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1、国家新职业技能鉴定培训课程 国家职业技能鉴定培训教程高级客户管理师 国家职业资格一级 技能知识 广东省职业技能鉴定中心 组织编写叶卫东 颜瑶章 张润琴等 编写 林启德、张士泽等主审第一章 客户服务策划第一节战略分析一、客户服务的战略优势无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。他们非常重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点主要有(1)多大的成本；(2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。“服务

2、”的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括：(1)新的战略优势；(2)新的市场优势；(3)新的成本优势。（一）服务的战略性应用提高销售量能够扩大企业的市场份额，但只有提供有效的服务才能帮助企业提升战略性的竞争地位，幸免于陷入同质竞争和价格战的泥沼。下面让我们来分析一个医疗用品供应商的案例。这家企业向客户提供包括订单、库存管理和产品配送的一条龙服务，一种早期的VMI系统。这一服务不仅提高了企业的竞争地位，更重要的是加强了与客户之间的长期合作关系。过去，这家医疗用品企业以价格策略向医院采购人员销售商品。它与医院的高层管理者的沟通非常有限。然而，对于新服务来说，对医院成本和运作具有重大影响。因此，企业

3、高层管理者必须与医院的高层决策者在服务开发和销售流程方面有更广泛的对话。这样，相互信任的CEO-to-CEO关系自然就形成了。更重要的是，一旦确定了新的服务，就有效地对企业的竞争对手设置了壁垒，他们很难再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售更多地商品永远达不到这种战略优势。在开发新服务的过程中，提出了一个问题，就是是否应该通过新系统分销竞争者的产品。可以预见得到，竞争者会持反对态度，但是医院的CEO们会要求他们这么做，不然的话他们就会丢掉这单生意。有趣的是，企业自己的产品经理也强烈地反对使用新系统分销竞争者的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。然而，企业的CEO不考虑产品经

4、理的反对意见。这不失为一种明智之举。他明白企业与医院CEO所建立的新的战略合作关系会为医院创造新的价值，加深客户理解和信任。他明白，长远来看，这将会使企业成为最后的胜出者。事实上，这很快就取得了意想不到的效果。在提供服务的同时，企业被安排在医院内部的作业人员与主要包括医生和护士在内的医院工作人员形成了紧密、日常的工作关系。事实证明，这些医生和护士在产品的选择中起到非常重要的作用。这样，在对客户理解和信任的基础上，自然就对竞争对手的渗透形成了障碍。结果，销售增长了35%，甚至是最难渗透的客户市场都取得了突破。新的VMI服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来了重大的成本节约。对于前者来说，这是意料

5、中的，但对后者来说，这无疑是一个惊喜。对于医院用品供应企业来说，他们意想不到的成本效益主要来自三方面。首先，减低了配送成本。以前，为了满足客户不规则的需求，该公司平均每天向一个医院客户的递送大约达6次，而其中又包括几次都是不赚钱的销售。第二，该公司能够稳定医院客户的定购模式，进而能够极大地改善工厂生产排程和配送中心的效率。第三，由于该企业获得了对医院内部库存点的控制，它能够向医院的各药房交叉供货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重大成本节约。（二）客户服务的战略性管理通过提供合理服务以提高产品销售已经获得企业的共识。更关键的是如何发挥客户服务的战略性作用。以下是进一步挖掘

6、客户服务潜能以及客户服务管理战略性的基本要素。1相关服务能够改变一个企业的基本战略定位。这对于生产商品化产品的企业来说尤其重要。对服务做出周密的设计，产品经理能够把客户的决策流程向上游拉近。这就使他们能够对顾客的产品选择产生重大的影响。某些服务，例如VMI，使一个企业能够有效地把竞争对手挡在它的客户大门之外。该医院企业的例子就证明了这一点。有意思的是，在这一过程中，新服务所造成的改变越大，效果也随着增大。 2产品经理可以利用相关的服务推动客户的业务变革，开辟新的价值源泉。例如，该医疗用品供应企业推出VMI服务后，利用配送服务支持医院的分布式的门诊网络发展，共同拓展业务。 3把相关服务与企业的客

