战略规划计划预算运营分析绩效管理存在的问题Word格式文档下载.docx

1、5. 考核环节：如果严格考核，可能有失公允；如果考核结果不与奖惩挂钩，可能更有失公允。于是，年底“红包”成了调节器。年复一年，上下都有各自对付对方的招术，计划预算成为一年一度的例行公事。某种程度上说，几乎每家企业都存在计划预算方面的问题，只不过不同环节的问题严重程度不同而已。当然也有认识及重视程度不够的问题。比如，认为房地产开发不可抗力或难以左右的因素较多，某些项目（如一二级联动开发项目）预测全年计划很难。这些托辞看似客观，实则有悖逻辑常识。计划的目的是什么？是应对变化的！如果没有变化，比如工厂里每天生产一万个茶杯，十天就是十万个，一百天就是一百万个?就无需计划。正是因为有变化，才需要计划；正

2、是因为变化很大，才更需要计划。世间最具变化的是什么？是战场，但战场没有军事计划能行吗？预算，是以计划为基础的资金化表现。如果预算不尽可能地准确，怎么安排全年的拿地规模和时间，怎么才能保证业绩曲线的持续稳健增长？可是说，认识及重视程度问题是最大的问题。毫无疑问，计划预算很重要，也很复杂。本文拟针对房地产企业的特点，驭繁就简地提出五个要点和注意事项。首先，提高基础数据的准确性是根本。咨询实践中我们发现，多数情况下，计划预算的编制质量差并非是计划预算制度、流程和图表问题所致。事实上，很多企业都有比较严谨、精细的计划预算制度及相关流程、指引、图表等（当然也有进一步完善之处）。问题的关键是预算表中各个数

3、据的准确性。比如项目各月度投资额、月度销售回款额等。所以，首先建议企业，也建议其他咨询机构，不要把太多精力放在所谓优化调整相关制度、流程、图表上，而是重点放在如何提高各个数据的准确性上。近年来，为了确保制度流程落地实施，我们通常会与企业共同编制计划、预算，事实证明效果很好。而如果依然只是编制完成制度流程，交由企业自己去编制计划、预算，效果就难以保证。形成制度流程并不难（如果企业想要相关制度流程及预算表可致电我们），难的是如何生成数据和表单。俗话说，磨刀不误砍柴工，认真推算每个基础数据非常有必要。否则，累计误差就会越来越大，也就失去了预算的意义。特别提请注意的是，公司领导人要摒弃硬压指标，不要以

4、为自己能完成，执行人也能完成，要知道公司领导人可调配的资源是执行人没法比的，而且两者的经验、能力也不一样；执行人在编制计划预算时，也要尽量摒弃本位主义尊重计划预算的严肃性，提高基础数据的准确性，是编制和执行计划预算的基础。第二，重点抓好项目年度开发计划的预测。要提高基础数据的准确性，就要编制好计划，特别是项目年度开发计划；要编制好项目年度开发计划，就要做好各项工作的推演和预测。在此特别强调一点，公司和项目公司一定要明确并就项目年度开发、销售策略达成一致，因为项目如果是加快跑量，或者是有意放慢节奏，计划是大不同的。在进行计划推演、预测时，建议不要把计划排得太紧，而是要适当留有余地。比如，某项目计

5、划于8月1日开盘，其前置条件可能有二十多项，其中包括取得“预售许可证”，而取得“预售许可证”又有其他“证”为前提。如果计划排得太紧，就有可能导致一环完不成，环环往后延。再比如采购计划，也要注意做好前置工作，编好“年度合约规划”，否则就有可能在需要时再提报计划，就会耽误进场时间。充分预估到各种可能的影响因素，并采取适宜的调节措施也是关键。比如，尽量避免雨季时进行基坑作业，尽量避免在麦收、秋收、高考时节抢工期，尽量做好报批报建手续的提前沟通，等等。第三，要以核心财务指标和业绩曲线为导向。项目年度开发计划、职能部门年度工作计划、专项计划、季度和月度计划等，最终汇总为公司的年度经营计划，以及根据年度经

6、营计划所形成的三年滚动计划。在编制年度经营计划时，特别是上市房企，一定要做好各项业绩指标的调节、平衡，简单说就是要提前“削峰填谷”，而不是待编制年报、季报时再加减乘除。比如，需要控制年度营业收入增长率时，就要延迟部分项目的结算速度，反之就要尽快转为结算收入。其他指标也类似。假设下一年度销售额增长率计划实现30%，首先要做的是根据项目的年度开发销售策划予以目标分解，其次是调整销售节奏，甚至要统筹今年和后年的销售节奏。去年我们在为某央企编制今年的计划预算时就遇到一个“难题”：要提高当年的营业收入，同时要控制当年的销售额。最终的解决办法是，预售定金，但把签订售房合同的时间推导今年一季度。尽管“削峰填

