国有企业创新人才体制机制研究革海银Word文档格式.docx

1、通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，造就符合其要求的稳定的高素质队伍。3、人才使用结构不合理。“骏马能历险,犁田不如牛；坚车能载重,渡河不如舟”。在一些企业里，人才的使用结构是扭曲的,突出表现在权利支配人才,不是按照人尽其才的科学规律去优化人才使用结构，结果形成了“骏马犁田，坚车渡河”的局面,造成了人才资源的隐性浪费,制约了人才创造力的发挥。4、配置和使用不合理。企业意识到人才的重要性,也通过各种途径吸引了企业发展所需要的人才,但是,这仅仅只是一个开始，对人才的有效配置和使用才是关键。很多企业在人才资源的开发和管理上存在着追求人才资本存量,忽视人才资源有效配

2、置与使用的问题，如不能根据人才特长安排适当的岗位，缺乏公平、公正、公开的全员竞争上岗机制。、绩效考核机制不完备。尊重人才首先要从尊重人才所创造的绩效和价值开始，而这又要通过对人才绩效的正确考评来实现。然而,许多国企在对人和部门的评价考核主要依赖于两个方面,即领导的决定和民主评议,因此会产生如下问题：（1）职工评议的片面性,使评议结果大致相同或出现大的偏差,且容易造成职工之间的摩擦,不利于沟通协调。（2）考核工作过于繁杂，不仅浪费领导的大量精力，而且干扰了企业生产经营活动的正常进行。目前，很多国有企业的绩效考核中有些条款难以落实，考核标准仅是一纸空文。6、激励机制不健全。利益分配是人的自身价值的

3、具体体现,也是激励的一种必要手段。分配制度不科学、不合理，势必影响到人的工作积极性。这一点，国有企业表现较为突出；由于缺少有效的评价衡量手段，人的能力差别得不到有效的区分和识别，造成人才的收入与贡献严重不匹配，进而挫伤人才的工作积极性。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人才资本的能动性做过专题研究,结果表明,如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%3%,如果得到激励,一个人的能力可发挥8%0，这充分体现了对人才激励的重要性。然而，在国有企业平均主义分配倾向严重，绩效奖金差距不明显,而且奖励目标定的过低，几乎人人都能达到，同时基本没有明确的惩罚措施也很少实施惩罚行为，使激励失去了它本身的意义。二

4、、人才队伍建设需正确认识的几个问题什么是人才,这是企业人才队伍建设必须要首先搞清楚的一个认识问题。人才是指,具有一定的专业知识或专门技能,能进行创造性劳动并对社会做出贡献的人力资源中能力和素质较高的劳动者。按照汉语的规范解释，“人才是德才兼备的人;有某种技能的人。”技能是“特别擅长的技能或特有的工作经验。”那么，对于企业来说，人才至少是有某种特别擅长的技能或特有的工作经验的人。这一表述,既是对这一概念的理论解释，也是企业选用人才的实际标准。在具体工作中，有了这一标准还远远不够，因为社会生活是复杂多样的,在人才队伍建设中还有一系列的问题需要正确认识。1、文凭与水平的关系问题。应该讲，这是一个老问

5、题,也是一个看起来简单处理起来十分棘手的问题。文凭不等于水平,有文凭的不一定有水平,有水平的不一定有文凭。这是人们的共识。但在实际工作中，由于水平难以评定，所以在许多政策和实际工作中,就普遍存在着文凭代替水平的现象。企业是以追求经济效益为目的的经济组织，在人才问题上更要重水平,要树立一种务实的人才观念。 2、人才的相对性问题。人才是相对的，这种相对性取决于人才的供求关系和它的时效性和局限性。在社会发展日新月异的今天,一个大学生、研究生未必是人才。一名普通员工,今天不是人才,明天就有可能成为人才，因为他掌握了企业需要的核心技术或关键技术;一名今天是人才的工程师,明天未必还是人才，因为他所掌握的技

6、术已经过时;某个部门或专业领域的人才,在另外一个部门或领域就可能不是人才。反之亦然。由于人才具有时效性、局限性以及受供求关系的影响，所以是相对的、可变的。所以人才管理就应该是动态的。3、数量与结构的问题。对于一个企业,并非人才越多越好。集中的人才过多,如果结构不合理，不仅不能集思广益，反而会造成内耗,不利于工作。所以在人才管理上要根据企业的规模，合理确定数量，原则上人人要有事干，有事业的发展空间。关于结构问题,一方面包括专业结构、年龄结构、培养和使用结构、引进和淘汰结构等，同时也有每种结构中的数量比例关系。只有将数量中的结构关系和结构中的数量关系处理好,才能形成有效的人才合力。、流出与流入的问

