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1、编制项目建议书、编制可行性研究报告。2、项目实施阶段：涉及准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、技术设计、施工设计）、施工阶段（施工）。动用前的准备阶段、使用阶段。3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始开始自项目完成通过项目策划和项目控制，以是项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。4、自项目开始至项目完成：指的是项目的实施期。项目策划指的是项目实施的策划（它区别于项目决策期的策划），即项目目标控制前的一系列筹划和准备工作。费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。以下是五种管理类型（5-9）5、业主方的项目管理：投资方、开发方、监理方。6、设计方的项目管

2、理。7、施工方的项目管理：施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方8、供货方的项目管理。9、建设项目工程总承包方的项目管理：设计和施工任务综合的承包（DB模式），设计和采购、施工任务综合的承包（EPC模式）。业主方的项目管理是项目管理的核心。1021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务1022 项目总承包项目管理的目标和任务1023 施工方项目管理的目标和任务1、业主方：投资目标、进度目标、质量目标。2、设计方：成本、进度、质量目标、项目的投资目标。3、供货方：成本、进度、质量目标。4、施工方：成本、进度、质量、安全管理目标。5、建

3、设项目工程总承包方：成本、进度、质量、总投资目标、安全管理目标。6、业主方的进度目标指的是项目动用前的时间目标，也即是项目交付使用的时间目标。业主方的质量目标不仅实际施工的质量还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。7、建设项目工程总承包管理规范GB/T 50382017规定，项目总承包方的管理工作涉及：项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行和项目收尾等。其中属于项目总承包管理的任务包括：项目风险管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全职业健康与环境管理、项目资源管理、项目沟通与信息管理、项目合同管理。1030 建设工程项目的组织（组织

4、结构模式、组织分工和工作流程组织）1、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。2、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。3、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。4、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织是一种动态关系。单项、单位、分部、分项1031 项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图）1、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。2、项目机构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特

5、点和参考一下原则进行。考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目的实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等。1032 组织机构在项目管理中的应用（三种组织结构模式）。1、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用也可以在项目管理中运用。2、职能组织结构特点。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。职能组织结构可以直接或非直接下属下达工作指令。职能组织结构存在多个矛盾指令源。3、线性组织机构特点。线性组织结构来自于军事组织结构模式。线性

6、组织结构只能对直接的下属部门下达指令，不可跨部门向非直接下属下达工作指令。线性组织结构只有一个指令源。在特大组织系统中，线性组织结构的指令路径过长。4、矩阵组织结构的特点。矩阵组织结构指令源有两个。矩阵组织结构适用于打的组织系统。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。1033 工作任务分工在项目管理中的应用（工作任务分工表的特点）1、在任务分工表中主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门。2、在任务分工表中的每一行中，即每一个任务都有至少一个主办工作部门。3、每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目组织设计文件

7、的一部门。4、业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。5、在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整，并随着工程的进度、任务分工表还将不断深化和细化。1034 管理职能分工在项目管理中的应用（管理职能分工）1、管理职能（五个）：提出问题、筹划（提出解决问题的多个可能方案，对可能的方案进行比较）、决策（从多个方案中进行比较）、执行（执行决策）、检查（决策是否执行，执行效果），管理职能是有多个环节组成的过程。2、管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工

8、作任务的管理职能分工。管理职能分工表即可用于项目管理，也可用于企业管理。管理职能分工表能使管理职能的分工更清晰，更严谨并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表不足以明确每工作部门（工作岗位）的管理职能则可辅以用管理职能分工描述书。1035 工作流程组织在项目管理中的应用（工作流程图）1、工作流程图用途的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。（手动补充流程图）2、工作流程图是一个重要的组织工具，工作流程图的构成：矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件、也可用两个矩形框分别表示工作和工作执行者。3、工作流程图应视需要

9、逐层细化，如投资控制工作流程可细化为：初步设计阶段的投资控制工作流程图，施工图阶段投资控制工作流程图，施工阶段投资控制工作流程图。4、业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织任务。1040 建设工程项目策划1041 项目阶段策划的工作内容1042 项目实施阶段策划的工作内容1、项目策划的主要任务。决策阶段：策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。实施阶段：策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。项目策划的基本内容（23）2、项目定义和项目目标论证在决策阶段的基本内容。确定项目建设的目的宗旨和指导思想、项目的规模组成，功能和标

10、准的定义、项目总投资规划和论证、建设周期规划的论证。3、项目定义和项目目标论证在实施阶段的基本内容。投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标。4、组织策划在决策阶段的基本内容。决策期的组织结构、决策期任务分工、决策期管理职能分工、决策期工作流程、实施期组织总体方案、项目编码体系分析。5、组织策划在实施阶段的基本内容。业主方项目管理的组织策划、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系。6、管理策划在决策阶段的基本内容。项目实施期管理总体方案、生产运营期设施管理总体方案、生产运营期经营管理总体方案。7、管理策划在实施阶段的基本内容。项目

