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1、2、了解员工所遇到的障碍。3、帮助员工清除工作的障碍。4、提供员工所需要的培训。5、提供必要的领导支持。6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，更是一种责任。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。最后，年底通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现，员工工作绩效评价是绩效管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训的依据，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才

2、能的员工。在此基础上，经理便可根据具体情况制定新的培训计划。其次，考评为企业的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番讨论。工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果。二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上的，只有这样才能确保绩效评价标准与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。企业要在历年

3、进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评（续致信网上一页内容）估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，绩效考核也因此变得更加公平和公正。通过标准的制定和流程的细化，更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。成功的企业，使标准和制度成为了激励因素。员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。绩效管理的系统性分析系统

4、是由相互依赖的、存在着有机的联系的若干部分组成的一个综合整体，并通过各个部分之间的有机联系，以实现一定的功能。系统不是各部分的简单组合，而必须通过各组成部分或各层次的协调和连接，以提高系统的有序性和整体的运行效果。因此，系统具有目的性、整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等6大特征。在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究（图1）。 绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理系统的一个子系统；当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此，整

5、个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理（如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等）及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所在。在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管理的顺利实施。一、绩效管理是一个综合性的整体系统 在绩效管理

6、的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为作了绩效评价就是绩效管理。在绩效管理一书中，著名管理学教授罗伯特巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明确界定后，可以组合成企业绩效管理系统（如图2所示）。从图2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩

7、效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性 有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。绩效计划是绩效管理的基础，在绩效计划中，通过对企业关键业绩

8、指标（KPI：Key Process Indication）的层层分解，把企业级的KPI分解落实到各部分、各岗位，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，也为绩效管理提供了一个良好的基础。持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措

9、施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理（续致信网上一页内容）。为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通，提高绩效管理的效果。总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内达成共识。三、绩效管理是一个动态的循环系统 绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系统始终在运行之中，不停止，不

10、间断；循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中，而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和发展，确保绩效管理系统的良性发展。四、绩效管理必须保持环境的适应性

11、 系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件，从而使企业的运营进入一个管理高效益达成目标更高水平管理这样

12、一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。总之，绩效管理是一个系统性的过程，而且是一个随着企业的发展变化而变化且涉及到组织中的所有成员的开放性综合系统。因此，企业在绩效管理实施过程中，应该从系统性的角度出发，依靠全体成员的共同努力，确保绩效管理的良性循环，从而促使全体成员沿着正确的路线去实现企业目标。绩效管理的问

13、题到底出在哪里？为什么许多中国的企业导入了绩效管理系统还是“事与愿违”？故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。蜜蜂为了尽可能提高访问量，不在乎采多少花蜜，而且由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息，无法借助团队的力量来完成共同的目标。而

14、棕熊却认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。因为它不限于奖励一只蜜蜂。为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。案例：在摩托

15、罗拉公司，在其绩效计划中，主管与员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。在这个过程中，摩托罗拉让员工将目标明确下来，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。这为员工达成目标指明了前进的方向，而且摩托罗拉每个月会考核员工的目标执行情况。在中国企业绩效管理执行的过程中，更是有各种各样的问题出现，先天的：绩效管理体系的健全度、

16、企业的文化等；后天的：企业老总对绩效管理的认识、直线经理的执行力、员工对绩效管理的看法等。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的现状进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其虽早在1993年就被引入中国，一些企业也陆续推行，有好有坏，但总体效果不是很好。在中国生存的跨国企业中，像安利、摩托罗拉他们也在用中国的员工，也在本土化的过程中发展，可他们中间有许多绩效管理做得很棒的，同样的外部环境，为何反差如此之大？前面的故事中，黑熊控制的不是关键量，棕熊控制的是关键量和执行过程，棕熊直接告诉下属最终目标我们在跟黑

17、熊比赛。而且在过程中对执行情况进行监督将测量结果张榜公布，督促员工改进工作方法，提高效率。摩托罗拉采用了目标明确方式及沟通并签字记录的方法，又对员工的在目标的完成过程中有所控制，几乎让它的员工“跑”起来！差别总是在不知不觉中就出现了，问题也总是在忽隐忽现中被人忽视了。企业需要尽快发现问题，拿出执行力、加强控制力，找到真正能够帮助企业快速发展的道路！如何避免绩效管理失败于执行关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理不能成功是因为缺乏企业最高领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面，毕

18、竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。但是，深入研究，你会发现，这其实只是问题的外因，根本原因并不在这里。实际上，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都对绩效管理表示了支持的态度，也经常抽专门的时间过问绩效管理的工作，只是由于工作较为繁忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面，造成“支持不力”的表象。但话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果老总必须时刻亲历亲为的话，还要执行经理干什么用？我观察，绩效管理之所以失败了，关键还是直线经理的执行出了问题。如果你有机会和经理们就绩效管理问题做深入交流，你也许会听到过这样的

19、回答：“绩效管理不是个好活，绩效考核不好做，搞不好还得罪人，吃力不讨好，经常为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，经理照当，工资照拿，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。” 这也许代表了当前一些直线经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，经理的位子还坐得稳。的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去管什么绩效管理？哪有意愿去和员工平等的沟

20、通？至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之

21、冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。调查结果大出仲裁人员所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩也一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？带着这一系列的问

22、题，我们再来探讨绩效管理的问题。显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有

23、能够正确评价员工（续致信网上一页内容）而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。关于这个问题的解决，韦尔奇的“诚实的残忍”（honest cruelty）值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等

24、，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。上述案例再一次引证了“绩效管理失败于执行”结论。不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能避免绩效管理失败于执行呢？构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要

25、掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑

26、风暴”出来了呢！另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。内部培训阶段 在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。所以，在理论学习结束之后，企

27、业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。职位分析阶段 职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。流程设计阶段 职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理

28、的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：设定绩效目标 目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。业绩辅导 目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。业绩档案 没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经