7、题。良性的人才队伍建设应该是既有流出,也有流入。包括岗位间的流出与流入和企业或部门间的流出与流入。一方面，这是企业知识更新的需要；另一方面，也是市场机制作用的必然。由于人才的时效性和局限性,必然要有一部分原有的人才适应不了当前或今后的企业发展,需要流动到适合自己发挥作用的领域或岗位。这种流出对于企业或个人都不是坏事，关键是企业如何建立适宜的劳动人事管理制度。、人才使用的时机问题。根据马斯洛的需求理论来看,人都有其不同层次的需求。需求产生欲望，欲望产生动机，动机决定行为。作为人才，也不例外。需求越强烈，其创造力也就越强。而这种需求不是永恒的，随着时间的推移,由低到高,又由高到低，呈不间断非匀衡波

8、浪式发展。所以使用人才要尽可能掌握其需求的上升阶段或最高点，否则，人才的使用就失去了意义。特别是管理型人才，一旦过了其需求的极点,就没有了积极性,工作的创造力也就会大打折扣。6、激励机制的实用性问题。激励机制是目前企业普遍实施的人才开发措施，但由于实用性不同,作用的效果也不同。作为企业员工,在目前社会生活中都比较务实。所以在激励机制的内容上一定要突出实用性。无论是精神激励,还是物质激励。激励机制要突出“三头”,即奔头、干头、劲头。只有有奔头、才有干头、干起来才有劲头。三、国有企业创新人才体制机制的几点建议（一）人才观念由“重物轻人”向“以人为本”转变。我国长期以来形成的重固定资产投资、轻人力资

9、本投资的现象,还没有得到根本改变。要树立“人才就是财富，人才就是效益，人才就是竞争力，人才就是发展后劲”的观念,加大人才培养投入,不拘一格选拔人才;要树立“用人看本质、看主流”的观念,全面正确地看待各类人才,不求全责备；要树立“注重实绩,竞争择优”的观念，变伯乐相马为赛场选马，为优秀人才脱颖而出创造条件。从而形成著名教育家陶行知所说的“处处是创造之地,天天是创造之时,人人是创造之人”的良好环境,让创新成为一种社会习惯和自觉的行动。（二）建立立体的企业人才结构体系从一般意义的管理层面来讲,企业人才无非包括：经营管理、生产技术两大类，如果细分,可以根据企业的性质不同分出许多种。但从深层次的现代企业

10、管理和企业参与市场竞争的实际需要来看,企业人事管理应着重考虑从以下几个方面建立立体人才结构体系:1、现实人才与战略人才。任何一个企业的生存都是以当前生产经营为基础,以长远发展为目标的。这就决定了在人才队伍的建设上,既要符合当前需要,又要符合未来需要；既要有适应当前生产经营管理需要的现实人才,又要有研究企业发展方向和适应企业将来发展需要的技术和管理等方面的战略人才。不注重现实人才的建设,企业的生存就会受到威胁;不注重战略人才的建设，企业的发展就难以形成科学的长远规划,企业的各个发展阶段就不会有协调统一的步伐，更谈不上企业整体技术升级，产品更新换代。2、现才与期才。现才指拿来就可以使用的人才，但往

11、往一次性成本较高，除了要支付高额的薪金、奖励之外,还要满足住房、用车等条件。如外聘的各类技术专家,高薪聘请的经营管理人员等。这些人不仅有相关的业务知识,更主要的是有丰富的实践经验。这类人才对那些新创办的企业或陷入困境的企业往往有立竿见影之功效。但这类人才属于“侯鸟”型,一般不安于现状,这山望见那山高，跳槽是他们的明显特征。期才,指那些具有一定基础知识，有高度的事业心，具有培养前途的业务骨干。这类准人才，只要下功夫培养，使用得当,一般都会成为将来的人才。这类人才与企业感情较深，万不得已,一般不会离开企业，属于“护家犬”型。在新技术日新月异的今天,为了弥补企业某一方面的不足，使用现才，有利于解决企

12、业的燃眉之急,是适应市场经济快速反应要求的最实用措施,也是企业技术创新的捷径。但巩固企业，促进企业稳步发展,还必须依靠期才。3、传统人才与新型人才。传统人才与新型人才是相对的。在电动机发明以前,掌握蒸汽机技术的就是新型人才。电动机发明以后,原来掌握蒸汽机技术的人就变成了传统人才,掌握电动机技术的人就成了新型人才。在信息技术应用为主流的今天,掌握T技术的人才就成了当今社会的主流新型人才。任何一个企业的发展都有一个过程，无论是技术创新，还是管理创新，不可能一夜之间发生质的飞跃。明天的新型技术是在今天的传统技术基础上产生的;今天的新技术总会被明天更新的技术所代替，成为传统技术。所以，一个成熟的企业,

