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1、 （6）、局限于基层管理。 5、列宁对泰罗的评价： 泰罗制-也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等. 6，泰罗的主要著作： 科学管理一词的由来 科学管理到工业工程车间管理在国会中的证词 二、其他科学管理理论 法约尔：一般管理理论，工业管理和一般管理； 马克斯.韦伯:行政组织理论等.第三节现代管理思想的发展。 一、行为科学学派 1、人际关系理论：代表人物，埃及尔顿.梅奥,芝加哥西屋电气公司霍桑工厂“霍桑试

2、验” 霍桑实验（ The Hawthorne Studies）： 霍桑实验的背景：霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么? 霍桑实验的主要内容： 1、照明实验： 实验假定:随着照明强度增加,产量应增加. 实验设计:实验组VS对照组 实验结果 实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加 对照组:照明不变,产量也在增加 实验结果无法被解释 2、继电器装配实验： 哈佛大学的梅奥（Mayo）来进行这项实验 挑选了六名女工 改变各种工作条件,休息条件和奖励办法 产量不断地增加 什么原因? 原因分析（假定） 1）、改

3、善了材料供应情况和工作方法 2）、减少了工作天数,减轻了工人的疲劳 3）、改变了休息时间从而缓和了单调性 4）、产量增加了,奖金增加了 5）、改善了监督方法,使工人改变了工作态度 霍桑实验的主要结论： a）人是社会人 b）提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 c）企业有非正式组织 d）霍桑效应: 人在实验中的表现与平时不一样 官职越大,工人越敬畏 霍桑实验的意义（评价）: 、管理的第二个里程碑 、梅奥成为第二时期的代表人物 、行为科学由此而兴起 、方法不是太科学 、观点有些太片面 2、需要层次理论：亚布拉罕马斯洛，美国 理论的两个基本论点： 、只有尚未满足的需要能够影响行为，已得到的需要

4、不能起激励作用； 、人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。 需要分为五级：【生理需要、安全需要】（物质的、低级的）、【感情（社会）需要、尊重需要、自我实现需要】（精神的、高级的）。 3、双因素理论：弗雷德里克赫茨伯格，美国 （）保健因素；（外部因素） 指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等. 这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。 （）激励因素：（内部因素） 包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。 这类因素的改

5、善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 4、x、y理论：道格拉斯。麦格雷戈 认为对工人的态度和行为所持的假设也影响着管理者的行为，存在两组不同的关于工作态度和行为的假设，它们对管理者的思考方式、行为方式起影响作用。这两组不同的假设分别称为“”理论和“”理论 x理论： 、一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作； 、人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求； 、一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反对变革，把个人的安全看得高于一切； 、由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，

6、指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。 Y理论： 、一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制； 、一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗； 、在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果； 、不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题 的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下， 一般人的智慧潜能只是

7、部分地得到了发挥。 Z理论： 美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉。大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理论。 企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期。这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。 在制定重大决策时采取下情上达的经营管理，上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。 基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，

8、协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。 超Y理论： 超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系统阐述。 超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会。 同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。 要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一律。 二、管理科学学派 主要思想是使用先进的数

9、理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。 三、决策理论学派 赫伯特西蒙.美国 管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策的过程。 第三章 管理伦理 第一节 有关伦理的几种观点 一、什么是管理伦理 即管理道德，在管理中涉及对或错的道德准则或信念。 二、伦理模式有以下几种： 1、功利主义模式：旨在为最大多数的人谋最大利益。 2、道德权利模式：道德行为应是充分尊重和保护个人的自由和特权的，如隐私、自由、生命安全等。 3、公正模式：在利益相关者之间公平合理地分配利益与损失。 第二节 改善伦理行为的途径 一、组织成员的甄选。 第一，人际关系评价和道德评价

10、的区分； 第二，把握好“德”与“才”之间的平衡点； 二、制定组织的道德准则。 第一，道德准则应尽量具体； 第二，道德准则应足够宽松。 三、管理者以身作则。 四、合理的工作目标。 五、加强伦理教育。 六、独立的社会审计。 第三节 伦理行为的具体体现 什么样的企业行为才符合伦理呢？ 管理者要处理的一个关键的伦理问题是：如何在利益相关者之间分配利益和损害？ 案例：“强生公司的伦理文化” 案例“克莱斯勒公司的伦理行为” 讨论：结合本案例，你觉得企业该如何改善其伦理行为？ 企业该如何改善其伦理行为？ 1、对投资者的伦理行为； 2、对员工的伦理行为； 提高物质待遇、予以奖励刺激；提供安全、融洽的工作环境；

