中铁三局精打细算固本强基项目财务管理在稳步中提升Word格式.docx

1、2、主体和标准。对于工程结构复杂或工程规模较大的项目，采用指挥部模式。集团公司设立指挥（经理）部，指挥（经理）部根据授权履行集团公司与建设单位签订的合同；对于工程规模较小且工程类别单一的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立指挥（经理）部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项目负全责。3、级次和职责。以指挥部模式管理的项目，集团公司负责项目策划、运行管理、指挥部建设和考核评价工作，通过组织保障措施确保项目有效运行。指挥部负责组织管理、协调服务、检查指导、风险预警、重大问题研究、科技创新、信誉评价、考核评价等工作。子（分）公司是施工生产的责任主体，负责管段施工的资源配置，

2、严格履行与集团公司签订的施工责任承包书，对安全、质量、进度、环保水保、职业健康、文明施工、成本管理等负现场管理全责。以委托管理模式管理的项目，被委托单位必须严格履行与集团公司签订的项目委托管理合同，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目的资源配置，对安全、质量、进度、企业信用评价、成本管理、环保水保、职业健康、征地拆迁、文明施工等负全责。以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资资源，对项目管理目标和经济效益负全责。4、预算和利润。集团公司根据内部价格体系，编制内部预算或预测毛利润率，据此收取总包收益，并对各参建的子（分）公司下达内部预算，确定子（分）公司预期收益基数。项目预期利润分配

3、原则：原则上预期利润按照集团公司与参建子分公司3:7比例进行分配，出现特殊情况时，由参建子分公司筹措资金完成施工任务，指挥部负责确认子分公司投入资金额度，最终在增收创效收入中一并解决。5、感受和体会。通过新的项目管理模式的运行，明确了集团公司和各子分公司的管理责任，理顺了集团公司和各子分公司的经济关系，规避了集团公司和各分子公司的推诿现象，调动了集团公司指挥部和各子分公司项目部的主观能动性，充分发挥了项目管理团队的整体作用，最大限度地提升了项目效益目标。目前，在集团公司委管各子分公司的所有地铁项目和石长、钦防等8个铁路项目中，各个项目管理井然有序，项目效益稳中有升，成为子分公司扭亏为盈和集团公

4、司增加积累新的转折点。二、开展精细管理活动，完善财务管理制度，规范项目经济秩序，实现财务管理体系的有效运行。1、深度强化财务人员管理职能。在新的形势下，转变财务部门在企业管理中的工作职能。要求工作职能必须与施工生产相结合，必须与成本管理相结合，必须与市场需求相结合，深度参与企业管理，规范行业行为，积极创造价值，努力为企业发展服务。2、逐步树立精细管理系统理念。财务人员不只是账房先生，而是企业的重要管理人员，要求财务系统必须以“三个转变”为核心服务企业，即：财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务人员的工作作风从机关型向服务型转变

5、。 3、全面推进资金预算管理制度。每月初以预算成本为基准，结合施工产值和材料采购等计划，充分考虑债权方的债务承受能力及业主资金到位情况，编制当月资金需求预算。过程中财务部门依据预算设法筹足项目资金，保证现场生产需求；其次，各级预算原则上一经批准确定，不得更改；但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度，任何人不得私自更改已确定的资金预算，财务部门负责监督监管资金预算的执行；第三，财务部门加强对企业各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。4、大力规范集团内部经济秩序。（1）建立指挥（经理）部对各

6、参建子分公司项目部（作业队）大临工程和月度两项预付款制度。开工前大临工程预付款由工程管理部和工程经济审核确定后，在正式工程开工后一年内分12个月平均扣回；月度预付款指挥（经理）部在每月5日前，以指挥（经理）部下达各项目部（作业队）当月计划产值为基数，按当月计划产值的20%为系数确定各项目部（作业队）当月预付款额度，在月末资金预清算时扣回。（2）建立指挥（经理）部对各参建子分公司项目部（作业队）资金月度预清算和季度总清算制度。正式工程开工后，指挥（经理）部应以指挥（经理）部主管领导审批的月度内部估验金额为月度资金控制总量，于次月5日前，对各项目部（作业队）进行月度资金预清算。指挥（经理）部以集团

