成本控制程序文件Word下载.docx

1、4211项目预算成本涵盖范围及预算成本清单1、 分包成本: 与某项目所签订的所有分包合同价格之总和构成该项目的（预算）分包成本。（总承包部审核）2、 人工成本：测算用于预算施工过程中发生的分包成本以外的纯劳务费用。参考的“生产力要素信息管理优化系统”的信息，首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量预测该项工程的人工费用。（成本中心审核）3、 材料成本：与商务标书中材料采购内容相对应的预测采购合同总价构成项目的预算材料采购成本。参考的“生产力要素信息管理优化系统”的信息，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的

2、供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比工程中实际采用的材料（如钉，管，线，木材等）的用量与定额用量的差异，并考虑材料的消耗量。4、 机械使用成本：与某项目所签订的所有机械设备租赁合同价格之总和构成该项目的预算机械设备使用成本。通常装饰工程施工管理中的机械费用含在人工单价包出去，不直接考虑，但是在人工单价里不能遗漏。（技术发展部审核）5、 施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做

3、出正确的预测。6、 辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施工组织做好具体实际的预测。7、 现场其他直接成本：用于预算施工现场的开办费用（其他直接费）（成本中心审核）。临时设施费的预测：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考参考的“生产力要素信息管理优化系统”的历史数据确定目标值。8、 项目间接费用：用于预算项目实施过程中项目管理人员发生的各项开支费用。（人力资源部审核）9、 项目风险基金：属于项目预算成本中的风险基金，用于包干项目预算成本中未含的且不属于预算成本可调范

4、围之内的零星成本子目的开支或任何紧急情况的处理。10、财务费用：用于预算向项目转账的财务费用，主要包括保函手续费和内部资金使用成本等。（财务部审核）11、成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5）对气候的分析。此部分旨为项目管理提供风险性分析，项目部能根据情况做出相应

5、对策，并使公司对项目风险了解，使项目成本风险降到最低，也为日后项目经理业绩评估提供参考，不计入成本预算中。注：上述所列仅为构成项目预算成本的主要分类，在测算项目预算成本时，每个分类下将列出明细子目（尽量与财务核算体系下的科目保持一致）。以下费用不列入项目预算成本:1）公司总部管理费2）公司利润3）风险费（除项目风险基金以外的风险费用）4）各项税金及基金（含印花税）5）投标费4212 项目预算成本的调整1、正常情况下，项目预算成本每月调整一次2、发生下列情况时，项目预算成本应当调整（调增或调减）1） 合同内容增减2） 设计修改和洽商变更3） 由于业主原因而导致的施工条件变化4） 由于业主原因而导

6、致的工期延长或延误5） 由于国家政策或国家经济形势变化而导致外部市场发生明显变化6） 由于非项目自身原因施工方案发生重大变化7） 非项目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的处理费用除上述因素以外，其他情况下，项目预算成本一律不得调整。项目经理对预算成本调整部分的控制和实施承担最终责任。422施工过程中的成本管理项目经理部通过对人、机、料、技、管五项的管理来控制成本。4221 人工对于人工的费用支出一般分为两种：包工计费、按时计费。1 包工计费专业性较强，分工较明确的工作（水、电、木作）一般采用包工计费。从公司“生产力要素信息管理优化系统”挑选工程所在地的合格班组，筛选3家以上根据工程量让其

7、分别报价。考虑当地的物价水平与人工工资水平，比较人工成本预测，选择合适的施工班组。与班组的合作合同应把工程量或工日包死，并规定各班组负责搬运各自所使用的材料，清理各自的垃圾、废料及工作现场，以及做好各自及其它班组的成品保护。制定处罚措施，严格按照规章制度管理。2按时计费对于一些零散工作的人工雇佣，可采用按天付费的方式雇佣小工、杂工及需要的工种。4222 机具采用包机具的分包方式，把该部分费用包含在班组的人工费用中。4223 材料1 材料购买的成本控制大宗材料与主材的购买由成本中心负责，从“生产力要素信息管理优化系统”挑选合格厂商，比较以往报价，考虑材料成本预测，选择三家以上供应商做比较，以最合

8、适的报价购买材料。运费通常由厂家承担。其余材料由项目经理部直接购买。2 施工过程中材料的管理控制材料在施工过程中的浪费，施工前由施工员根据图纸、现场测量核实材料的用量，编制工程任务书由班组长确认。经双方同意后，班组负责其施工范围所需材料的使用与管理。超出部分由班组自己担负。各班组保管各自材料，对于材料的丢失，由班组自己承担，项目部不负责任。3 材料变更项目经理部考虑更换可以达到业主要求的物美廉价材料。4224 技术1 项目经理部在应尽可能在实现满足艺术效果的同时，采用简单的施工工艺控制成本。技术变更须技术发展部确认2技术发展部提供技术工艺指导项目经理、技术负责人、施工员学习，使之能被应用到现场

