高级管理会计考核说明定稿秋Word格式.docx

1、本课程考核说明是依据中央广播电视大学高级管理会计教案大纲、文字教材高级管理会计（谢志华主编，穆林娟副主编，中央广播电视大学出版社2018年7月第1版）制定的。本课程考核说明是形成性考核和终结性考试命题的基本依据。5.考核方式及计分方法本课程考核分为两种方式，形成性考核与终结性考试。形成性考核占综合成绩的30%，终结性考试占综合成绩的70%。最后加权综合成绩达到60分及以上为及格，方可获得本课程相应学分。同时，没有取得形成性考核成绩的学员，不能参加终结性考试。二、考核方式与要求（一）形成性考核 1.考核目的 加强对学生平时自主学习过程的指导和检测，促进学生对所学课程内容的认知、熟悉和巩固，引导学

2、生按照教案要求和学习计划完成学习任务，达到掌握知识、提高专业能力及综合素质的目的。 2.考核手段 形成性考核公布在电大在线本课程的课程端，网址：。 3.考核形式 形成性考核由计分作业构成（有些学校可能会有期中测验或小组讨论等形式的考核，也可计入作业成绩）。 4.形成性考核各形式所占比重及计分方法 形成性考核按百分制计分。每次形考任务也按照百分制计分，形考任务共4次，占形考总成绩的80%。辅导教师对学生参加小组讨论和课堂学习等学生自主学习过程的评价占形考成绩的20%。 5.考核要求形成性考核任务与要求序次章节形式布置时间提交时间权重1第一、二章综合练习、案例分析第5周第7周20%2第三、四章第8

3、周第10周3第五、六章第11周第13周4第七、八章第14周第16周5到课情况、参与讨论、发言情况（包括课堂和网络）、按时提交作业情况、学用结合情况等第17周 注：（1）布置与提交时间可根据当地电大的具体情况进行微调。 （2）若有期中测验或小组讨论等形式的考核，权重可适当调整，但总体分值不得超过形成性考核占综合成绩的比例。（二）终结性考试1.考试目的终结性考试是在形成性考核的基础上，对学生学习情况和学习效果进行的一次全面的检测。2.命题原则第一，本课程的考试命题严格控制在教案大纲规定的教案内容、教案要求以及本考核说明的范围之内。但在所学知识范围内，按照重分析推理和理论联系实际的原则，考察所学知识

4、综合应用能力的试卷不属超纲。第二，命题注重对课程基础知识掌握程度的考核，在突出该课程重点内容的基础上，试卷力求覆盖面广一些，并尽可能兼顾各个能力层次。第三，考试命题覆盖本课程教材的1-8章，在全面覆盖基础上突出重点内容。第四，每份试卷所考的内容，覆盖本课程教材所学内容70%以上的章节。第五，试卷难易适中，一般来讲，可分为：容易、适中、较难三个程度，所占比例大致为：容易占30%，适中占50%，较难占20%。3.考试手段终结性考试采用纸质考试。4.考试方式终结性考试采用开卷考试。5.考试时限终结性考试时间长度是90分钟。三、终结性考试试卷类型及规范解答举例试卷类型包括简述题、分析说明题、案例分析题

5、。一、简述题：（每小题x分，共x分）1简述作业成本管理的局限性。二、分析说明题：1某大型电子委托加工企业,其战略是产品质量的不断提高,这一战略得以实施，可以大幅度提升企业利润。公司的总经理认为：产品质量的提升需要更优质的材料，准时交货需要更有效率的生产计划。而公司的采购经理已经有20年的采购经验，他认为企业采购部门最重要的职责是节约成本，所以他采购通常只在乎材料价格的高低，这样一来生产时间经常延长，进而延误交货，但采购经理相信自己完成了工作目标。结合案例请讨论：（1）采购部门作为成本中心应具有什么样的权利和责任?（2）采购经理的想法与公司战略是否一致？对成本中心的业绩评价是否要考虑公司战略,请

