研发业务管理制度终稿Word格式文档下载.docx

1、在市场激烈竞争的当今社会，企业的发展越来越依赖于其拥有的客户资源以及把这种资源转化为实际购买其产品的驾驭能力。产品的质量、产品的开发周期、产品的上市周期越来越受到企业的重视。在市场竞争中如何在最短的时间内开发出功能、性能、成本满足客户需求的产品，并比竞争对手领先一步上市销售，是每个企业生存和发展中认真考虑的问题。北京兴大豪科技开发有限公司（以下简称“公司”）领导在企业快速发展的顺境中，充分考虑企业未来发展可能遇到的困难和挑战，提前树立忧患意识，“在公司高速发展、市场销售良好、竞争对手综合实力与公司相比尚有一定差距的时候，夯实管理基础，规范研发业务运作，为企业的长远发展构建核心竞争力”。产品研发

2、管理制度的建立、完善、优化、实施就是贯彻这个战略目标的具体行动之一。一、目的为了加强公司产品研发的规范运作，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，最终实现结构化研发管理的目标。二、定位产品研发定位“以市场为导向，以客户为中心，以创新（产品）为龙头”，尽可能满足市场和顾客的需求。产品研发分为四个层次：“生产一代、拓展一代、开发一代、规划一代”。产品开发项目要先有技术和人才储备，后立项实施。对于产品构思中存在明显的技术风险，采用项目前期预研的方式进行技术验证。所有产品的研发要围绕企业已经具备的核心技术和客户潜在的需求来开展，降低产品研发的不确定性风险。产品的开发必须考虑五个方面：“

3、产品的功能-是否满足客户的需要；产品的质量-是否达到客户的要求；产品的构造-是否方便客户的使用；产品的服务-是否满足客户的期望；产品的上市时间-是否比竞争对手提前”。衡量一个产品的成功最重要的标准是看其是否在市场上畅销、是否为企业带来利润。功能稳定、适销对路是产品成功最重要的标志之一。三、适用范围本制度适用于公司及子公司所有正式立项的产品开发项目，这种产品开发项目一般新技术所占的比例不超过项目总体的30。四、实施规则本管理制度由技术部草拟和修订，经理办公会审议，技术委员会审批通过，公司技术部负责解释，本管理制度自颁布之日起实施。五、主要内容本管理制度是公司产品研发业务管理的一般规则，包括研发策

4、略、研发组织、研发流程、推进计划等。六、名词解释与产品相关的项目组包括产品可研小组，产品核心小组，产品研发小组，产品维护小组。产品开发：泛指产品从产品可行性分析阶段一直到产品发布上市以后的生命周期管理，在这个时间范畴与产品相关的的一切活动。产品研发：专指在产品的研发阶段，产品研发小组把产品由技术任务书变为样机的过程。业务计划：在计划阶段编制，与产品开发相对应，是指把产品从计划到开发、测试、样机、验证、发布、终止等一系列产品活动，以及完成这些活动的时间计划、投入的资源、成本费用等。研发计划：在计划阶段编制，与产品研发相对应，是指产品研发小组执行技术任务书的时间计划。可服务型性设计：在产品设计中，

5、充分考虑产品在售后服务中的服务、维修工作的便利性。可生产性设计：在产品设计中，考虑产品未来在车间生产的可行性。产品可获得性评审（设计确认）：产品样机生产出来，通过技术部的验证测试（测试）、用户的试用测试（测试），产品达到了设计规格的要求，在产品发布之前所作的评审工作。二、 产品研发策略一、产品分级由技术委员会牵头，协同技术研发部门、技术部、市场营销部梳理公司现有的产品，按照客户导向的原则，重新划分众多产品，突出产品研发的平台策略、产品线策略、和产品规格策略，为未来的产品研发打造坚实的基础。二、产品研发策略由技术委员会确定公司的研发整体策略：以跟进国外厂商新产品的模式为主，以自主创新研发为辅，必

