组织行为学论文达娃之争案例分析报告.docx

1、组织行为学论文达娃之争案例分析报告达娃之争组织行为学案例分析一、 摘要- 3二、 公司背景介绍- 3三、 达娃联姻-4四、 婚姻风雨路-5五、 婚姻破裂-5六、 跨国恋的反思-8七、 结语-10一、摘要达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，诉讼道路长达三年之久、战场遍及世界各地加之中法两国领导人的介入，轰轰烈烈的开始却以平静地和解收场。这场中国最生动的商业案例无疑在公司治理、公司危机策略、公司纠纷解决等各个方面都引发了人们的思考。在这篇文章中，我们将通过对这场中外商务冲突过程的梳理以深入了解在全球化的环境有效的沟通以及法律知识的运用对企业的意义。二、公司背景简介1、娃哈哈公司：杭州

2、娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连

3、续9年位居中国饮料行业首位，是目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2、达能集团：世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模庞大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今

4、欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在

5、零售及餐饮业的业务，收购乐百氏92%的股份后，因经营不善，现在的乐百氏大不如以前，几乎被搞垮。三、达娃联姻1996年：金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，当时，娃哈哈集团是第一大股东、占合资公司的49%，两家外方股东占51%。当时，正值中国实施招商引资政策的初期，各地政府甚至不惜赠送土地、减免税收来吸引外资资金和技术。1997年-1999：娃哈哈与达能签署商标转让协议，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订商标使用许可合同。199

6、7年至今：娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展，产品沿用“娃哈哈”商标。1998年：香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。2000 年至2006年：达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。四、婚姻风雨路尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。合资

7、以后，双方的合作并不愉快。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。抛开意见的不合，达能还收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏，这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意

8、识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。而这批非合资公司则成了达娃矛盾全面爆发的导火线，引发了一连串的冲突。五、婚姻破裂达娃联姻走向破灭主要分成三个阶段：第一阶段：达能主动出招，娃哈哈被迫反击。这一阶段包括两个小阶段。第一阶段：2005年, 范易谋作为新任达能亚太区总裁上台，范易谋上任后极力改变达能只是大股东却没有实权的形势。在了解公司财务状况

9、后，他发现2006年合资公司利润10.9亿元，而69家非合资公司却是10.4亿。范易谋认为，产生这种结果的原因是非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。他希望能够收购娃哈哈以改观业绩。他迫使宗庆后于2006年年底草签协议，要求以40亿元收购其51%的股权。但是，宗庆后却拒绝并购要求。范易某对此不断地对其施加压力。达能集团的步步紧逼使得宗庆后不得不反击。2007年4月，宗庆后决定将两者之间的纠纷公布于众。4月8日，宗庆后做客新浪，指责法国达能公司提出以40亿元人民币并购杭州娃哈哈集团有限公司（总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司）51%的股权是恶意强行并购

10、，达能刻意设下合资陷阱。宗庆后称，达能为实现这一并购，以娃哈哈经营存在同业竞争问题、没有履行商标转让协议和非合资公司滥用商标这三个理由，对娃哈哈和宗庆后不断施压。2007年4月9日，达能集团随即致信新浪财经，指责宗庆后组建非合资企业，XX使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行大量的生产销售活动，公然违背双方合作协议，违背公司法。达能认为这些行为不仅损害了达能集团作为大股东的利益，同时也损害了杭州上城区政府以及娃哈哈企业员工作为股东的利益。达能“已经做好了启动全面法律行动的准备，以维护娃哈哈合资企业所有股东及员工的合法权益。”随后，达能集团召开了大规模的新闻发布会，指责宗庆后滥用职权、

11、私设非合资公司的行为既违约又违法。双方给出的信息顿时使舆论一片杂糅混沌，媒体、经济学者和法律专家纷纷加入争论中。紧接着，双方的战场扩大到了世界范围。冲突过渡到了第二小阶段。第二小阶段。2007年5月9日，达能向斯德哥尔摩商会仲裁院提出多项仲裁申请，这标志着达娃之争开辟了国际新战场。随后，达能又对娃哈哈进行了29场诉讼。诉讼的范围几乎遍布整个世界。与中国的其他企业一样，娃哈哈集团并不深谙国际诉讼之道，这使得娃哈哈又一次处于不利地位。在国内，达能又对宗庆后本人提起了诉讼，这使得宗庆后一度陷入舆论的质疑、道德的指责和诉讼案的包围中，对他来说，只要诉讼失败，必定面临牢狱之灾，甚至连累家人，宗庆后决定开