7、户规划和客户管理流程进行集成非常重要。对于某些服务来说，服务自身的性质有助于与客户的管理者建立起关系和信任。一旦形成这种信任关系，他们自然就会影响到客户的产品选择。 4要警惕不要把服务的开发和供应简单地当作又一个利润中心，而要以更长远、更具战略性、竞争性的视角来看待服务。 5供应商还必须要准备好向那些不“适合”接受他们所提供的服务的企业(例如，地理位置的因素)客户说“不”，即便他们是你的优质顾客。 6通常，相关服务的成本不会导致总成本的增加。拿上文所举的医院用品供应商的例子来说，虽然由于提供VMI服务，增加了成本，但是这些成本远远不及VMI在产品交付、物流、生产排程、安全库存等领域带来的成本节

8、省。并且，除此之外，VMI系统还帮助增加了销售。作为一个产品经理来说，相关客户服务必须是他们要考虑的一个重要因素。运用的好，他们就能够提供高效、持久的客户战略管理，并能够获得成本节约优势。不仅如此，他们还能够带来产品销售的大幅增长。二、实现低成本战略的方法战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的

9、企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已

10、经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。从成本管理的角度看，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层

11、次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量 数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。三、实现差异化服务战略的方法（一）如何建立差异化服务战略随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的

12、传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突

13、出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式差异化服务战略应运而生。 （二）什么是差异化服务战略 差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点： 在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体。 在管理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直管理相结合的互动式管理模式。在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制。在组织构架上，除原有营销

14、部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。 因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。 （三）建立差异化服务战略的

15、步骤 建立差异化服务战略由了解客户需求、设计价值定位、产品方案、制定详细的客户群产品方案、实施产品方案、制定沟通计划等五个顺延的、闭环的步骤促成。1、了解客户需求 成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至使之成为企业文化的一部分，这有助于企业顺利达成销售目标，增加客户保有率并增加投资回报率。为了成功实施既定的差异化服务战略，企业必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、把握客户的期望和需求。企业可以采用的方法包括： 采取电话、拜访、会议等访谈形式，与主要客户群建立起各种形式的定期交流。 采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，保证了解到客户需求的深层内涵。 观察、

16、了解主要客户群是如何使用产品和服务的。 记录下每个市场、每个客户或细分市场的具体表现。 与公司销售人员、生产人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。 2、 设计价值定位、产品方案 为了成功实施差异化服务战略，企业需要仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，通过对上述群体的分析找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，这样做的最终目的是争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。 在充满竞争的市场上，客户的需求可能会不断升级客户会不断产生新的产品需求和服务需求，企业不大可能满足所有客户的需求，但是企业可以专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况和自身

17、资源情况，设计价值定位和产品方案。 3、制定详细的客户群产品方案 企业应该保持足够的弹性，并能快速反应，这是保证业绩持续增长的基本条件，为持续提升客户服务水平，必须针对特定客户群制定详细的产品和服务解决方案，从而充分调动自己的资源来随时随地满足该客户群的各种需求。 4、实施产品方案 企业在引入新产品和服务时，必须对市场及客户的需求保持适应性，才能培育并促进市场的繁荣与发展。企业不仅要通过调整产品和服务组合来适应目标市场的需求及变化，还应该使企业的客户服务组织也能适应目标市场的需求及变化。通常企业会在自己的客户服务组织内安排相关人员扮演市场专家的角色，通过这些人员，企业可以在市场上保持足够的适应

18、性，从而保证能持续为目标客户提供高品质的服务项目。 为了组建成功的客户服务机构组织，企业既需要在企业内部培养专业服务人员，也需要与销售渠道建立业务联盟并协助培训这些外部机构的营销、销售、客户服务人员。 为了创造价值，增加客户保有，向客户提供具体、一致、可靠、可衡量的产品和服务项目成为核心所在，这些产品和服务项目具体包括：高品质的产品或服务；准确、适时的配送；超过客户预期而又不带来成本增加的产品/服务；专业、熟练的后台支持人员和问题解决人员；有针对的培训或具体说明。 5、制定沟通计划 企业必须持续关注客户的需求及期待，抢在竞争者之前发现客户的具体需求或变化趋势，注重客户的意见和反馈，并能有效地改

