注重项目管理体系建设提高项目绩效文档格式.docx

1、并对项目管理内涵与组织价值，以及不同组织的项目管理驱动模式作了概略的描述。提出了项目管理是一种组织行为而非个人行为这一观点，强调建立多级项目管理控制体系才是组织项目成功、提高项目绩效的根本保障。文中详细分析了常见的组织项目管理控制模型，介绍了组织中各级项目管理控制者的责权划分方式与方法，以及项目过程控制的内容与实现方法。阐述了项目过程模型、项目管理流程与规范之间的关系，并分析了典型项目管理流程中的项目管理过程划分、主要任务与职责分工。指出项目总结积累是项目管理水平提高的重要保证。同时，强调组织在注重项目管理体系建设的同时，应特别重视项目领导的作用。并结合项目管理发展的特点，提出了组织项目管理发

2、展的三步曲建议。关键字：项目管理，项目管理体系，项目绩效，项目体系，绩效。1 项目管理在组织中的应用项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。1.1 项目管

3、理的重要性每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。 图1 影响项目成功的因素第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的

4、质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效；第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。1.2 项目成功的含义1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有 31% 以上的项目失败或取消，有 53% 的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结

5、果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同说法。“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：（1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效

6、，客户满意，即为项目成功（见图1）。图1 项目成功的要素与条件在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。1.3 组织项目管理中常见的问题我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系

7、不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目

8、绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。2项目管理与组织类型2.1 项目管理内涵理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物，如图2所示。由于不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只

9、能抽象的，在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。 图2 项目管理中的项目过程与管理过程因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时，不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技

10、术，更应该注重组织项目管理体系的建设。项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。 图3 项目运做与管理模式宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关系。2.2 组织价值每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在的价值在于要向它的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形式：一种是产品，另一种是服务（

11、现在的概念服务也是产品）。产品与服务的差别主要在于： “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品的生产控制过程是在工厂中完成，产品生产管理是一种运营管理，不是项目管理。但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目管理应用。 “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。很多“服务合同”具有项目的特征，因此很多组织的“服务”合同按项目模式进行管理，如建筑工程、IT行业的系统集成项目、定制应用系统开发，

12、需要进行项目管理。项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目管理模式。总的来说，“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理。“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程的项目管理。2.3 项目管理的驱动模式“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。“产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模型如下图。图4 产品型组织典型的项目模

13、式项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等因素拆分为多个阶段。不同类型项目可以有不同的阶段划分。“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。 图5 服务型组织典型的项目模式“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产

14、品型组织”的驱动模式相同。由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理的本质是一致的。2.4 项目管理是组织行为很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，

15、项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。组织结构项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱中等强项目经理授权少或没有有限低到中中到高高或全部人员时间分配到项目中的百分比实际没有025%1560%5095%85100%项目经理角色部分时间全职项目经理称谓项目协调人/项目领导项目经理/项目官员/项目管理官员项目管理人员图6 组织系统对项目的影响3 建立项目管理的多级控制体系项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的

16、分布。例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7）。图7 软件产品开发项目过程模型而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。3.1 建立多

17、级项目管理控制体系3.1.1 项目管理的责权体系项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配，图8和图9是项目控制体系的一个例子。图8 项目多级控制体系图8的项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不同组织中项目管理层（PMO）可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，也可以是一个虚拟的机构，根据需要随时组成。同时，项目管理层（PMO）可以为多个不同的控制，细分控制职责。图8中的项目客户可以是“服务型组织”的外部客户，也可以是“产品型组织”的内部客户（内部客户不一定处于项目控制的顶层）。图9

18、 项目控制体系的权责图9中所示的项目管理体系各层的权责可以根据具体组织的需要确定，此处只是示意。其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制。3.1.2 注重项目过程控制项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容： 项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，在图8的多层控制体系中，可能表现为2种审批，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端，是否需要

19、组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。 项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。常见的里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次的审批。 项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目

20、管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。如果发生重大风险，及时调

21、整项目发展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。3.2 建立项目管理流程与规范项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。它不但定义项目应完成的主要工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目管理流程与规范的基础。（1）项目过程模型： 项目过程模型：项目过程模型是具体应用领

22、域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据，它是能否真正提高组织项目管理绩效的重要基础。项目过程模型与项目管理技术的有效结合是项目管理的价值所在。不同领域的项目的过程模型都有各自的特点，以下是软件产品生命周期模型ISO 15504过程模型。图10 软件产品生命周期模型ISO 15504 项目过程模型的建立：根据项目领域过程模型的积累情况，项目过程模型建立基本可以分为二种情况，一种是有参考模型，另一种是没有参考模型。组织可根据自身领域项目特点，创建组织自己的项目管理过程模型。 有过程参考模型： 采用业界成熟的项目过程模型 根据项目特点进行过程模型裁剪，形成适合于组织自身的项目过程模型。 根据裁剪的过程模型，设计项目管理流程与规范。 对项目过程模型进行改进与提高。 没有过程参考模型的全新项目： 横切法：根据项目活动推进的时间性对项目进行阶段划分，并达成一致，确定项目的主要里程碑，在此基础上进行项目的细分，形成过程里程碑。形成项目的过程模型，并逐步改进。 纵切法：根据项目产品应用特点，将项目涉及应用技术与组织分工进行纵切，分成几个相对独立的项目部分。然后对相对独立的项目部分采用“横切法”分割，再根据各相对独立部分的关联关系，确定主要里程碑、细分过程里程碑及项目推进计划。 大型项目一般采用“纵切法”和“横切