6、要时采用技术引进方式。三、 研发组织第1节 研发组织的构成一、 董事会及董事会领导下的技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构。二、 公司产品研发体系中包括技术委员会、技术研发部门、技术部、职能部门和产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组。第2节 研发相关组织的职责一、 公司技术委员会公司技术委员会是公司产品研发管理的最高决策机构，技术委员会具备以下职责： 组织制定公司的产品研发业务管理体系； 明确公司的产品战略方向、产品远景目标和产品投资组合； 选择或取消某一产品细分市场； 制定产品投资标准； 组织制定产品开发计划； 负责产品开发各阶段业务决策评审； 负责下达产品可研任务书

7、、产品计划任务书； 承诺向产品开发项目组提供相关资源； 协调跨项目组资源的优先顺序； 处理各项目组上报的问题； 考核产品核心小组、产品可研小组；二、 技术研发部门技术研发部门是产品开发工作的主要承接和执行部门，有以下职责： 贯彻执行公司的研发管理制度和规定； 负责公司研发平台的管理； 负责开展具体的技术研发工作； 负责各项目间研发资源的协调管理工作； 负责向产品研发小组输送合格的研发人才。三、 技术部技术部是公司技术委员会的日常机构，负责产品开发项目的监督和管理工作： 负责制定研发项目管理体系和相关管理制度； 负责产品开发项目的日常管理工作，包括项目信息统计、参与项目评审、监督项目进展、产品阶

8、段信息收集等； 负责产品开发过程中项目的规范化管理工作； 负责产品验证测试工作（包括模块测试、样机测试）； 负责研发知识产权管理； 负责产品的工艺、工装和生产指导工作。四、 市场营销部（产品规划专员）职责市场营销部是产品研发构思重要的输入者和组织者： 负责市场产品信息的收集； 负责客户需求的收集、汇总； 负责代理商（渠道）的产品信息收集； 负责收集、汇总竞争对手的产品动态信息； 负责处理公司内部人员的产品研发创意； 负责向公司技术委员会提交产品构思信息。五、 职能部门（功能部门）经理职责职能经理是产品开发项目的各类资源的提供者，在产品开发的各个专业领域提供相关的工具和方法指导： 协调本部门跨项

9、目的资源合作； 确定参加产品核心小组的人力资源； 承诺向产品经理提供相关资源； 向参与项目组的本部门人员充分授权； 参与项目阶段评审。市场营销部经理负责产品构思的信息输入、评估，向技术委员会输出产品构思，负责产品开发过程中的市场调研、产品推广策略的制定，产品发布后的产品推广和产品销售工作。采购部经理负责产品开发过程中优选部件的推荐，产品样机的零部件采购，产品批量生产的供应商选择、采购计划的执行。客户服务部经理负责产品构思阶段的现有产品信息输入，产品开发阶段的产品可维修性设计，产品销售的售前、售后服务工作。技术部经理负责产品研发过程的规范管理，阶段评审的协调组织，组织产品工艺工装设计、产品的生产

10、指导，产品物料清单的维护，产品销售后的技术支持等工作。生产部经理参与产品开发过程的可生产性设计，负责小批量生产、大批量生产等工作。财务部经理负责产品计划阶段的产品成本预算，产品研发阶段的成本费用估算、产品生产阶段的成本核算，产品生命周期的盈利核算等工作。六、 产品可研小组职责产品可研小组完成产品开发前的准备工作，对产品的具体概念定义、技术可行性、市场可行性、投入产出可行性负责： 明确产品概念的定义和产品规格说明； 协调并组织市场营销部完成产品市场可行性分析； 协调并组织技术研发部门完成产品技术可行性分析，明确产品将采用的关键技术以及技术的成熟度； 协调并组织财务部完成产品的投入产出比评估，估算