7、公司工程经济部审批的季度、年度、末次清算内部工程计量总价作为各项目部（作业队）季度、年度和整体资金控制的总量，对各对建单位进行资金季度、年度和整体总清算。（3）建立项目资金拨付审批制度。指挥（经理）部对参建各项目部（作业队）申请的季度清算款，必须报集团公司财务部审批；对于出现超拨现象的必须申请例外审批，分额度不同分别由财务部、区域领导、总会计师、总经理审批；指挥（经理）部在阐述超拨理由时，凡涉及变更调概索赔等事项的，须经集团公司工程经济部鉴定。5、充分发挥“三个集中”管理优势。一是金融资源集中管理。建立企业以集团公司为主体、统一管理的金融资源融资体系；建立内部资金信用评价机制，收紧银根，严格控

8、制内部信贷规模，从严控制工程垫资。二是货币资金集中管理。加大企业集团公司所属直管项目的资金集中管理，项目负责人和财务负责人是资金集中管理的第一责任人，凡是具备条件的项目都要无条件实施资金集中管理；对三方监管的银行账户由企业集团公司派专人与项目共同进行协调，合理盘活沉积资金。三是加强保险集中管理。工程项目保险投保依据保险公司确定方式的不同分为合同约定、建设单位招标和投保主体自定三种类型，结合三种模式不同的特点和要求，要求各单位严格按规定程序分类报批。并作为资金检查的一项重要内容，如果查出有未经批准对外参保，视同违规处理。三、强化财务预算控制，严格成本挂账管理，分解项目经费目标，实现经济活动分析的

9、稳步推进。1、确立控制标准。以预算成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。项目伊始，确定整体责任成本和目标利润，做为财务部门成本归集总额的“红线”；分项预算做为财务部门成本核算对象成本归集额度的“红线”；分期预算做为财务部门分期成本归集的“红线”。财务部门严格执行“三个红线”标准。2、衡量控制效果。以工号为基本单位，财务部门建立总的成本管理台账，工程、预算、物资、机械等部门建立分项管理台账。每月各部门与财务部门核对一次，达到各项数据的准确、一致。在对实际完成工作量盘点的基础上，通过实际成本与预算成本的比较，分析各项成本的节超及原因。通过分析衡量成本管理与控制的实际效果。3、纠

10、正控制偏差。比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。一般从金额上看，根据项目的具体情况关注成本差额占原预算标准的比率。对比率大的进行重点分析。4、严格成本挂账。成本挂账严格执行审核制度。工程预算部门负责审核成本挂账所对应的验工计价、调差索赔、变更等预计收入的真实性；财务部门负责审核挂账成本的真实性，没有依据或依据不充分的，坚决不能挂账。成本支出必须与收入相对应；成本挂账必须与上报调差索赔、变更等未批事项相对应，成本挂账金额不得大于所对应的上报调差索赔、变更等预计未来可批复的验工计价金额。成本挂账严格执行审批程序。集团公司

11、直管项目，由作业队提出书面报告，项目部审查，集团公司工程管理部、财务会计部审核，报集团公司领导审批；对子分公司自管项目，由作业队提出书面报告，子分公司工程预算部门和财务部门审核，报子分公司领导审批并报集团公司工程管理部、财务会计部备案。5、强化经费控制。项目管理费用预算由财务部根据机构设置与职能，按规定标准编制下达。费用预算一经批准下达，指挥部必须严格控制执行，超预算支出额度必须报批。6、建立分析制度。以项目经济活动分析为抓手，在直管铁路项目全面开展成本分析工作，做到“开源”与“节流”相结合，提升项目盈利水平。年公司重新印发了中铁三局集团项目经济活动分析实施细则，以直管铁路项目为重点，建立了集