11、实施在各阶段项目管理的工作内容、项目风险管理与工程保险方案。8、合同策划在决策阶段的基本内容。决策期的合同结构、决策期的合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。9、合同策划在实施阶段的基本内容。方案设计竞赛的组织、项目管理委托设计施工、合同文本。10、技术策划在决策阶段的基本内容。技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准规范和应用制定。11、技术策划在实施阶段的基本内容。技术方案的深化分析和论证、关键技术的深化和论证、技术规范和标准的应用和制定等。12、经济策划在决策阶段的基本内容。项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。13、经济策划在实施阶段的基本内容。资金需

12、求量计划、融资方案的深化分析。1050 建设工程项目采购的模式1053 项目总承包模式1、工程总承包的基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化。2、工程总承包主要意义：并不在于总价包干也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设增值的目的。1054 施工任务委托的模式（施工总承包模式）1、施工总承包的韩意思。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体结合施工合作体作为施工总承包单位，经业主同意施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给具有符合资质的分包人。2、施工总承包的特点。 投资控制。以施工图设计为投标报价的基础，投标人的

13、投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。 进度控制。一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早建设周期会较长。这是施工总承包最大的缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 质量控制。项目质量的好坏取决于施工总承包单位的管理水平技术水平。 合同管理。业主只需要进行一次招标与施工总承包商签约，因此招标即合同管理工作量将会减少。在很多工程中采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”；“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 组织与协调。由于业主只负责对施工总承包单位的管理和组

14、织协调，其组织和协调工作量比平行发包会大大减少，对业主比较有利。3、施工总承包管理模式的含义。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。4、注意：一般情况下施工总承包管理单位不执行具体施工任务，只对施工任务进行组织与管理。具体施工任务需要再分包，由分包单位来完成。若施工总承包管理单位想承担某些具体的施工任务，则需要参加竞标可取得相应的具体施工任务，否则只能对施工任务进行组织与管理。5、施工总承包管理模式的特点。投资控制。一部分施工图完成后业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同

15、的投标报价和合同价以施工图为依据。在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。多数情况下，由业主与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。进度控制。不需要等到施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可提前，这样有利于提前开工有利于缩短建设周期。质量控制。对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行。各分包人之间的关系可由施工总承包管理单位负责。分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。合同管理。一般情况下，所有分包合同的招标、投标合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主的招标及合同管理工作量

16、大。对分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或业主直接支付。施工总承包管理单位负责所有分包的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点。1060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1061 项目管理规划的内容1062 项目管理规划的编制方法1、项目管理规划的编制。建设工程项目管理规划是知道项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划设计项目整个实施阶段它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面并体现一个方面的利益。项目管理规划包括项目管理规划大纲

17、和项目管理实施规划。2、项目管理规划大纲的编制。项目管理规划大纲的编制依据：项目文件、相关法律法规和标准，类似项目经验资料、实施条件调查资料。项目管理规划大纲的编制工程程序：明确项目需求和项目管理范围、确定项目管理目标、分析项目实施条件进行项目工作总结、确定项目管理组织模式，组织结构和职责分工、规定项目管理实施、编制项目资源计划、报送审批。3、项目管理实施规划的编制。 项目管理实施规划的编制依据：适用法律法规和标准、项目合同及相关要求、项目管理规划大纲、项目设计文件、工程情况与他特点、项目资源和条件、有价值的历史数据、项目团队的能力和水平。 项目管理实施规划的编制工作程序：了解相关方的要求、分

18、析项目具体特点和环境条件、熟悉相关的法规和文件、实施编制活动、履行报批手续。1070 施工组织设计的基本内容和编制方法。1、施工组织设计的基本内容（五项）。工程概况施工部署及施工方案。根据工程概况结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性定量分析，通过技术经济评价、选择最佳方案。施工进度计划。施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排、采用计划的形式、使工期、成本、资源等方面通过计算和调整达到优化配置符合项目目标要求。使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标；再次基

19、础上编制相应的人力和时间安排计划，资源需求计划和施工准备计划。施工平面图。施工平面图是视功能方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把各种投入的各种资源、材料、构建、机械、道路、水电供应网络、生产和生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。主要技术经济指标。2、施工组织设计的分类及其内容。 施工组织总设计的内容：编制对象是若干单位工程组成的群体工程或特大型项目、主要作用是对整个项目的施工过程统筹规划重点控制作用。主要内容包括：工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。 单位工程施工组织设计的