6、说明理由三、案例分析题：资料：某汽车制造企业汽车有限公司成立于2002 年2 月，是由三方股东分别按25%、25%和50% 的股份结构共同组建的中外合资轿车制造企业。公司地处苏北地区，第一工厂占地总面积45 万平方M，员工2500 多人，现已建成冲压、焊装、涂装、总装、检测等先进工艺生产线，具备年产13 万辆轿车的生产能力。主要产品有A、B、C、D 等系列车型。公司共设有管理、生产、销售和企划4个系统，其中生产系统包括2个生产部，1个研究所和各职能部门。公司经过多年的发展，虽然取得了许多成绩，但同时也存在很多问题。主要表现在：1成本工程偏高。该汽车制造企业作为一家拥有三方股东的跨国合资企业，外

7、资一方控制着公司的采购、销售和发展规划三个要害部门。由于公司目前不具备自主研发的能力，引入一款新车型，外方可获得技术转让费、专用装备转让费；生产准备过程中工艺工程的规划设计费；外国专家的劳务费；零部件国产化过程中的实验费、认证费；关键零部件采购费用等等。这些造成了该汽车制造企业在生产、销售等价值链全过程的整体成本高。公司不仅生产制造成本过高，营销与销售配送、售后服务成本、一般费用与管理费用同样过高。2成本意识淡漠。长期以来认为成本管理是财务人员以及少数管理人员的“专利”，成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工

8、对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问。3成本管理理念陈旧。该汽车制造企业目前虽然已经采用了企业内部的成本管理方法：标准成本、目标成本等一些现代成本管理方法，但仅仅局限于产品生产环节，造成企业盈利能力相对较低，在国际竞争中处于弱势。4成本分析手段不够完善。该企业成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析主要根据成本报表，且局限于产品成本分析。由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析，也未能深入开展技术经济分析。同时成本分析仅限于企业内部的成本分析。改变目前状况最有效的途径就是尽快推广和运用战略成本管理理念,将传统的成本管理与战略管理相结合，立足于战略的高度

9、，以市场为导向，关注竞争对手，保持自身长期的竞争优势，提升企业的核心竞争力。作为汽车制造企业，该汽车制造企业处于行业价值链的中游（ 如图1所示） 。从该企业的整个生产制造情来看，可以将公司内部的价值链活动简单的概括为如图2 所示：从该企业的产品结构来看，北京现代是公司强大的竞争对手。A 产品与现代的雅绅特，B 产品与现代的伊兰特，C 产品与现代的索纳塔都属于在韩国同一平台研发，拥有的技术和管理都处于相同的位置。（案例资料来源：陈海军，企业战略成本管理研究以某汽车制造企业为例，上海经济研究，2008 年第10 期，P66-71）要求：1.从行业价值链的角度，分析对该汽车制造企业核心竞争力产生影响

10、的因素有哪些？2.试对该企业的战略成本动因予以分析，找出引发成本的根本原因，寻找为实现企业战略的成本管理重点，并以此作为控制和降低成本的入手点。试卷参考答案及参考评分标准1答题要点：作业基础成本控制是通过更准确的成本信息，为决策提供更有力的支持，但是作业成本法在实际执行过程中所遇到的问题阻碍了它的推广，这些问题主要表现在：第一、作业成本的设计与运用所需成本很大。像大多数创新的管理或会计系统一样，开发及运行ABM系统非常昂贵，也非常耗时。会加大企业的管理成本，而且成效的取得要较长的时间，需要企业各方面人员的配合。第二、某些分配标准确定由主观因素决定。尽管成本按作业分配，作业数据也可以得到，但是某