13、既不可能没有传统人才，又不能没有新型人才。（三）建立企业人力资源管理和开发体制、通过制度创新,完善人才引进机制。目前,有些国有企业人才需求意识落后，在人才引进方面还没有真正摆脱“等、靠、要”习惯。企业要提高市场竞争力,不仅要留住已有人才,而且要建立有关的利益机制通过各种方式主动走出去吸引和招揽人才。（1）要加强企业文化开发,促进企业管理建设。企业文化是一个文化继承和创新的过程,凝聚着继往开来各路人才智慧的结晶。当今时代迫切要求我们重视“企业文化”开发与建设，大力提高企业文化品味和文化附加值,把智力和知识注入到企业发展与管理之中，建立“以人为本”的核心理念。企业要把人才培养提升到极度优先发展的地

14、位，必须在全体职工心目中灌输一种人才的理念,并且从企业领导层开始做起。（2）加大柔性引进人才力度，通过制定项目合作、成果转让等灵活多样的人才智力流动鼓励政策,按照“不求所有，但求所用”的思路，积极吸引各类紧缺人才为我服务。（3）按照分阶段、有侧重、层级由低向高、引进由局部向整体、导向清楚的策略吸纳外部人才,逐渐形成内外部人才一体的企业人才梯队。2、实行聘任和聘用制，完善人才选拔机制。国有企业虽然表面实行聘任制,企业与职工签订或三年或五年的聘任合同，但因缺少与之相配套的聘后管理和考核制度,结果造成不管工作好坏，聘期过后一律续聘，根本起不到择优任用的作用,严重阻碍了优秀人才的脱颖而出。所以,企业必

15、须建立一套行之有效的竞聘上岗制度,因需设岗、因岗用人、量才录用,大多数岗位包括一些领导岗位，都要逐步实行公开招聘、竞争上岗,同时,坚持优胜劣汰的原则，实现“能上能下,能进能出”,体现用人上的公开、公平、公正，充分调动各类人才的竞争意识、危机意识和工作积极性,为真正有能力的人才提供可以充分施展才华的空间。3、将企业的短期利益与长远利益相结合,建立起系统的、有计划的培训与开发体系。要制定系统性的培训与开发计划,在人力资源能力建设上应具备长远的战略目光，克服培训中的随意性与盲目性，使企业有限的资源得到充分的利用。4、建立以价值链为核心的绩效考核体系，以及与绩效考核相配套的薪酬激励机制，以绩效奖金为经

16、济杠杆，推动各项工作的完成。（1）.对人才进行正确的考核和评价，加大绩效考核贯彻力度,正确地考评人才，尊重人才的人格和价值。建立一个合理的长期有效的绩效考核体制来激励和约束企业的各类人才，使各级主管明确了解下属的工作状况,减少主观片面性，这样做不仅能减少、淘汰劣等人才,也可以通过绩效考核营造蓬勃进取的风气,有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才。（2）.要量才用人，给每位有志者提供成长创业的平台切忌“有人忙着,有人闲着”，对有事业心的年青人来说,闲着，整天没事做，他就会思走。企业留人目的根本就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干,在进入企业后要首先制定一个五年内的培养计划，并

17、且将每个人的培养计划都分工细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标,并以此作为对员工进行绩效考核的标准。（3）在用人机制上坚持“能者上、庸者下”。在企业全体范围内营造岗位竞聘氛围,鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，同时通过岗位竞争机制激励员工不断提升自身能力、淘汰劣等人才、完善人才队伍建设。要确保岗位竞聘可以发挥出最大的效果要保证以下几点得以实施：一是要为员工提供发展的机会;二是要为员工晋升提供平等的机会；三是要通过岗位竞聘在组织中创造一个更为开放的环境;四是允许员工自我选择最适合自己工作的岗位，以发挥出自己最大的能力。（4）在工作中信任员工、充分授权。充分授权意味着激励员工承担更多的责

18、任，拥有更多自行决策的权力。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是对自我价值的一种体现，也是对自己工作成绩和能力的一种肯定。鼓励员工积极参与到一些企业项目决策当中来,并以此为平台提供员工实现自我价值的机会和条件。（5）.快速建立职业生涯规划。职业生涯规划可以作为一项长期稳定的激励政策,在属于自己岗位的方向上,既有纵向晋升的机会,又提供横向晋升的空间。人才，特别是优秀人才和精英人才,实现理想的心情和愿望都比较强烈。通过职业生涯的规划可以让人才更加努力的向着实现自己人生价值的目标前进，在实现自我价值的同时为企业的发展做出更大的贡献。四、总结国有企业创新人才体制机制研究的当务之急是要对现有人才政策进行研究和调整,尽快构建起新的人才的政策体系,对各类优秀人才、青年干部、拔尖人才大胆使用，破格提拔，对做出突出贡献的人才实行重奖,使人才的积极性最大限度地发挥出来。真正做到政治上爱护人才、工作上支持人才、事业上成就人才、生活上关心人才,形成拴心留人的良好环境，使企业产生人才聚积效应。人才是企业的灵魂,只有选好人才,育好人才,留住人才，用好人才,才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强，永远立于不败之地。