11、对员工的多样化管理。 多样化管理：某食品公司想开发一种健康的快餐食品，你认为下面哪个小组有可能提出最有创意的想法？ 第一组：城市女性，中产阶级家庭长大，都是北大市场营销专业的硕士； 第二组：出身于不同收入的家庭，来自四面八方的不同地方院校的男男女女。 3、对环境的伦理行为； 4、对所在社区的伦理行为； “宝迪公司”的伦理行为 5、对顾客的伦理行为；“戴尔网” 6、对竞争对手的伦理行为； 竞争对手、进入壁垒、规模经济、品牌忠诚、行政壁垒 7、对供应商的伦理行为。第四章人本原理及组织文化 第一节人本原理 一、人本原理：以人为中心的管理思想 二、主要观点： 1、职工是企业的主体； 2、有效管理的关键

12、是职工参与； 职工参与的基本形式： （1）职代会选举代表参加最高决策机构； （2）职代会选举代表参加最高监督机构； （3）广泛参加日常的生产管理活动。 3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展； 4、管理是为“人”服务的。（省略惠普公司例子）第二节 组织文化 一、文化、组织文化的概念 1、文化：是任何社会的全部生活方式，包括精神生活方式和物质生活方式。 2、组织文化：企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的组织精神、制度规范、组织形象的总和。 3、组织文化的内容： （1）组织精神 （2）组织价值观 （3）组织形象二、塑造组织文化的主要途径 1、创始人的价值观（以麦当劳和微软为例）； 2、群

13、体化；又叫组织社会化,新成员学习一家组织的价值观和规范,掌握有效履行岗位职责而必需采取的工作行为的过程. 3、典礼和仪式； （1）入门仪式 （2）融合仪式 （3）强化仪式 4、故事和语言第五章 决 策一、决策的定义、特点和重要性 1、定义： 为未来的行为确定目标，并从两个 或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的过程就是决策。 2、特点： （1）超前性； （2） 目的性； （3）选择性； （4）可行性； （5）过程性 3、决策的重要性 （1）决策贯穿管理活动的全过程； （2）决策决定组织管理工作的成败。二、决策类型 1、从决策的重要程度分类：战略决策、战术决策、业务决策； 2、从决策的重复程度

14、分类：程序化决策和非程序化决策； 3、从决策的可靠程度分类：确定型决策、风险型决策和不确定型决策； 4、从决策的主体分类：集体决策和个人决策。三、决策理论 1、古典决策理论（规范决策理论） 2、行为决策理论 3、当代决策理论四、决策过程 1、识别机会或诊断问题 2、识别目标 3、拟定备选方案 4、评估备选方案 5、作出决定 6、选择实施战略 7、监督和评估影响决策的因素 （1）环境 （2）决策者的素质和作风 （3）组织文化 （4）过去的决策 （5）时间五、决策方法1、头脑风暴法v 将对某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.创始人奥斯本提出四条原则:v （1）

15、对别人的建议不做任何评价,将相互讨论限制在最低限度内.v （2）建议越多越好,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该说出来.v （3）鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议，以使它更具说服力。2、名义小组技术v 对问题的意见分歧严重时采取的方法，小组成员互不通气，不在一起跳轮，小组只是名义上的，可以激发个人创造力。v 管理者召集一些人，把问题告诉他们，请他们独立思考，每个人将自己的方案写下来，由全体小组成员对全部备选方案投票，赞成人数最多的方案为所要方案。3、德尔菲法 听取有关专家对重大技术问题的意见，分别告诉专家们有关问题，他们单独发表意见

16、，管理者收集、综合这些意见，然后反馈给专家，让他们再次进行分析并发表意见，若有重大分歧，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键： （1）选择好专家； （2）适当的专家人数； （3）拟定好意见征询表。环境、决策者的素质和作风、组织文化、过去的决策、时间第六章 计 划第一节 计划的概述 一.计划的重要性;有关计划的名言 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划的重要性 计划是指挥的依据 计划是控制的标准 计划是减少浪费的有效方法 计划可把不确定因素的影响

17、降到最小 二.计划的概念; 、定义：管理者为组织甄别和选择适当的目标及行动方案的过程。 、内容：“”和“” 、计划与决策的联系与区别： 联系（）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； （）在实际工作中，决策与计划相互渗透，交织在一起。 区别：二者需要解决的问题不同。 三.计划的种类; 、按层次分，公司层次计划、业务层次计划、职能层次计划； 、按时间周期分，长期计划、中期计划、短期计划； 、常规计划、专用计划。 常规计划包括政策、规则、标准操作程序。 专用计划包括规划、方案。 4、按影响的范围大小：战略性计划、战术性计划、生产作业性计划。第二节 战略性计划 定义：为组织未来较长时期设立总目标的