19、进自己的客户服务工作，因此企业需要制定有效的沟通计划。通过沟通计划的执行，努力接近客户，搜集情报、提供建议、总结经验、反馈信息，与客户一直保持紧密接触，促进销售，增进客户的满意度和忠诚度。（三）排除差异化服务战略过程中的障碍因素为排除差异化服务战略过程中的障碍因素，整合营销过程中在决策、组织与执行层面各个有利资源，使整体服务由零敲碎打向统筹规划、精耕细作的差异化服务战略方向发展，有效把握服务过程中起着关键作用的各个必要因素，确立切实可行的差异化服务战略方向，发挥差异化服务战略在组织与客户中的最大互动沟通作用，取得预期的服务效果，应切实把握以下六点支持差异化服务战略顺畅执行并对其产生关键性作用的

20、必要因素： 1、 差异化服务战略必须由高层往下开展 不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。由上而下的方向和领导是非常重要的，最高执行者必须主动支持差异化服务战略的计划，排除阻碍，这意味着不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个员工均清楚了解差异化服务战略的重要性。 2、扁平化的垂直管理与平行沟通的互动作用 垂直的管理，可使任务下达与决策执行，保持固有的快速反应与连贯性。同时，扁平的管理模式减少了管理过程中的不必要的环节，避免了管理层或执行层相互扯皮，以免贻误战机。

21、在实行扁平化的垂直管理的同时，组织内部的平行沟通，将使决策层的理念与执行层的思维有机的融合，产生互动沟通的合力，并协调一致，通过脑力激荡与营销观念的共享，整合有效资源，使差异化服务战略具备最大竞争性与最大涵盖。 3、客户导向的营销 差异化服务战略要能有效运作，就必须适时关注客户，随时随地关心各阶层消费者，吸取有关资讯，以便了解与满足客户需求，并获取优质客户群，而不仅限于制造产品或提供服务。也就是说，它必须使其营销计划更能迎合客户的需求。更重要的是必须遵循企业的理念：以满足客户的需要为目的，这是差异化服务战略要成功所必备的条件。 事实上，差异化服务战略必须成为实际有效的竞争优势，才能使企业在市场

22、上继续生存。这需要最高管理阶层与执行阶层共同采用新的思考方式和对服务文化有新的观念。 4、差异化服务战略活动必须“中央”控制 集中化或合并的营销功能是必备的，只有“中央”控制的企业才可能有高瞻远瞩的营销计划、建构完整的策略，也唯有这些计划及策略，才能使企业所建立的品牌，在市场上屹立不倒。 差异化服务战略的功能必须由企业的最高领导阶层所掌握，而且它必须被视为主要活动，就如同财务或企业其他的功能一般。规划和组织良好的营销策略固然有可能获得短期局部成功，但全面性的成功，无疑须依赖对整个企业发展方向与经营运作有通盘了解的主要负责人来掌控。同时，由“中央”控制的差异化服务战略，将改变企业与下属企业在营销

23、上欠缺规划，以使形象不明确、不统一，营销效果减弱，隐性成本上升。 差异化服务战略的计划必须是经由协调来运作，所以营销组织必须致力于和每一个客户，并科学区分优质客户群体，建立一个清楚而简单的关系。差异化服务战略既是如此重要，绝不能由非专业性的经理人员来掌控，因为掌控差异化服务战略，就是掌控着企业的未来。 5、充分授权，且授权明晰化 对分管人员要充分授权，使差异化服务战略从市场调研、目标确定、整体规划、计划制定到计划执行、效果测定、整体控制，均能够顺畅、有效进行，并获取其他有关部门的有力支持。而授权的明晰化，将有效的调动分管人员在专业上的潜在力与能动性，并能合理的控制差异化服务战略的成本与效果。二