7、谷”难度较大，也需要相当的技巧和经验，但如果不做，肯定会导致业绩曲线波动很大。如果做了，今后每年会越来越容易。建议拟上市和已上市的房企的公司领导及财务负责人要抓好这项工作。第四，要加强运营管理。房地产企业项目运营管理包括三大功能、六大体系。见图1 在计划预算执行期间，计划运营管理部门和财务部门要及时沟通，紧密配合，要做好跟踪、分析和预警工作，要以执行到位为目的，而不要以事后考核为目的。 尽管很多企业设立了运营管理部门，甚至也请咨询机构给形成了计划运营管理制度，但实践中我们发现，真正理解房企运营并做好运营管理的企业并不多。比如，很多企业都知道万科的“5986计划节点”（见图2），有的企业还根据自

8、己企业的实际情况调整为“51086”（拿地到销售10个月），却不知万科的“5986”其实是显性的前台节点，而背后其实是现金流要求，包括资金峰值、资金平衡点等。而且，万科“5986”的基础是产品标准化。如果企业没有产品标准化作（本文来自： 小草范文 网:战略规划,计划预算,运营分析,绩效管理存在的问题）为支撑，即使是“51086”，也是难以实现的。提前房企注意，运营标准化是服务于现金流标准化的，而产品标准化则是基础。因此再次建议企业，不要把太多精力放在所谓运营管理的制度流程和图表上，而是现金流预算和运营监管上。就运营监管而言，有些企业的做法可以借鉴。某企业在项目公司办公室，设置了醒目的LED电子

9、屏，将实际进度用红、黄、绿线条表示，警示效果很好。另有家企业，每周都把现场影像推送到公司相关领导的电脑和手机终端上，节省了很多沟通和会议时间。最后一点，相对简单，也是老生常谈，就是绩效管理及考核环节要严肃，也要调节。首先要严肃对待年度计划和预算。原则上，期间不进行调整。其次是在考核环节，先严格考核，考核结束后再用“考核调节基金”调节，必要时再启动“红包调节器”。兹以年度销售计划、收入预算为例，延伸阐释目标与计划预算的逻辑关系。假设某公司XX年的销售额是100亿元，同比增长率是20%。在确定XX年销售额目标时，应根据战略分解目标、三年滚动计划、估测现金流情况和业绩曲线增长要求，先初步确定营业总收

10、入及销售收入及增长率；再根据销售收入与销售额的比例关系，初步确定销售额目标及增长率；然后，基于销售额与销售资源的比例关系，合理设定销售业绩保障系数（比如，系数设为0.65，即年度销售额达到可销售资源的65%）。销售目标初步确定后，假设是150亿元，同比增长50%，再进一步分解，进而明确各个项目的年度开发及销售策略，再通过反复推演、预测和上下“谈判”，最终确定项目年度销售目标。销售目标及增长率确定后，要实现目标，不是只待考核，而是要分析保障要素并给予必要的资源保障。完成销售目标的必要保增长有组织及人员保障、资金（营销费用预算）保障、产品及进度保障、营销管理机制、营销模式、流程制度、薪酬绩效激励等

11、。去年我们在协同某地产集团编制今年的计划预算时，评估发现难以完成年度销售目标的原因之一是，该集团与某营销机构签订有独家代理战略合作协议，虽然部分项目销售业绩差，但项目总经理却没有选择权，还不得不接受考核。该集团采纳了我们的建议，即改变营销模式，变为联合代理制。接近一年下来，事实证明，我们的“一体化解决方案”思维及one on one建议，对该集团提前完成今年销售目标起到了一定的促进作用。由此可见，计划预算的编制与执行确实正如上面五点所说的：以核心财务指标和业绩曲线为导向，以提高各项基础数据的准确性为基础，以资金、组织、运营、绩效管理等为一体化保障的闭环系统。见图3限于篇幅，加之计划预算比较复杂

12、，许多内容难以展开，以上五个要点和注意事项也只是概要阐述。最后要说的是，希望房企一定要重视并尽快启动明年的计划预算编制工作。如果企业需要相关制度流程和表单，我们非常乐意提供，也愿意提供相关服务和指导。如果与第三方协作共同编制计划预算并参与指标“谈判”，或许是不错的选择和尝试。 （转载请注明出处） 篇二：计划预算管理在企业中的运用计划预算管理在企业中的运用摘要： 计划预算将企业计划与全面预算管理工作有效结合，是现代企业管理的重要管控手段，对于贯彻落实企业经营战略，提高经营管理工作的科学性、预见性和计划性，实现企业发展目标，发挥着战略导向和目标执行的重要作用。本文从计划预算管理的目标、原则、管理体