11、产品未来的盈利能力； 完成产品可行性分析报告的编制。七、 产品经理职责产品经理是具体产品开发的组织者，领导产品核心小组的工作，对项目的成败负主要责任。 负责产品从产品计划到市场发布、生命周期管理； 负责实现产品任务书的目标； 协调解决项目推进过程的资源冲突； 制定项目计划及项目预算； 确定/管理参与项目的人员/资源； 跟踪项目进展并预防偏差； 向公司技术委员会汇报项目进展情况； 准备业务决策会、技术评审会； 对产品核心小组成员进行绩效考评。八、 产品核心小组成员职责产品核心小组是产品开发各专业领域活动的具体实施者，受产品经理的领导： 在产品经理领导下解决项目实施中的问题； 共同负责产品开发的最

12、终结果； 负责产品计划、预算等关键问题； 对职能部门的委托负责； 向各自职能部门经理汇报项目情况； 负责项目组与职能部门的信息交换。九、 产品研发小组成员职责产品研发小组负责产品的具体产品研发工作，是产品研发阶段任务的主要承接者，由公司的技术研发部门和技术部等相关人员构成，产品研发小组的负责人是技术经理，技术经理向产品经理汇报工作，并接受其相关产品研发任务： 负责具体产品研发计划的执行； 落实产品研发过程的详细设计、单元测试、集成测试、样机装配等工作； 负责产品关键部件选型的确认； 参与产品研发过程的技术评审；一十、 产品维护小组组员职责产品维护小组是产品推向市场后的维护和支持者。 产品维护小

13、组由技术部和技术研发部门人员组成； 产品维护小组负责产品发布后的产品更新、升级、版本控制； 负责产品销售后的产品服务支持活动，支持客户服务部的客户服务工作； 阶段参与产品的研发工作； 参与产品销售过程的成本评估、销售分析、客户满足程度； 根据产品在市场的表现和产品开发计划，负责向技术委员会提出产品终止的申请； 参与产品终止评审会。 四、 产品研发过程管理研发过程各个部门的职责分工 ，符号含义：负责：某项任务的责任主体，主要的执行角色；协助：某项任务次要的执行角色；参与：某项任务的配合角色；批准：某项任务的决策角色；知晓：某项任务的知情角色；可研小组产品核心小组产品研发小组 产品维护小组技术委员

14、会市场营销部技术部技术研发部门生产部采购部财务部客户服务部产品构思收集知晓负责协助参与产品构思梳理产品构思评审产品可行性研究批准可行性研究评审产品计划产品计划评审产品研发产品测试产品验证小批量生产产品可获得评审（设计确认）产品市场发布生命周期管理产品终止评审第1节 产品构思阶段产品构思阶段各个部门/岗位分工序号阶段工作内容输出文档责任部门配合部门1.1需求信息收集收集客户对公司产品的功能需求新产品的功能需求1.2收集客户对公司现有产品的意见产品意见表1.3收集竞争对手产品研发动态竞争对手产品动态企划部1.4收集展会/协会信息行业产品动态1.5公司内部员工研发创意产品研发内部创意所有员工2.1信

15、息分析汇总、分析来自各个渠道的产品需求信息/产品研发创意产品构思分析表2.2对汇总的产品构思进行分析、评估3.1构思审核对递交的产品构思分析表进行评估、审核，去除不合理的产品构思，审核通过后交给公司技术委员会产品构思分析表市场营销部经理一、 产品构思收集（一）市场营销部营销管理岗负责收集客户对新产品/新功能的需求，并整理成新产品需求表，每周最后一个工作日下班前交给产品规划岗。（二）客户服务部客户服务人员每天填写客户对现有产品的意见，并整理成客户对现有产品意见表，每周最后一个工作日下班前交给市场营销部产品规划岗，客户服务部经理负责提醒和督促。（三）市场营销部产品规划岗负责收集公司主要竞争对手的产

