人力资源管理一总文件夹 1Word下载.docx

1、（4）人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。（5）人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。（6）人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作，也是各层管理者的工作。5、人力资源管理的目标（3点）A、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。B、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。C、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。6、人力资源管理的功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整A、获取：对职位和人员进行测评，选拔出与组织中职位

2、最为匹配的任职人员的过程。这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。B、整合通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。C、保持保持员工工作的积极性和员工队伍的相对稳定性，这一过程主要体现在薪酬设计和考核制度里。D、开发提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。E、控制与调整对于工作行为表现及工作达成结果情况作出的评价和鉴定过程，这一过程主要体现在绩效管理里。（6）人力资源战略：是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥

3、出最大优势、以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。（7）人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。7、人力资源管理的活动领域：（简答）（1）工作分析与工作设计（2）人力资源规划（3）招募与甄选（4）培训与开发（5）绩效考核（6）薪酬、奖金和福利8、人力资源部门的结构（1）国外企业的两种结构小型组织：人力资源主任人力资源助理、人事行政助理、劳工关系助理。大型组织：人力资源副总裁人力资源经理、其它部门A招募、雇用B报酬、福利C员工关系D培训发展。（2）国内企业组织结构人力资源副总裁总监（总经理、部长级）人

4、员调配、薪资考核、培训开发。9、人力资源管理模式产业模式：注重劳工关系的协调；投资模式：以人力资源的培训与开发为重点；参与模式：对人的管理多采用民主参与方式；高度灵活模式：寻求新的发展方向。10、人力资源管理的发展阶段（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心，核心在于如何通过科学的方法来提高人的劳动效率，把员工当作机器一样看待。（2）人事管理阶段：以工作为中心，强调人对工作的适应能力。（3）人力资源管理阶段：强调人与工作的相互适应。（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理被提升到企业战略高度，成为整个企业管理的核心。11、人力资源战略（1）人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向

5、性的谋划，是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业战略的需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的结合。（2）人力资源战略累积型战略：用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选获取合适人才。员工晋升慢，工资差距不大，视人力资源为一种资产。效用型战略：用短期观点看待人力资源管理，较少提供培训，员工晋升快，采用以个人为基础的薪酬，视人力资源为一种成本。协助型战略：个人不仅需要技术能力、而且要处理好人际关系，负有学习责任，公司只提供协助。（3）人力资源战略的特征：人力资源战略提出总体方向；人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点；人力资源战略也要经过

6、自上而下的方式来制定。12、人力资源战略与企业战略的关系类型（1）整体型：两者是同时制定的。（2）双向型：两者是分开制定的，但是同时制定的。（3）独立型：先制定企业战略，再制定人力资源战略。13、人力资源管理发展面临的挑战（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合和冲击（3）信息技术的全面渗透（4）人才的激励争夺。14、人力资源管理的发展趋势（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责。（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。15、人力资源管理者所应具备的能力（1）经营能力：了解公司经营和财务的能

7、力，应作出对公司战略规划具有支持作用的理性决策。（2）专业技术知识和能力：基本技能和新的技术方法。（3）变革管理能力：即变革过程的管理能力。（4）综合能力：即如何使各种职能有效配合问题。第二章工作分析（流晨谷主整理）工作分析1、工作分析简史古代的工作分析思想：苏格拉底提出了“人与工作匹配”的最初思想，指出对工作进行分析的重要性；工作分析的最初应用出现于我国周代。近代的工作分析思想：应用从泰勒的“动作与时间研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家，心理学家把泰勒的研究进一步深化。工作分析的概念是由一战时美国军队人事委员会提出的。2、工作分析的基本概念（1）个人层面的相关概念要素：一项操作或动

8、作，工作活动中不可再分的最小单位。任务：工作活动中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。职责：个体在工作岗位上完成的一个或多个任务。职位（岗位）：某一工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：个人一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。（2）组织层面的相关概念职系：由两个或两个以上的工作组成，职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职级：同一职系中职责繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相

9、似的所有职位的集合。职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。3、工作分析的定义和工作分析的内容（1）工作分析是运用科学方法收集与工作有关信息的过程，主要包括该项工作应承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等信息，工作分析的最终产出为职位说明书。（2）工作分析的内容（8要素：5W+2H）who：谁来做，责任人是谁？what：做什么？工作内容及责任是什么？whom：为谁做？客户是谁？why：为什么做？工作目的是什么？when：工作时间要求where：工作地点、环境how：如何从事该项工作？howmuch：为该项工作所需支付的费用、报酬？4、工作分析的