13、系等方面进行阐述，以使这一管理手段能有效地发挥作用。关键词：计划预算、管理体系、预算执行、调整与考核计划预算管理以企业战略定位、近期发展目标和中长期发展目标为指导思想，以企业经营业务为主线，以业务计划为起点，以资金管理为中心，以财务预算为手段，以实现企业战略有效执行、资源合理配置、作业高度协同、经营持续改善、价值稳步增长为总体目标。一、企业计划预算管理遵循的原则1、全面性原则： “全面、全额、全员、全程”的管理。全面是指计划预算管理涵盖了经营管理活动的各项业务；全额是指以货币计量的一切资源及相关业务基础均为预算管理对象；全员是指企业全体员工通过直接或间接的方式参与预算管理过程；全程是指预算管理

14、贯穿企业业务活动的全过程。2、战略导向原则：计划预算要以企业的发展战略为导向，明确并细化战略规划及年度计划，有效的规划企业的生产经营活动。3、客观性原则：计划预算目标的确定要实事求是，要与客观经济环境和企业实际情况相结合。保证计划预算在执行过程中切实可行，同时充分发挥其指导和监督作用。4、效益最优原则：计划预算的制定需要综合分析，追求最优效益，必须从全局的角度考虑企业长远的发展。要合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部的关系，统筹兼顾，持续改进内部管理，寻求企业总体效益最优化。5、刚性与灵活性相结合：计划预算一经批准下达，必须严格遵照执行，年度内不予调整。但是在出现体制、机构变动、市场经营

15、环境等重大变动原因，导致某些计划和预算指标已不适应实际情况而进行的调整，必须由企业决策层审议决定。6、计划预算与绩效考核相结合：企业计划预算一经审批，在内部具有法定效力，成为各预算执行部门年度内经营活动的纲领性文件，并作为部门进行目标责任制考核的依据。二、企业计划预算管理组织及制度建设：为了快速推进计划预算管理工作，充分发挥计划预算管理对生产经营的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。企业计划预算管理组织由决策层、咨询层、管理层、执行层共四级构成。一是计划预算管理决策层为总经理办公会，确定企业计划预算管理原则和目标；审批计划预算管理相关制度及规定；确定年度计划预算编制指导

16、思想和生产经营目标；批复各预算单位年度计划预算；审批计划预算调整方案；审定计划预算执行情况和考核结果。二是计划预算管理咨询层为企业计划预算管理委员会，成员：企业领导班子、各部门负责人。负责组织企业各部门对计划预算管理进行研究论证，提出明确决策意见，提交总经理办公会审定决策。全面分析企业内外部环境，研究审议企业年度经营目标、计划预算编制原则和程序报总经理办公会批准；研究审议各部门计划预算，提出明确决策意见报总经理办公会批准；研究审议计划预算的调整方案，提出明确决策意见报总经理办公会批准。三是计划预算管理的管理层计划财会部。负责统筹、组织、协调计划预算管理的日常工作，负责制订有关计划预算管理的制度

17、文件；组织召开计划预算管理会议；负责会同各部门审核销售计划、生产计划、建设计划、投资计划、资金计划、工作任务等，组织、指导各部门计划预算的编制工作；负责对计划预算审核、综合平衡和优化及编制；负责协调处理计划预算日常事务以及跟踪、监督、检查计划预算的执行过程，对计划预算执行结果实施考核。四是计划预算管理执行层：企业各部门依据企业计划预算管理制度，以部门负责人为责任人，结合本部门的情况制订本部门的生产经营大纲及计划预算；实现计划预算管理与生产经营管理的有机结合，提供计划预算管理所需的各种实际的反馈信息，为计划预算编制、分析、考核提供依据。三、企业计划预算的编制流程按照“业务计划先行”的原则，理清市

18、场状况，以企业经营目标为前提，以业务计划为基础，以生产销售为龙头，统筹兼顾，量入为出，进行综合平衡和优化，全面揭示预算年度企业整体工作计划、经营成果、财务状况和现金流状况。计划预算编制采取“自上而下，自下而上，分级编制、综合平衡”相结合的方式。每年在第四季度开展并完成，共分为以下阶段：第一阶段：前期准备阶段。计划财会部对计划预算管理制度体系根据当年企业实际情况进行修改完善，修订各项管理制度和规范性文件。根据企业对计划预算编制工作进度的具体安排和要求准备相关资料。第二阶段：动员布置阶段。根据集团要求建立相应的预算管理委员会，负责企业计划预算编制的组织实施工作。计划财会部召开计划预算动员布置会，组