18、计划。 计划过程： 一，确定组织的使命和远景：即界定业务领域，确定主要组织目标。 二，分析战略环境：知“天、地、彼、己、顾客”。 三，选择战略：1、基本战略； （1）成本领先战略：以低成本价格为用户 提供产品。 （2）特色优势：差异化战略 ，使组织的产品在某个重要方面，如产品设计、质量、售后服务等方面，与竞争者的产品区别开来。 （3）目标聚集：为某一特定市场的细分市场中的顾客提供服务。 具体战略有： 专一低成本战略：是组织成为所在细分市场中成本最低的公司。 专一差异化战略：是组织成为所在细分市场中最为标新立异的公司。2、成长战略。 （1）多元化：是一种发展新业务或开辟新行业发展空间以生产新产品

19、或提供新服务的战略。 包括相关多元化：同心多元化，企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 非相关多元化：横向多元化，提供与原有业务不相关的产品与服务。 （2）一体化：组织经营良好时，通过自己生产投入品或分销生产成品，来寻求创造价值的新机会。 后向一体化：组织生产自己所需的投入品。 前向一体化：组织分销自己的生产成品。第三节 目标管理 一、目标：是一个组织各项管理活动所指向的终点，是组织预期实现的成果。 二、目标管理：是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励每个单位和个人贡

20、献的标准。 三、目标管理的过程： 1、制定目标； 2、目标分解； 3、实现目标过程的管理； 4、评估与总结。目标管理实施案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要

21、用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题1、本案例的

22、问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。第七章 组 织第一节 组织的概述 一、基本概念： 案例：爱克赛公司（Exide）的组织设计 1、组织：管理者通过确立员工、任务、活动之间的关系，以便高效地实现组织目标的过程。 2、组织设计：管理者具体

23、决定任务及工作关系，从而建立某种特定的组织结构的过程。 3、组织结构：正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。 4、管理幅度、管理层次、组织结构的基本形态； （1）管理幅度：有限的直接领导的下属数量； 管理幅度、组织规模、管理层次之间的关系； （2）组织结构的基本形态： 扁平结构形态：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 锥形结构形态：管理幅度小，管理层次多的高、尖、细的金字塔形态。 提问:两种结构形态的优、缺点？ 扁平结构优点：分工明确、失真较少、传递快、有利于下属主动创造性的工作 缺点：不利于主管监督 二、组织设计的原则：1、因事设职与

24、因人设职相结合的原则；2、权责对等的原则； 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 3、命令统一的原则。 第二节 组织设计的影响因素 一、环境 1、对组织结构的影响； 环境变化快有机型的组织结构 环境稳定机械型的组织结构 2、对各部门关系的影响； 3、对职务、部门设计的影响。 二、战略 差异化战略灵活的组织结构 低成本战略正式的组织结构 三、技术在产品和服务的设计、生产、销售过程中，对管理者所运用的技能、知识、工具、电子计算机、设备的统称。 复杂的技术灵活的组织结构 常规技术规范的组织结构 第三节 部门化 部门化：将整个管理系统分成若干基本单位。在横向分工基础上，分工标准不同，形成的部

25、门不同，常用的标准：职能、产品、地区。 一、职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 提问：职能部门化的优、缺点？ 二、区域部门化：按地里区域来组织业务； 三、产品部门化将不同产品纳入各自的分部，每个分部是自我控制的，具有一整套职能。 四、矩阵组织按职能、产品两种形式来设计组织。第八章 人员配备 第一节 人力资源管理概述 人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能 人力资源的基本特点: 能动性、再生性、高增值性、时效性现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别：观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担内 容 现代：不仅

26、仅是人员配备，而且是人力资源管理人员的简单管理范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源正式组织内部性 质 现代：战略性 传统：战术性深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散工作方式 现代：参与 传统：封闭协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立第二节 人员配备人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。人员招聘：关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘方法 招聘的程序第三节 招聘决策内部招聘优点：调动员工的积极性； 保持企业政策的连续性； 人选更准确； 节省费用； 减轻了招聘工作的难度 缺点：影响其他员工的积极性； 近亲繁殖； 内部招聘流于形式； 组织内部没有合适的人选外部招聘 优点：能够接受新思想； 有利于创新； 为组织内部带来竞争的气氛招聘费用高； 外聘人员缺乏对企业的忠诚； 进入角色时间较长外部招聘方法：媒体广告 熟人推