12、团公司、指挥部、项目部、架子队四级项目经济活动分析体系。明确项目经理是项目经济活动分析的第一责任人，总工程师负责组织具体工作，牵头部门是工程经济部，各相关部门参与。形成了指挥部每季度进行经济活动分析，项目部每月进行经济活动分析，架子队每月提供项目部经济活动分析所需报表的良好氛围。四、确定定量定性指标,建立风险抵押机制,革新项目薪酬制度,实现企业绩效考核的有理有据。1、对项目部实行年度考核，分为依据项目管理贡献度确定的定量考核和依据项目管理成熟度为标准的定性考核两个方面。（1）定量考核指标（6个）：A施工产值；B上缴款；C安全、质量、环保（含应急预案与突发事件的管理）；D项目部经费管理（分年度制

13、定的考核指标）；E顾客投诉；F信用评价。（2）定性考核指标（10个）:A施工组织设计管理；B验工计价（含安措费、内部预备费、总承包风险费的使用与管理）；C调差索赔；D资金管理（含项目部员工薪酬管理、备用金、上交款时效、资金调度及现金支付）；E物资管理；F管理与创新（含科技创新）；G经济活动分析及纠偏措施；H标准化管理（含文明施工与企业文化建设）；I工作业务关系；J项目廉政建设。2、对项目部领导班子成员实行风险抵押金制度，风险抵押金按项目中标价确定,具体标准为：（1）中标价小于等于20亿元的项目，项目部领导班子正职缴纳标准值为20万元，中标价每递增1亿元（不足1亿按1亿计）风险抵押金标准值按50

14、00元递增，个人缴纳风险抵押金标准值上限为50万。（2）项目部副职（含总工，下同）风险抵押金缴纳标准值为正职缴纳标准的60%，个人缴纳风险抵押金的上限为20万元。3、项目部正职（含项目部正职由集团公司领导兼任的项目部常务副职、党工委书记，下同）实行期薪制，按月预支、年考核、分年度由集团公司项目经理室兑现；项目正职分年度兑现薪金为年度综合考核薪金的70%，其余30%转增风险抵押金；项目终结审计后一次兑现。项目副职实行年薪制，年薪办法与考核方法由项目部在项目经费控制范围内，根据个人岗位职责、工作业绩和出勤率制定，要突出岗位贡献的奖励与分配；薪酬考核分配办法由项目部相关会议研究确定后，报集团公司人力

15、资源部核批后执行；副职平时由集团公司项目经理管理室按项目部确定的预支薪金标准发放，年终按项目部考核确定的年度薪金标准90%进行兑现，其余10%转增风险抵押金。4、考核评价方法（1）定量考核评价实行百分制。各项考核评价内容的标准值均为100分，所占的权重分别为：施工产值占40%；上缴款占30%；安全、质量、环保占15%；项目部经费管理占5%；信用评价占5%；顾客投诉占5%。（2）定性考评实行千分制，每项管理职责的标准分为100分。（3）每年一到六月份集团公司组织多个工程项目考核组，由集团公司领导带队，一次性地对考核年度参与考评的项目进行考核确定分值。（4）项目正职的终结审计兑现，由审计部出具审计报告，经总经理专题会议研究确定后发布。“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。对中铁三局而言，2011年是公司确定的“精细化管理年”，我们将以工程项目为载体，以标准化管理为基础，以提升经济效益为目的，以全面财务管理为主体，在管理中逐步实现管理过程程序化、管理任务定量化、成本控制责任化、管理目标精细化、考核体系标准化、相互配合协同化，在各项管理工作中把握“精、准、细、严”，堵塞管理漏洞，减少管理死角，狠抓关键环节监控，促使企业在新的发展平台上实现新的跨越和发展。