12、始反击。当初，达能起诉宗庆后是以违反“竞业禁止”为由。但达能中国总裁秦鹏身兼娃哈哈合资公司董事长和乐百氏董事长，而娃哈哈与乐百氏是直接的竞争对手。2007年7月，娃哈哈以此为由反诉达能违反“竞业禁止”。娃哈哈在山东潍坊以合资公司工会的名义，绕过了合资协议中关于仲裁条款的做法，以“达能董事违反竞业禁止损害合资公司的利益”为由提起诉讼，案件很快立案，并查封了达能这两家公司的股份。这是一个杀手锏。只需提交一个审理报告，达能在39家合资公司的外方股份随时会被查封。在这一阶段，达能一方是非常主动且态度强硬的，娃哈哈只是被动反击。在达能两次主动出击中，娃哈哈处于被动地位。娃哈哈在国际诉讼上吃了大亏，但在国

13、内司法程序上占了上风。第二阶段：达能态度软化，要求和谈。娃哈哈在国内起诉后，达能在国外上市公司的股票应声落地，达能转而要求和谈。此时，政府高层开始参与斡旋 “达娃之争”，达能表态希望和谈，但实际上，双方都还是僵持不下，并没有真正表现出和解态度。其实， 达能也意识到，中国消费市场被世界普遍看好，很多食品业都在向中国市场进攻。在这一背景下，达能遭遇娃哈哈“泥潭”，资本市场肯定会受到拖累。所以在2007年4月初，达能在巴黎召开股东大会，董事长兼CEO里布便急于向股东表态，为了稳定投资者，里布表示希望在一个季度内协商解决娃哈哈争端。但是强调“这并不意味着会向中国妥协”。2007年11月26日，法国总统

14、萨科齐访中国，在主要议程中，明确包含了调解对达娃之争的正式议题。而出于达能集团在法国经济战略的重要地位，法国政府对达娃之争的关注度似乎高于中国政府的反应。萨科齐对于中国政府高层主动提出，达能停止诉讼、双方和解，中国商务部开始居中调节。2007年12月开始，双方进行了长达四个半月的和谈。但是，在谈判桌上，达能仍坚持不肯停止诉讼;娃哈哈也拒绝和谈。双方和谈不成功。但从中可以看出。达能开始从主动变得被动，而娃哈哈逐渐在谈判中占上风。第三阶段：谈判不成，双方再次回到战场。谈判失败，双方随即又回到了战场，双方都更加激动。达能又以宗庆后偷税为由提起诉讼，新一轮大战开始了。在此轮大战中，宗庆后发动攻势，娃哈

15、哈掀起了一场全国税务爱好者的活动，焦点对准达能的高管。随事态演变，娃哈哈逐渐表现出优势，而达能很被动。随着达能对娃哈哈29宗诉讼大案失败，此时达能已是元气大伤，加上公司总部主和派占上风，达能没有资本在斗下去了，达能态度360大转变，要求和解，不得不以低价转出了51%的股份。娃哈哈大获全胜。六、跨国恋的反思13年的恩怨让达娃的联姻走到尽头，尽管两人和平分手娃哈哈看似在法庭上胜得彻底，但最终的结果却是两败俱伤。在世界范围内轰轰烈烈的几十场官司，让两家公司在被公众放大镜的照射下内藏污垢无所遁形，达能的强势霸道在中国的前景堪忧，娃哈哈的行为也让其他跨国公司望而却步。从整个过程来看，达娃之争着眼于三个主要方面：管理经营权、商标归属权以及竞争行业禁止行为。这三个方面的问题也是达娃自联姻以来的主要冲突逐渐埋下的苦果。究其原因，则是跨国公司与民族企业的商务冲突。改革开放三十年来，我国积极吸引外资以发展中国企业，但这些跨国巨头的利益与文化都都存在着着严重的分歧。然而在大多数情况下民族企业都选择忍气吞声，加上国外巨头由于对中国市场缺乏融入与了解，以至于犯下了大大小小的错误。达娃之间的分歧主要体现在以下方面：1、法治和人治