16、品研发动态，并整理成竞争对手产品动态，不定期（每月不少于一次）归档。（四）市场营销部市场推广岗负责从展会或行业协会收集行业产品动态，并整理成行业产品动态，不定期（每月不少于一次）交给产品规划岗。（五）公司内部员工对公司研发新产品的任何设想可以直接通过公司邮件系统发送指定的邮箱，市场营销部产品规划岗定期处理（每周不少于一次），与相关建议人沟通，采纳建设性的建议，并报公司予以奖励（物质和精神方面）。二、 产品构思分析（一）产品规划岗定期（每周不少于一次）把各个部门传递的产品信息进行汇总，并整理成产品构思素材库归档。（二）在产品构思素材库基础上，产品规划岗按照公司产品平台和产品线的定义，把产品构思素

17、材库分类的梳理，整理成产品构思分析表（草案）。（三）在原始产品构思分析表的基础上，产品规划岗进行产品知识产权分析，合理规避知识产权风险。按照需求急迫程度、研发构思技术风险、产品研发难易程度和初步投入产出比做初步判断，排序后形成产品构思分析表。三、 产品构思审核（四）产品规划岗定期（每两周不少于一次）把排序后的产品构思分析表交给市场营销部经理。（五）市场营销部经理定期召开部门内部骨干会议（包括产品规划岗、客户经理岗、营销管理岗、市场推广岗等），共同审核产品构思分析表，审核基于下列原则： 客户的产品需求是否能够转化为产品功能需求、规格说明？ 产品构思是否能够为企业带来持续的利润，产品的市场在哪里？

18、 产品构思与现有产品、产品线的关系？（六）如果审核通过，市场营销部经理组织向技术委员会上报，进行公司层面的产品构思筛选评审；四、 产品构思业务评审（七）技术委员会收到产品构思分析表后，由技术部项目工程师根据公司文件保密规定，对产品构思分析表标密、归档。（八）由技术部项目工程师把产品构思分析表发送给技术委员会成员，评审会的主席由技术委员会主任或其授权代表担任，由评审会主席确定产品构思评审会议的时间和地点，并由项目工程师负责会议组织筹备和会议纪要。（九）构思评审要素根据“产品构思评审原则”进行，主要包括： 客户需求或员工建议是否已经很好的得到理解并转化为产品构思？ 产品构思是否已经考虑了不同的功能

19、配置或不同功能组合的权衡？ 产品构思是否已经具备初步的产品模型并能够付诸实施？ 产品构思是否有明显的技术风险？（一十）每位评委按照产品构思得分表进行打分并签字确认。（一十一）技术部项目工程师统计评审结果，并按照每个产品构思的分值大小进行优先级排序。原则上85分以上的产品构思可以优先进入产品可行性研究阶段。（一十二）对于评审通过的产品构思，由技术委员会组建产品可研小组，进行产品可行性研究工作；没有通过评审的产品构思由项目工程师录入产品信息库保存，待日后开发使用。（一十三）本阶段输出文档：产品构思评审表产品构思得分表第2节 产品可行性研究阶段产品可行性研究阶段各个部门分工可研阶段经过技术委员会审批

20、的产品构思，进行产品的可行性研究工作产品构思审批表成立产品可研小组，接受可研任务书可研任务书产品概念明晰、界定产品概念定义产品可研小组技术可行性研究技术评估报告市场可行性研究市场评估报告1.6投入产出可行性研究投入产出评估报告1.7生产可行性研究生产评估报告技术部、生产部对产品构思可研成果进行内部审核产品开发可行性分析报告相关部门对产品构思可研成果进行评审产品可行性分析报告产品可行性研究是一个产品构思能否产品开发立项的关键阶段，可行性研究报告评审通过，项目进入产品开发阶段，产品构思通过产品开发的形式变为现实；评审未通过，产品开发不能立项，产品构思只能作为构思放在技术委员会的信息库中保存。本阶段