9、施工中，做到成本控制的最大化。4225 管理1 质量管理确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在施工前由技术负责人向各专业工长做技术交底。在施工过程中由施工员严格控制施工工艺、质量。做到少返工，甚至不返工。对于施工图纸没有说明的做法，首先由技术负责人上报审批，待甲方确认后再按照上面要求进行施工。要保存好来往的文件，以便日后工程款的整补。监督施工班组对材料的使用，使之符合规范要求，减少、避免日后的保修工作。2 进度管理项目经理做好施工组织设计，协调好各专业的施工。控制施工关键点，严格控制工期，避免因工期延误造成的人工、住宿、餐饮、交通等相关费用的增加，做到对成本的有效控制。3 人员

10、管理实行目标管理。把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。设定应切实可行，具体的目标，落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。4 实行成本否决制，对项目经理部进行绩效考核由总承包部在项目的整个过程中对项目经理进行阶段性考核，考核中如发现成本亏损，考核其亏损原因，如果是由于项目经理的管理不当而造成的连续一段时期成本亏损，就不能评聘为合格项目经理，并根据公司相应规定进行处罚。项目经理部成员的收入也实行一票否决制，如成本亏损，只发给基本生活费。实行项目风险抵押

11、承包责任制，认真考核，严格执行。423 工程项目成本核算的过程控制建立成本核算报表报送制度。每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，经工程处项目管理考核小组（总承包部组成）核实后于次月8号以前上报公司成本中心和财务部，经公司上述部门汇总后于次月12号报送分管领导和公司总经理。4231 成本科目核算内容代码成本科目核算内容对应会计科目1分包成本各分部或分项工程与分包签订合同后，在各分包合同项下支付给相应分包的所有工程款均记入本科目分包工程支出2人工成本核算在施工过程中发生的

12、分包成本以外的劳务费用人工费3材料成本核算在施工过程中由公司采购的物资材料费用材料费3.1主要材料费核算已签订采购合同、由物资中心/机电部采购的大宗材料，如石材、窗帘等大宗装修材料以及机电设备3.2周转材料费爬架、脚手架用钢管、扣件、跳板或模板系统、配电箱、临建材料的租赁费用及相关运费、保管费等3.3零星材料费核算价值较低的零星材料4机械使用成本核算机械设备在使用过程中发生的进出场费、租赁费、托管费等机械使用费5现场其他直接成本核算施工现场的其他直接费用，具体核算内容包含以下明细科目其他直接费5.1保安费工地按照规定配备的保安所支付的费用5.2试验费工程规定需进行试验检验支付给试验室的费用5.

13、3测量费现场进行测量发生的费用5.4现场清理费现场垃圾清运及文明施工发生的费用5.5安全防护费现场按照规定采取安全防护措施而发生的费用5.6排污费现场施工按规定交纳的排污费5.7水费现场施工交纳的水费及按规定交纳的排水费5.8电费现场施工交纳的电费5.9动力燃料费现场备用发电机所使用的动力燃料或保温蒸汽费用动力费5.10临时设施费现场搭设以及拆除临建、临电、临水所发生的费用5.11保险费按合同规定投保而由保险公司收取的保费5.12公共事业收费需交给政府的各项收费如占地费、马路代扫费等5.13成品保护费现场进行成品保护所支付的费用5.14环境保护费用于环境保护而发生的费用5.15特殊技术措施费用

14、于为满足施工目的而采取的特殊技术措施而发生的费用5.16其他零星直接费不属于上述范围的其他零星支出6项目间接费用工程施工中项目管理人员发生的各项开支均计入本科目，具体核算内容见以下明细科目。6.1办公费办公用品、书报资料、电话费、网络、打印复印、工程照片等6.2业务招待费招待用餐、赠送礼品等招待开支6.3差旅交通费核算本地、外地和按公司规定休假发放的补助开支6.4汽车使用费下设加油费、修理费和停车过路分别核算相关内容6.5现场管理人员工资核算项目经理部现场管理人员的每月工资、奖金、节日补助、竣工奖金等6.6福利费核算按照转账的工资计提的福利费6.7工会经费核算按照转账的工资计提的工会经费6.8

15、低值易耗品摊销低值易耗品是指单价低于2000元的资产，如办公家具、小型设备等，其成本一次性计入本科目6.9折旧费项目使用固定资产按照公司规定标准每月计提，每季度转入项目6.10劳保费项目用于购买劳保用品的各项开支6.11广告宣传费现场CI费用6.12文体费项目内部组织的文体活动开支6.13会议费参加外单位举行的各种会议或公司组织的大型会议而发生的相关费用6.14其他间接费包括午餐补贴、工地生活用品、常用急救药品等7项目风险基金属于项目预算成本中的风险基金，用于预算成本中未含有的且属于预算成本可调范围以外的零星成本项目的开支或任何紧急情况的处理8财务费用用于核算向项目转账的财务费用8.1保函费用