11、些成本可能仍需要以人为的数量标准为基础分配给作业中心和成本对象，如厂长、经理的管理作业，因为其作业行为是针对企业整体的，要找出导致成本发生的具体作业是不现实的。第三、与现行财务会计体制存在矛盾。作业成本法是以作业中心归集和分配企业的全部成本，期间费用由企业不增值作业成本组成；而公认会计准则以责任中心归集和分配生产成本，将非生产成本计入期间费用，二者存在矛盾。作业成本法如何与财务会计相衔接，使许多企业在作业成本法前裹足不前的原因。答：1（1）成本中心是最基层的预算责任单位，它是指没有经营权或销售权，仅具有一定成本费用控制权，因而只能对其可控成本或费用预算负责的责任单位。成本中心所涉及的是责任成本

12、、可控成本。采购部本是成本中心，只对采购费由承担责任。（2）成本中心是最基层的预算责任单位，企业各层级的责任单位的目标都必须符合企业战略的整体目标，因此，采购部门的决策也需要满足企业的整体要求。1.从行业价值链的角度看，对该汽车制造企业核心竞争力有影响的因素主要表现在四个方面：（1）由于原、辅材料成本占产品成本的50%以上，因此原、辅材料的价格对产品的竞争力有着重要影响。（2）国外合资方的技术输入制约着企业的发展。与世界上发达国家相比，我国的汽车制造技术还有着很大的差距，只有通过与国外技术合作进行产品研发和合作制造。（3）合理利用上游中小型制造商的生产能力，可以扩大汽车制造企业的生产能力、解决

13、生产能力不足的矛盾。（4）下游的销售渠道和各分销商水平的高低对公司的生产经营有着重要影响。因此，该企业应当充分利用行业上、下游价值链，寻求突破点，并将企业价值链向上延伸，将该企业由行业中的制造中心转换为制造中心加技术中心的角色，从而增强企业的竞争力。2.战略成本动因大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。目前汽车行业成功的关键因素在于技术和设备，另外公司的规模、联系以及员工的向心力等动因对公司的成本也有着重要影响。注：能用自己的语言表达核心意思，即使观点与答案不一致，只要能自圆其说就可以得分。四、课程考核的相关内容终结性考试难度按重点掌握、掌握、了解三个层次的要求出题。其中重点掌握的内容

14、约占70-80%，掌握的内容约占15-20%，了解的内容约占5-10%。第一章 引言考核内容及要求重点掌握：1. 战略导向的管理会计的理论框架2. 战略导向的管理会计的基本内容3. 战略导向的管理会计学科特征掌握：1. 战略导向的管理会计的基础理论了解：1.战略导向管理会计兴起的背景与发展第一部分 规划篇第二章 企业战略规划系统1. 企业战略计划系统的构成2. 企业战略目标的确立与指标分解1. 企业主要的经营计划的内容1. 企业战略、计划与预算的关系第三章 战略预算1. 战略预算的编制方法2. 战略预算的编制内容3. 战略预算的各种编制模型1. 战略预算管理组织体系与编制流程1.企业战略规划与

15、预算管理系统的关系第二部分 控制篇第四章 战略成本管理1. 战略成本管理的基本要素和模式2. 作业成本动因和战略成本动因联系与区别3. 战略成本动因的识别与动因控制4. 价值链分析的方法5. 价值链重构1. 战略成本管理的内涵2. 战略成本管理的特点3. 战略成本管理的现实意义1.战略成本管理产生的背景与发展情况第五章 作业成本法1. 作业成本法的基本概念2. 作业成本法的成本观3. 作业成本法的运用4. 作业成本管理过程价值分析1.作业成本管理的涵义1.作业成本法的发展2.作业成本管理的有效性和局限性第六章 目标成本法1. 目标成本法的概念2. 目标成本法的基本原理3. 目标成本法的应用1. 推行目标成本法的基本步骤1.目标成本法产生的背景第三部分 评价篇第七章 业绩评价1. 业绩评价的各种指标2. 业绩评价指标的选取3. 各责任中心的业绩评价方法1. 不同的业绩评价标准1.与业绩评价相关的各种理论第八章 战略业绩评价1.平衡计分卡的指标体系2.平衡计分卡的整体评价流程3.平衡计分卡在实际业绩评价中的具体应用1.战略业绩评价的评价方法1.战略业绩评价的相关理论