21、一般情况下在48周内完成工作。本阶段需要进行一次业务评审（产品可行性分析）。五、 成立产品可研小组（一十四）由技术委员会组建产品可研小组，可研项目经理由技术委员会任命，产品可研小组的成员由各个职能部门推荐，可研项目经理确认，上报公司技术委员会批准。（一十五）技术委员会向产品可研小组下达可研任务书，明确可行性研究工作阶段的工作目标、时限、可能投入的资源等。（一十六）产品可研小组接受任务，技术委员会提供相关的资源，可研项目经理向组员下达各功能领域的分解工作计划。六、 产品概念的定义产品概念的定义由市场营销部、技术研发部门、技术部与产品可研小组共同确认，细化产品具备的功能和规格说明、拟采用的关键技术

22、及关键技术的成熟度和生命周期、拟选择的产品平台、产品的关键器件的成熟度、产品部件的重用度、产品的市场创新程度、产品的目标客户群、产品的市场容量、产品与竞争者的同类产品差异等，形成产品概念说明书，作为可研项目小组和各个职能部门对产品理解的共识，以及产品可行性分析的信息输入。七、 产品可行性分析（一十七）产品可行性分析阶段需要输出专业的产品可行性分析报告，报告中包括技术可行性分析、市场可行性分析、投资效益可行性分析等部分构成，完成后形成产品可行性分析报告。 技术可行性分析部分由技术研发部门与可研小组共同负责，判断产品开发是否存在不确定的技术风险，双方共同制定预研方案或备选的技术方案，进行关键技术的

23、初步测试或验证工作，这部分信息构成产品可行性分析报告中的技术可行性分析部分。 市场可行性分析部分由市场营销部与可研小组共同收集和确认，主要评估产品的市场定位、未来市场容量、市场占有率、竞争对手的威胁程度、产品销售方式、目标客户群、产品促销方式等，这部分信息构成产品可行性分析报告中市场可行性分析部分。 财务预算由财务部与可研小组共同承担，按照产品市场评估报告中市场预测，评估产品的盈亏平衡点、产品开发的成本费用、产品未来价格等，输出产品投入产出分析报告，经双方主管共同签字后可研小组归档，这部分信息构成产品可行性分析报告中投资及效益分析部分。（一十八）可研项目经理牵头召开小范围（主要包括可研阶段参与

24、的各个部门经理）的可行性研究沟通会，征询各方意见，平衡各部分可行性分析，形成产品可行性分析报告终稿，上报公司技术委员会。八、 产品可行性业务评审（一十九）可研项目经理准备业务评审的相关文档产品概念说明书、产品可行性分析报告，在评审前5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理，并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。（二十）业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席，与会人员为产品可研小组全体和技术委员会成员，评审会由技术委员会主任或其授权人主持，项目工程师负责会议纪要。（二十一）产品可行性业务评审原则： 产品的概念是否完

25、整、可行？ 产品研发技术上是否具有明显的不确定风险？ 产品的未来市场是否满足公司的预期要求？ 产品的概念模型成熟度有多高？（二十二）可研项目经理依据会议议程利用1030分钟向技术委员会陈述可研项目完成情况，接下来15分钟技术委员会成员向可研小组询问产品可行性深层次的问题，可研项目经理指派可研小组成员负责解答。（二十三）会议结束前515分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果： 项目继续，项目可以进入产品计划实施阶段，技术管理委员会承诺提供下个阶段所需的资金和资源，产品开发进入计划阶段。 项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，可研小组解散，产品构思录入技术委员会产品信息库保存，待日后开发使用。 项目重新定向，可研小组被要求从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。第3节 产品计划阶段本阶段需要进行两次技术评审（产品规格评审、产品总体方案评审）和一次业务评审（产品计划评审）。一、 成立产品核心小组（二十四）技术委员会成立产品核心小组，负责产品计划阶段的工作推进，产品核心小组的项目经理就是该产品的产品经理，产品经理由公司技术委员会根据产品可行性研究报告的结果和项目评级任命，