19、织安排计划预算工作进度和编制内容。第三阶段：业务测算阶段。计划预算的编制要以业务预算为基础，各业务预算应当以各项业务计划为依据，计划预算应覆盖生产活动经营各个方面。各部门应在充分考虑企业发展战略规划的基础上，做好资源清查，以销售计划为龙头，充分做好市场调研、市场分析和企业内外部环境的分析，销售计划的制订要落实在切实可行的基础上。计划预算要以资金为中心，量入为出，以控制成本费用为重点，合理控制生产建设投资规模和节奏，保证资金运行的安全和顺畅；各业务预算涉及的资金收支预算应当进行综合平衡。第四阶段：汇总平衡阶段。计划财会部对各部门年度计划的测算结果进行汇总，整理编报业务预算。计划预算管理委员会组织

20、各部门对企业年度计划认真讨论和分析，对预算年度各项指标进行分析和综合平衡，初步确定预算年度的各项生产经营计划。第五阶段：计划预算预案编制阶段。计划财会部组织企业各部门编制专项计划，计划财会部汇总、平衡、编制年度计划预算预案。第六阶段：计划预算审核上报阶段。企业计划预算管理委员会针对预案进行审核，针对存在的问题提出修改意见，计划财会部组织各部门重新修改预案。计划预算预案经企业计划预算委员会审核后，计划财会部正式编报计划预算预案报表和说明书，经企业总经理办公会审批后，上报集团公司。第七阶段：正式预算编制阶段。经集团公司平衡、调整批准后，企业按照集团企业批复的预算指标重新编制年度预算，作为考核企业的

21、经营指标。企业内部对预算指标进行分解，落实到各个责任部门，作为各部门业绩评价的重要指标。四、企业计划预算的执行与调整一是计划预算的执行。企业计划预算一经审批，即成为年度内经营活动的纲领性文件，作为对各预算部门进行目标责任制考核的依据，各预算部门要严格执行，据此开展经济活动和实施管理控制工作。计划预算执行以过程控制为核心，在跟踪分析计划预算执行过程的基础上，监控计划预算的实施进度，通过实时优化控制及季度考核确保计划预算目标的实现。计划预算执行动态管理，采取计划预算执行情况报告、召开经营活动分析会、实地检查、执行结果评价、改进意见和改进措施落实等方式进行。企业严格对各预算部门的预算执行情况进行跟踪

22、和检查，每半年和年度召开经济活动分析会，分析计划预算执行过程中存在的问题，并提出切实可行的解决措施，确保企业年度整体目标的完成。二是计划预算调整。计划预算的调整是指在计划预算执行过程中对计划任务和预算指标的调整修订，计划预算的调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整：因业务发生变化，在不改变企业总计划预算任务和指标情况下，需将原业务计划或预算指标在项目间或预算责任单位间重新分配、归并或修正。 预算外调整：因预算体制、机构变动、资源状况、市场经营环境、经营方式等重大变动原因，导致企业计划预算任务和指标发生变动，需对原计划任务和预算指标根据变化情况进行的调整。预算内调整实行逐项审核制度，各预算部

23、门将调整意见提交预算管理委员会审批。预算外调整实行逐项、逐级审批制度。预算部门及时提出调整申请，说明调整的理由；调整某一项计划指标如需要同时相应调整其他有关预算指标时要一并上报，保证企业计划预算的平衡和协调。各部门预算外调整报总经理办公会审核。计划预算调整经总经理办公会书面批准后，方可按调整后的计划预算执行。篇三：战略三步走三步走，打造战略规划及执行保障机制 XX-09-26 11:17作者admin【本文导读】三步来打造战略规划及执行保障机制。随着中国经济的飞速发展，商业环境日益复杂，市场竞争趋于激烈，公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状，又能前瞻性地指明企业未来发展

24、之路的战略规划，成了大部分企业的头等大事。企业老总们或殚精竭虑或问策外脑，投入大量精力和不菲的代价，制定出厚厚一叠“看上去很美”的战略规划报告。然而问题随之而来：经过精确测算后制定的业绩指标，却总是无法达成;重要的变革措施面对层层阻力举步维艰;现有业务的转型和新业务的孵化实施起来困难重重?这些都是企业在实施战略过程中关注和头疼的焦点。有的企业就此放弃，把战略报告束之高阁;有的企业通过变通和妥协，把原有的战略改得面目全非;部分强势的老总，强行推动既定战略，却不得不承受企业内部的动荡。面对这样的情况，很多企业领导者会把问题归咎于管理层的本位主义，基层的执行能力薄弱，甚至质疑战略规划本身是否正确。事

