能够听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入 WTO 的机 遇挑战这些热门话题。战略看起来也慢慢成了时尚、时髦名词。这因此是件 好事。为了让大伙儿对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们那个地点 做一点结构化的分析。任何一个企业

11、或其他竞争性组织，它的生存环境都无 一例外有三个差不多要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组 织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。 市场方：是指供需各方活动的场所、空间。 这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大 战略课题。持续加剧的竞争我们先来看作为供给方的企业。【案例】 伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售 额近 200 亿美元。它的品牌遍布全球要紧国家。其整体技术优势、产品质 量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展现会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们 开

12、始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯什么缘故要向销售额不到自己 5%的海尔小兄弟学习呢？答曰： 中国家电市场已是世界上竞争最为猛烈的市场。当今世界所有大伙儿电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业不管是在产业规模上 依旧应该讲，这只是是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时刻里，中国企业与跨国公司的竞争经历了 第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达 4000亿美元，企业 总数40多万家，财宝500强中的60%在中国进展了业务。而中国企业在 一开始被打懵了以后，专门多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、 PC等行业取得了优势地位。然而，专门多企业是

13、靠一招鲜或者讲单项冠军取胜的，例 如靠迅速建立全国性的分销体系取胜确实是中国企业的优势和长处，外国公 司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国 600个都市搞联展，2年内建了 600家联想1 + 1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有 如此的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国 公司的研发、人力资源差不多进一步本土化，它们拥有全球体会、技术优 势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入 WTO的机遇等，咄咄逼人之势差不多形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一 回合竞争的特点，那确实是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、 TCL等企

14、业都已进入手机市场，然而阻碍专门小。这讲明跨国公司的市场开发、技术 和制造实力等让中国企业专门难全面赶上。因此，我们讲，新世纪中国企业面临的第一个挑战确实是：持续加剧的 市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能幸免外国同行的竞争。汽车关税的逐 步下调使得没有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运。大不再是优势，往日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总 爱自豪地讲我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是进 展的包袱。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。【自检】你还能想到哪些方面的竞争？总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家 非得是全能

15、冠军不可。这意味着对商战中的选手的综合素养要求高了。竞争方面包蕴如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出 改进打算。战略课题公司情形改进打算如何样提升综合竞争力？综合竞争力： 高中低口如何样培养新的竞争优势？竞争优势列表：1.2.3.如何样在更为开放的市场 中查找新的增长点？你认为公司新的增长点在于：变化成为常态我们再看市场方面。猛烈竞争的结果确实是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史 数据。上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组 织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震动！该研究发觉，财宝排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有 40-50年，

16、只及人的寿命的一半。不忘了它们是世界 500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。事实 上，就世界范畴而言，新成立的企业中有 40%存活不到10年就夭折了。此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，通过80多年，被收 购、破产或被收归国有，也确实是不再独立存在的共有 49家；仍旧独立生存着，然而不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强 的，只有20家。凭什么生存？可能是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那 些能对变化作出快速反应的”。因

17、此，我们讲，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：顾客需求和竞争方式在持续变。变化无所不在。市场中对衣、食、 住、行的需求和供给年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片 更新速度越来越快。意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提升了。商战的赢家必须是一一 个高超的快棋手。变化蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进打课题公司状况如何样提升企业的适应能力、 柔软性？适应力、柔软性： 强中弱口企业如何样提升运作的速度？运作速度： 快中慢口企业如何样把握难以推测的以 后？对以后的把

18、握：高瞻远瞩、准确及时口 事到临头、奋起直追口 力不从心、望洋兴叹口顾客至上（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了事实上，这是当今市场经济的一个普遍特点。买方市场的显现给顾客带 来了最大限度的利益。关于企业来讲，确实是要不折不扣地把顾客当上帝。因此，新世纪中国企业面临的第三个挑战确实是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清晰了。过去，通用电器公司有些人认 为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的 企业了。现在是顾客

19、决定：想买什么。你讲什么好没有用，得他讲、他认可 -顾客越来越难以被 讲服，更不用讲哄骗。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。采纳什么方式购买。顾客能够在网上买，能够贷款买，也能够租。儿 童玩具的租赁在北京等地做得专门火确实是那个道理。总之，卖方市场不再存在，如果你侍侯不行你的顾客，他就要转向不人 能侍侯好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关 系到企业方向性、长远性、全局性的战略进展咨询题进行深入的摸索，拿出 有讲服力的方案，并坚决地贯彻实施。顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进 打算。如何样

20、开发顾客中意的产品？顾客对产品的中意度： 专门中意中意口 一样不太中意口 专门不中意口如何样实现、甚至超越顾客 中意，制造忠诚的顾客？能超越顾客中意、“制造”需求口 能实现顾客中意、赢得信任口 难以满足顾客需求、无法赢得顾客 如何样提供能够满足个性化 需求的产品？产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求能满足大部分顾客的多种需求口 能满足一样顾客的一样需求口 只能满足少量顾客的一样需求口现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请连续关注我们的 战略设计研究。对战略课题分类排队为了应对上述形势，我们必须对组织的进展进行全方位的设计或再设 计，然后扎扎实实地执行。那个过程确实是战略治理的过程