10、作用工作分析是人力资源管理中一项重要的基础性工作，培训项目的展开、工作评价和薪酬计划的实施以及绩效考核都要依据一个完整的工作分析。工作分析的结果可以运用到人力资源规划、招聘与甄选、人员配置、晋升、职业生涯设计等各个环节之上。通过工作分析可以达到人尽其才、才尽其职、人物相配、激励员工等目标。5、工作分析的原则目的原则：明确工作分析的目的；职位原则：以职位分析为出发点；参与原则：各级管理人员和员工都要参与；经济原则：本着经济性原则选择工作分析的方法；系统原则：从总体上对某个工作岗位进行分析；动态原则：对工作分析的结果进行调整。6、工作分析方法（主要是指工作信息的收集方法）（1）观察法这是工作分析中

11、最简单的一种方法，主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。（2）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法，运用时需要把握几个原则：尊重原则；互动原则；倾听原则。（3）问卷法优点在于成本低、省时间、容易做到，员工有参与感，可以面面俱到。缺点是问卷难以设计，一般员工不愿填写，不适合于文化水平低的员工。（4）写实法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用来写工作日志）和主管人员分析法。（5）参与法：工作分析人员亲自参加工作活动以了解工作从中获得工作分析资料。

12、7、工作分析流程准备阶段收集信息分析阶段描述阶段运用阶段反馈调整。准备阶段：在获得管理层核准和取得员工认可后，建立分析小组，明确工作分析的总目标和总任务，明确工作分析的目的和分析对象，建立良好的工作关系。收集信息：选择信息来源，选择收集信息的方法和系统，确定收集信息的原则，明确信息收集的内容。收集的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。描述阶段：将获得的信息加以整理并写出报告，职位说明书是重点。运用阶段：根据工作分析的结果，制定相关的文件和培训。反馈调整：管理

13、职位说明书。8、结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般采用问卷的形式，最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法（PAQ）：围绕任职者进行信息收集。美国劳工部工作分析程序对每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者关系进行等级划分。功能性工作分析法。所获得信息涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。9、工作分析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（1）工作说明书以“工作”为重点，主要是对某一职位工作职责的说明，包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。编制工作说明书时应该注意以下问题：1）获得最高管理层的支持2）

14、明确工作说明书对管理的重要性3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新（2）工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。即KSAOs职位说明书是一个综合了工作说明书和工作规范的内容而形成的一个系统性的书面文件。主要包括：职位信息说明、职位设置目的，职位在组织中的位置，工作职责，衡量指标、工作环境与条件，任职资格标准等。11、工作设计技术（3点）工作设计是指对一项具体工作进行的调整，目的在于使工作适应环境变化的要求，或者适应员工兴趣偏好的要求。工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性

15、和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。其优点在于通过丰富员工工作的内容，可以减少员工的枯燥感，激发员工工作的积极性，提升员工的自身竞争力。工作轮换也存在一些不足之处：会使培训费用上升；会影响到组织的现有生产力；管理人员需付出更多精力处理人际关系问题。工作扩大化：横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。工作丰富化纵向工作扩展，对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化。第三章人力资源规划（流晨谷主整理）人力资源规划1、人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和

16、起点。人力资源规划根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划的定义包含三个含义：（1）人力资源规划是依据组织的战略目标和外部环境制定的。（2）人力资源规划应保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。（3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。2、人力资源规划的目标和基本问题人力资源规划的目标：是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。具体表现在：（1）获取并保持一定数量和质量的人员。（2）充分利用现有人力资源，为其

17、他人力资源管理活动提供良好的基础。（3）能够预测组织中潜在的人力过剩或短缺，从而减少人力资源管理方面的支出。（4）保持人力资源的合理配置。（5）建设一支训练有素、动作灵活的团队，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理的重要性的认识。人力资源规划应解决的基本问题：（1）组织人力资源现状、数量、质量、结构（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求（3）如何进行人力资源的预测（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。3、人力资源规划的作用人力资源规划主要是对人力资源的数量、质量和结构的规划。数