20、内容。编制对象是单位工程，如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等。主要作用是对单位（子单位）工程的施工过程起着指导和制约作用。主要内容：工程概况、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。3、施工方案的内容。编制对象是分部（分项）工程或专用工程。主要作用是用以具体指导施工过程。工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。1072 施工组织设计的编制方法1、施工组织设计的编制和审批。施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。施工组织总设应由总承包单位技术负责人审批。单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的

21、技术员审批。施工方案应有项目技术负责人审批。重点难点部分（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工技术负责人批准。2、对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具验算结果经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程、国务院建设行政主管部门或者其他有关规定的其他危险较大的工程。3、由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项的施工方案应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时应由总承包单位项目技术负责人核准备案。4、规模较大的分

22、部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。5、施工组织设计的动态管理。项目施工过程中发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充（6-10）6、工程设计有重大变更。说明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构形式发生变化，装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等需要对施工组织设计进行修改或补充。对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需要调整。7、有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变更并设计工程的实施、检查或验收时施工组织设计需要进行修改或补充。8、主要施工方法有重大调整。由于主客观条件的变化，施工方法有重大变更，

23、原来的施工组织设计已经不能正确地知道施工，需要对施工组织设计进行修改或补充。9、主要施工资源配置有重大调整。当施工资源配置有重大变更并且影响到施工方法的变化或对施工进度、质量安全、环境、造价等造成潜在的重大影响需要对施工组织设计进行修改或补充。10、施工环境有重大改变。当施工环境发生重大改变，如施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地发生变化造成现场布置和施工方式改变等，致使原来的施工组织设计已经不能正确地指导施工，需要对施工组织设计进行修改或补充。1100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1101 项目的风险类型 （风险量及等级） （第十五页）1、风险量。风险是指不确定的损失程度和损失

24、发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大2、风险等级。风险性很大和轻度损失对应的是三级风险；风险性很大和中度损失对应的是四级风险；风险性很大和重大损失对应的是五级风险；风险性中等和轻度损失对应的是二级风险，风险性中等和中度损失对应的是三级风险；风险性中等和重大损失对应的是四级风险；风险极小和轻度损失对应的是一级风险；风险极小和中度损失对应的是二级风险；风险性极小和重大损失对应的是三级风险。四类风险类型（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险）3、组织风险。组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理

25、方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；施工机械操作人员和一般技工的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。4、经济与管理风险。宏观和微观经济情况；工程资金的供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。5、工程环境风险。自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。6、技术风险。工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。1102 项目风险管理的工作流程1、风险管理的工作流程。风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。2、项目风险

26、识别。收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。3、项目风险评估。分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险的风险量和风险等级。4、项目风险响应。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目风险对策应形成风险管理计划，它包括以下七个方面：风险管理目标、风险管理范围、可使用的风险管理方法工具以及数据来源、风险分类和风险排序要求、风险管理的职责和权限、风险跟踪的要求、响应的资源预算。5、项目风险控制。预测可能发生的风险、对其进行监控并提出预计你。1110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1112 监理的工作任务1、建设工程安全生

27、产管理条例有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改。情况严重的应当要求施工单位暂时停止施工并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。1113 监理的工作方法。1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工单位改正。2、工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要去的，应当报告建设单位要求设计单位改正。3、监理规划的编制程序及其编制依据。 监理规划

28、的编制程序。在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送业主。由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。完成后必须经监理单位技术负责人审批。监理规划的编制依据。建设工程的相关法律法规及项目审批文件。与建设工程项目有关的标准，设计文件和技术资料。监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件。4、监理实施细则的编制程序、编制依据及其内容。监理实施细则的编制程序。在相应工程施工开始前编制完成。由专业监理工程师参与编制，并续总监理工程师批准。监理实施细则编制依据。已经批准的工程建设监理规划。相关的专业工程的标准，设计文件和有关的技术资料。监理实施细则的内容。专业工程的

29、特点、监理工作的流程、监理工作的控制要点及目标值、监理工作的方法和措施。2000 建设工程成本管理2010 成本管理的任务、程序和措施2011 成本管理的程序和任务1、成本管理的任务（六个方面） 施工成本是指在建设工程项目的实施过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。 直接成本是施工过程中耗费的构成工程实体或者有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用。包括人工费、材料费、施工机具使用费、施工措施费。 间接成本是指准备施工、组织和挂你施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程所必须发生的费用。包括管理人员工资、办公费、差旅交

30、通费等。 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理责任体系的建立是其中根本最重要的基础工作。 成本管理任务包括：成本计划编制、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。2、成本计划编制 概念：成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 作用：成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，他是该项目降低成本的指导文件。 编制：项目成本计划一般有施工单位控制，具体可按成本组成（如直接费、间接费、其他费用等）；项目结构（如各单位工程或单项工程）和工程实施阶段（如基础、主体、安装、装修等月、季、年