21、，它应包括如下 四个方面的课题：内容从大方向上看：如何样设置组织的整体进展目标、把握组织 的进展方向。这是经营理念的设计与实施咨询题。总体经营目标、理念：何为经营理念如何样设计经营理念如何样实施经营理念从产出角度看：在产品市场上，如何样实现产品的价值，把 产品更好地做岀来、卖岀去。这是产品市场战略的设计与实施咨询题。产品市场战略： 战略分析 差不化战略 产品开发战略 品牌战略创新战略竞争战略从经营范畴看：如何样实现企业资源的积存和增长。 这是企业成长战略的设计与实施咨询题。企业成长战略： 一体化战略 多元经营战略 稳固和撤退战略 国际化经营战略 多业务组合战略 多时期成长战略的设计与实施从组织

22、自身运作看：如何样实现高效益、高效率运作。 这是组织变革战略的设计与实施咨询题。组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造连续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的操纵。应该讲，企业所面临的各种 战略课题都不超出以下四个方面：战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】第一，指出战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全 局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有专门的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着猛烈竞争和持续变化顾客需求环境带 来的战略性挑战；第三，介绍了战略咨询题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方 向、产品市场战

23、略、扩张战略和组织变革战略。【心得体会】第二部分经营理念：指引前进的旗帜第2讲经营理念指引前进的旗帜经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的全然指导思想什么缘故探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。因此，有人把生意讲明为生活的意义。也 确实是：【治理名言】 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上咨询题的摸索和 界定。因此，经营理念听起来更像是哲学咨询题，而不像是战略咨询题。它跟 组织的方向性、长远性、全局性进展有什么关系呢？我们看一个例子。东南亚某都市一个华侨开的烧烤店，专门红火，共有 5 家分店，每天门 庭若市。

24、有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头讲，“不可能、不可 能。我只有一个亲小孩和四个女婿，就能办五间。”专门明显，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。 什么缘故？大伙儿会异口同声地讲，是层次上不去。那个上层次咨询 题，确实是经营理念要解决的咨询题。它与战略企业的长远性进展专门 有关系，而且关系紧密，是任何一个想上层次的企业都绕不开的咨询题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得 比较好的、在国内有一定阻碍的例子【案例与情境】华为差不多法走出混沌的旗帜 华为公司是一家通信设备制造商。现在差不多是中国高科技企业中少数 能与跨国公司抗衡的大型企业。通过两年多的起草、酝

25、酿，八易其稿， 1998 年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司差不多法。这是 继 40 年前的鞍钢宪法之后，又一个名称响亮的企业差不多治理思想和政 策大纲。老同志袁宝华讲：华为有了差不多法，就做到了从心所欲而不逾 矩。（那个评判专门高，什么意思？后面再讲。）华为差不多法共 6章， 103条，近 2 万字。其基础和核心是经营理 念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的 妄图，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企 业。”这讲的是企业的使命和愿景。华什么缘故缘故要动用全体职员和外部顾咨询，花那么长时刻，制定一 个这么虚的差不多法呢？因此事出

26、有因。20 世纪 90 年代中后期，通过 10 年困难创业的华为公司出现了大进展的 势头。用公司任总的话讲，回忆过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者 们的困难奋斗、远见卓识进展起来的。展望以后十年，公司要实现可连续进展，要使各项工作与国际接轨，就 必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化治理。然而这种“职业化治理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我 的责任”企业文化大讨论，却发觉在一些差不多观念上不能统一思想；为了 适应大进展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方 案，结果发觉缺少确定工资的差不多依据；推行 ISO9001 质量标准，却发觉 新业务流程体系中，各个部门职责权

27、限的定位也缺少差不多按照。最后的结 论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总 依据。如此就有了后来的华为差不多法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者 由一个台阶进展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发觉 原先的一套不管用了。如果不从全然上反思经营理念，企业就专门难上新台 阶，进入新境域。因此讲，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是专门虚的东 西，装饰门面的工作。好的经营理念是一个专门好的招牌，这没错，然而它 不仅仅是招牌；更准确地讲，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之因 此要花时刻讨论战略课程的缘故。在那个咨询题终止

28、之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所警 告人们的一句名言与大伙儿共勉：一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该不记得经营理念一一那 个关于经营治理的理论思维。经营理念的要紧内容那个地点，我们把经营理念概括为三个组成部分:名称含义举例（具体内容见下文）战略愿景组织期望制造的生动的以后景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们欢乐核心价值观调整组织内外关系、保证进展方向的准则山西票号的规矩请回答下面几个咨询题：A.请指出近三年来你的要紧竞争对手所采取的三次要紧行动：（1） 3） B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次要紧行动：2） C.请指出在以后两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项要紧行动：D.请指出在不久的今后你的要紧竞争对手可能带给你的两次威逼：通过上述咨询题，请你摸索：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如