25、实上，这些只是表面现象，真正深层次的原因在于企业战略制定与战略实施的脱节。企业战略的制定与实施是一个相当复杂的过程。在制定战略时，核心是研究外部环境，分析市场容量、风险和竞争情况，预测未来的变化趋势，进而确定未来可实现的发展目标。然后以此为基础，结合企业内部的情况，制定一系列与外部环境所匹配的战略规划。因此，企业战略制定是一个由外而内的过程，其着眼点在外部环境的分析。而战略实施的本质是基于企业的现状，进行一系列的调整，以适应战略的需求，其着眼点是企业内部，实施过程中会伴随着企业的业务变迁、组织变革、管控调整，甚至企业文化、薪酬制度的变化。正是因为着眼点的内外差异，造成企业战略制定与实施的割裂，

26、让企业战略实施的过程中充满痛苦与风险。从大量企业战略变革失败的案例看，很多企业即使能够准确预测外部市场变化，制定出正确的战略，却因为缺乏战略实施的经验导致始终无法真正实现战略层面上的变革与提升。AMT认为，一个真正可落地的战略，必须有一套完整的战略规划及保障机制来支撑，通过战略执行及保障机制把战略制定与战略实施有机地结合起来。完整的战略规划及保障机制应该包含三个层面：计划制定层、战略实施层和战略回顾与调整层，形成完整的“计划-执行-回顾调整”的闭环。针对这三个层面工作的展开，AMT分别导入三项管理工具：战略实施路径图、战略管理流程体系和战略时钟，通过三步走，帮助企业建设战略执行能力，使战略落地

27、，让企业腾飞。基于战略分解的战略实施路径图企业做战略规划的本质就是回答三个问题：“我们现在在哪里” ?“我们要到哪里去” ?最后是“我们怎么去”?其中，最关键的问题是“怎么去”，也就是找出一条最适合本企业通往目标的道路，这条路径就是企业的战略规划。而AMT所提出的战略实施路径图，就好比是在这条战略路径上的一个个路标，在企业战略实施的长征中，为企业指明方向，帮助企业控制节奏，一步一步稳健地通往目标。如图2所示，战略实施路径图包括两个部分。首先是在左下角和右上角两个文本框，填入企业的现状与未来需要达成的战略目标。在战略规划阶段，通过对外部环境、行业趋势、市场竞争的深入研究分析和严谨预测，明确企业在

28、当前市场中所处的位置。通过在企业内部组织多层级开放式研讨，推动管理层与执行层的思维碰撞，提炼企业愿景，明晰企业战略目标。 在战略实施路径图中，除了企业现状与战略目标之外，填满了各种颜色的小框体，每个框体都代表了一个需要执行的子任务。所谓子任务，就是在战略实施过程中，企业必须在规定时间内，完成的一个个任务。通过保质保量地完成这一个个子任务的小目标，企业能够逐步在各个领域内建立起核心竞争力，最终实现企业的整体战略目标。根据企业的实际情况，把所有的子任务根据所属职能板块切分成战略管控，业务运营和支持平台三个职能板块。在战略管控板块中，填入与企业战略相关或涉及企业重大调整的子任务。如“战略执行回顾与调

29、整”，“年度预算制定”，“年度经营计划制定”等每年都需进行的周期性任务，以及“公司总部组织结构调整”、“公司管控模式调整”等非周期性的任务。在业务运营板块中，每个子任务，都代表一项公司的业务策略，如对某个业务的整合，业务审计，进入某个新领域，开始孵化某些种子业务等。在支持平台模块中，包括了所有支撑性职能建设的子任务，既包括常规支撑职能强化，如财务领域的“建立统一资金管理平台”、人力资源领域的“绩效考核体系重建”、“薪酬体系调整”等，也包括信息化职能建设,如“业务流程梳理”，“知识管理系统建设”等。从战略规划到战略目标的实现，是一个相当漫长的过程，通常的做法是分解成若干个阶段，对每一个阶段，都需要制定分解后的阶段目标，通过完成每个阶段目标，来实现整体的战略目标。而战略实施路径图也采用了相同的原理，只是相对来说，对目标的分解更细致，每一年都设定了若干分布在三大职能板块的子任务。相同或相关的子任务会用同样的颜色标示出来。如每