18、量上主要探求现有人力资源数量是否与组织所需的人员数量相配；质量上主要考察现有人员的受教育程度及培训状况，关键是工作知识和工作能力的高低；结构上主要是研究组织人员的搭配是否高效合理。其作用表现在：（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。（4）人力资源规划有助于控制人工成本。（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性4、人力资源规划的内容人力资源规划分为长期、中期、短期规划。长期规划，是5-10年或更长时间的战略性计划，比较抽象。中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资源规划具有方向性

19、和指导作用。短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。组织的人力资源规划化分为总体规划和具体规划。人力资源规划的具体规划包括的内容有：（1）岗位职务规划。组织要确定工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。（2）人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划）（3）人员补充规划：（各级各类人员所需经验、培训、年龄要求）（4）教育培训规划（包括对内、对外两方面）（5）薪酬激励规划（减少人才流动、提高员工士气，改进工作绩效）（6）职业生涯规划（组织层次的职业规划）5、人力资源规划的原则兼顾性原则（兼顾组织内外部环境的变化）合法性

20、原则（各种实践活动和结果合乎法律法规）实效性原则（充分考虑各项因素，准确客观地预测组织对人力资源的需求）发展性原则（组织领导者、人力资源管理者具有长远目标和宽阔的胸襟）6、人力资源规划的流程（阶段）（1）分析阶段对组织的内外部环境进行分析，分析组织现有人力资源状况。（2）制定阶段包括：预测人力资源需求预测人力资源供给制定人力资源供求政策制定人力资源的各项规划。（3）评估阶段人力资源规划的调整和评估，主要是对有效性进行评估。7、人力资源需求预测的概念人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活

21、动。（1）影响组织人力资源需求的因素有：组织内外部环境和人力资源自身因素。组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。（2）人力资源需求预测的程序：现实人力资源需求预测;未来人力资源需求预测;未来流失人力资源预测。8、人力资源需求预测的方法（1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法，由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查方式，听取专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见，适用于中长期人力资源需求的预测，特别是未来技术人员需求预测。（2）经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几

22、年的人力资源状况和自己认为将来可能发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。此方法预测结果的准确性差，适用于技术稳定企业的中短期人员需求预测。（3）趋势分析法，确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此来推出将来的趋势，从而得到将来的人员需求，适用于生产技术构成不变、市场需求稳定的情况。（4）比率分析法，根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法，适合于生产率变化稳定的中短期人员需求预测。（5）散点分析法，把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，若二者存在相关关系，可根据业务活动量预测相关人员需求。（6

23、）回归预测法，定量预测技术，通过人员需求与其影响因素的函数关系的建立来预测。（7）计算机预测法，最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。9、人力资源供给预测人力资源供给预测是指根据组织中内外部人力资源补充来源情况进行预测，包括地区性因素（具体）和全国性因素（宏观）。人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，这时要详细地评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。组织内部人力资源供给预测的内容包括：（1）预测组织内部人力资源状态（2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（3）人力资源内部供给预测的常用方法。人力资

24、源内部供给预测的常用方法有：管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法，通过管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练内容的记录进行预测。马尔科夫法通过组织内部人员的转移来预测内部人员供给的方法，根据人员流动比率的概率来推断。档案资料分析根据组织内人员的档案资料分析进行预测。.人力资源外部预测，主要是对劳动市场的供给状况进行预测，需要注意以下几点：（1）为了提高预测的准确性，对许多已公开的且具有一定可信度的资料要加以充分利用。（2）外部人力资源供给会因经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。（3）那些适用于人力资源需

25、求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。10、人力资源的供求调节在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：（1）供求平衡是人力资源主要追求和达到的目标（2）供不应求产生人员短缺情况，可进行内部调整、内部招聘、外部招聘。（3）供大于求采取的政策和措施有：重新安置，裁员，降低人工成本。我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。11、人力资源信息系统人力资源信息

26、系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。（1）建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。（2）人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素3）组织内部现有的人力资源信息。（3）人力资源信息系统的功能有1）为组织战略的制定提供人力资源数据；2）为人事决策提供信息支持；3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。（4）建立人力资源信息系统时应注意的事项1）组织整体发展战略及现有的规模；2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4）人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。12、弹性人力资源规划