24、者有机的结合，可使决策层与执行层之间的诸多理念更易达成共识，连接更加紧密，亦使过程管理简单、明确、有效。 6、建立与之对接的客户服务管理体系 差异化服务战略必须建立在“客户为中心”的环环相扣、协同作战的链型客户服务管理体系之上。企业各部门在服务链中责任明确，虽各司其职，但紧密结合，有效运作，避免服务盲区的出现。 客户服务管理体系通过IT系统等技术手段实现服务的规范化和标准化，进行服务体系的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄弱环节。例如由前台服务部门提交客户投诉，在投诉不能得到很好解决，包含下一环节处理部门超出规定响应时限，系统自动进行投诉升级，寻求更高权限的响应。前台服务部门还可以根据系统

25、所记录的其他部门处理进度，主动告诉客户处理状态，实现真正的一站式服务，改善客户对企业的认识。为保证客户服务管理体系的有效运作，还需要建立科学的管理制度。管理制度应该从建立服务标准入手，结合相应的激励、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务的压力和动力，获得服务水平的提高。四、服务市场定位的必要性到底在竞争中如何才能脱颖而出，获得成功？这个问题的答案要从消费者出发去探究。面对这些千人一面的服务，消费者没有功夫去一一体会和识别，而往往只会选择那些在他们心中占据一定位置的服务品牌。从战略上看，高明的服务竞争战略是“攻心为上，攻城为下”。问题是如何才能击中消费者的心？中国有句成语“鹤

26、立鸡群”。试想，有一群密密麻麻的鸡，每只鸡的形体极其相似，惟有一只白鹤站立在鸡群中抬头回眸，在这一场景下，人们无疑会被白鹤吸引住目光，并对其留下难以磨灭的印象，而对其他的鸡则难以留下记忆。这说明了一个道理：有差异的、与众不同的事物才能容易吸引人的注意力。同样，要令企业的服务能吸引消费者，而不被浩如烟海的同质化服务所淹灭，就要尽力造成差异，追求与众不同，以使消费者易于将其与其他的服务品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的位置。这项工作在策划理论中被称为定位。从广义而言，定位的必要性体现在以下几方面：1、定位能创造差异。通过向消费者传达定位的信息，使差异性清楚凸现于消费者面前，从而引起消费者注意你

27、的服务和品牌。若定位与消费者的需要相吻合，那么你的服务就可以留驻在消费者心中。2、定位是基本的服务战略要素。竞争将市场推向了定位时代，在策划理论中，无论是市场细分、目标市场或是定位都是企业战略的基本要素。服务市场策略的一个基本观念是：每一产品或服务不可能满足所有消费者的要求，每一家企业只有以市场上部分特定客户为其服务对象，才能充分发挥其优势，提供更有效的服务。因而明智的企业会根据消费者需求的差别将市场细分化，并从中选出有一定规模和发展前景并符合企业的目标和能力的细分市场作为企业的目标市场。市场细分和目标市场抉择是寻找靶子，而定位就是将箭射向靶心。3、定位是制定各种服务策略的前提和依据。在服务活

28、动中，往往需要回答涉及各种服务策略的问题。只有以定位为制定各种策略的依据，各项手段相互配合，协同向消费者传达产品和服务的定位信息，才能使产品和服务顺利击中目标市场。有定位为前提依据，各项服务手段才能发挥最大效用。五、服务市场定位的含义（一）市场定位的含义市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。（二）市场定位的实质市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜

29、在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。（三）市场定位的要点市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。六、服

30、务市场定位的步骤市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足客户的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：1、分析目标市场的现状，确认本企业潜在的竞争优势这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何？二是目标市场上客户欲望满足程度如何以及确实还需要什么？三是针对竞争者的市场定位和潜在客户的真正需要的利益要求企业

31、应该及能够做什么？要回答这三个问题，企业必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。2、准确选择竞争优势，对目标市场初步定位竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。3、显示独特的竞争优势和重新定位这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在客户，并在顾客心目中留下深刻印象。为此，企业首先应使目标客户了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在客户心目中建立与该定位相一致的形象。其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳定目标客户的态度和加深目标客户的感情来巩固与市场相一致的形象。最后，企业应注意目标客户对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标客户模糊、混乱和误，及时纠正与市场定位不一致的形象。企业的产