16、用于核算向业主提供保函而发生的费用8.2利息收入用于核算项目专用账户存款利息8.3利息支出用于核算项目占用公司内部资金时的内部利息费用8.4手续费用于办理资金账户时发生的手续费用8.5其他其他可能的财务费用4232 项目成本付款程序通用的原则（1）所有的支付应以项目预算成本为依据（2）所有的支付必须符合“深圳海外装饰装饰工程公司项目财务管理规范”中相关规定。1、 分包成本分包合同付款时由项目提交分包商付款申请表由总承包部及财务管理部审核汇签后交由公司总经理批准后付款。分包成本项下的付款应满足以下条件：1）必须已列入资金使用计划，未列入计划的需要总经理审批。2）对应的工程款应该已从业主处回收。如

17、果没有收到本着“不收不支”的原则不予支付。如有特殊原因，报请总经理审批2、 人工成本1） 与分包商签订的纯劳务分包合同（包括单价和总价合同）项下的劳务费支出在分包劳务费科目中核算，劳务费支付时执行与分包合同项下相同的付款程序；2） 零星人工费科目的设置仅为了与国家现行财务核算科目体系对应。正常情况下，项目预算成本中没有此项预算。如果实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或根据分包合同内容，从某个分包合同中扣除。3、材料成本1） 材料采购合同项下的付款程序同分包合同付款程序2） 零星材料费科目的设置仅为了与国家现行财务核算科目体系对应。4、机械使用成本1）机械使用成本合同项下的付

18、款程序同分包合同付款程序2）小型机械使用费科目的设置仅为了与国家现行财务核算科目体系对应。正常情况下，项目预算成本中没有此项预算，如果实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或根据分包合同内容，从某个分包合同中扣除。5、现场其他直接成本按照上述通用的原则支付。6、项目间接费用7、项目风险基金一般情况下，不予发生；如不可避免发生，经公司总经理审批后据实按照上述通用的原则支付。8、财务费用按照公司财务资金部相关规定执行。424 成本分析项目经理部定期、按项编制以下分析上交，总承包部、成本中心、财务部分析审核，得出项目成本管理的成、败原因。1.随着项目施工的进展而进行的成本分析（1）分

19、部分项工程成本分析;（2）月（季）度成本分析;（3）年度成本分析;（4）竣工成本分析。2.按成本项目进行的成本分析（1）人工费分析;（2）材料费分析;（3）机械使用费分析;（4）其他直接费分析;（5）间接成本分析。3.针对特定问题和与成本有关事项的分析（1）成本盈亏异常分析;（2）工期成本分析;（3）资金成本分析；（4）技术组织措施节约效果分析;（5）其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。425管理绩效测量方法及奖惩措施：4251 测量方法（一）定性考核：公司对项目经理部及各职能部门成本管理职责履行情况的考核。（1）考核关系考核者考核对象说明总经理片区经理及相关主管领导项目经理1项目经理就所

20、负责项目的成本管理状态、经营效益及存在的问题写出专题报告报上报公司总经理作为考核依据2由各职能经理按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考各职能部门第一责任人1各职能部门就考核期间的成本管理职责履行情况写出专题报告上报总经理2考核的结果，作为各职能部门第一责任人以后使用、晋升、奖惩的主要依据（2）考核1）由总经理根据上表说明栏中有关资料及平常的考查，观察做出考核，作为今后职务升降和任用的重要依据。2）对成绩突出者可酌情嘉奖，对考核不称职者可通过人力资源部发出书面通告，或提出免职或降级使用意见（人力资源部具体执行）（二）定量考核：对项目预算成本的考核1、考核者：总承包部、财务管理部2、考核

21、对象：各直营项目的预算成本3、考核依据：1）项目预算成本（含调整）A-总承包部测算2）项目实际成本B-财务管理部核算3）成本降低（超支）额C=A-B-财务管理部计算4）项目成本管理评估报告-财务管理部准备，总承包部协助4、奖罚办法（供参考）1）当C 为正时，奖金总额=C10%30%，具体比例由总经理（片区经理）确定，奖金总额的30%50%予以项目经理，其余奖金的分配由项目经理编制具体方案，报总经理批准。2）当C 为负时：a、 经济处罚罚款金额为C10%30%，具体比例由总经理（片区经理）确定。罚金总额30%50%由项目经理承担，其余罚金的分担方案由项目经理编制，报总经理批准。B、 行政处罚由公司总经理视具体情况而定。5、兑现办法：1） 奖罚对象为包括项目经理在内的全体项目管理人员。2） 经济处罚从工程尾款中扣除。3） 行政处罚由人力资源部执行。426信息和知识管理方法每个项目部在项目完工后要在“生产力要素信息管理优化系统”录入：1工程所在地雇佣工人的包工包机费用、住宿费用、工作情况。2该项目所选择的材料厂商及材料价格、技术指标。3该项目所用到的新的材料、技术以及使用心得。4项目经理对该项目，该区域开展项目的体会（包括甲方资信，当地工资水平，经济水平以及可获得的利润率等）。