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1、中国是全球玩具第一大生产国。但70%以上的玩具企业还是来料加工和来样加工为主，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多。如何加强玩具企业的创新能力提高核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育,对企业的发展有着重大的现实意义。在探讨企业核心竞争力含义及其必要性的基础上,分析我国玩具企业培育核心竞争力的制约因素,并针对问题提出解决措施。关键词:玩具企业;核心竞争力;竞争优势一、中国玩具行业国际发展趋势概述上世纪80年代，70%以上还是来料加工和来样加工，自主开发和创新的能力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多，中国玩具出口可谓是“大起大落”。2014的8月，美国

2、美泰公司召回3000多万件中国制造的铅涂料超标玩具，我国玩具业的问题刹那间成为舆论关注的焦点，技术壁垒环保和安全问题俨然已成为“中国制造”玩具出口的瓶颈，经历了这次的“召回事件”后，越来越多的玩具企业在历经磨难后开始重新思考自己的定位，从纯粹为跨国公司做加工，向重设计、重质量、创品牌的方向发展。目前我国是世界最大的玩具出口国。随着2014年欧美对原产于我国的玩具一系列“召回事件”的发生，让国内的制造商更清楚的需要进一步了解玩具产品的国际标准，判断自己生产的产品是否符合国际标准的要求，由于国际上通常采取技术法规与标准相脱离的做法，因此必须了解国际上为玩具产品制订了哪些标准，以便使根据这些标准生产

3、的玩具产品能符合各种技术指令的要求。由于科技发展和人类生活水平的提高，国际上对玩具产品的要求也更趋严格，其标准也是不断发展的：限制毒害物质标准 一是欧盟限制毒害物质标准。欧盟至今已发布了十几项专门针对毒害物质的技术规范，其中，rohs指令、欧盟标准（en71-3）均禁限铅、镉等重金属及有害化学成分使用。 二是其它限制毒害物质标准。与欧盟比较，美、日两国对玩具在本国市场的准入相对宽松，但绝不落后于欧盟。美国最新的2014年消费品安全法将玩具铅等涂料含量限制缩小了将近10倍，仅为0.009%。据悉，欧美日发达国家启动的指令已产生了连锁效应，其它国家和地区正纷纷效仿，有些还制定更为苛刻的标准。2.2

4、 其它安全标准 一是警告标识方面。除限制毒害物质成为各国玩具法规和标准制定的新趋势外，玩具警告标识及环境标志也成为保障玩具安全环保的强制性要求。目前欧、美、日等国和地区均规定当玩具对儿童存在潜在危害时，必须加贴窒息危险、年龄段等警告说明。二是环境标志方面。欧、美、日等国和地区往往要求在玩具包装印上声明产品符合某项标准的标识，最为典型就是进入欧盟市场的“通行证”-ce标志。由此可见，中国的玩具企业要想在世界市场打开局面取得更大的利益，企业不能再以传统的来料加工和来样加工为主导。要立足世界市场加强自身的企业核心竞争力刻不容缓。那么何为企业核心竞争力？二、企业核心竞争力概述核心竞争力首次提出是在20

5、世纪90年代,1990年美国着名管理学者hamel和prahalad在哈佛商业评论上提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧,企业的成功主要取决于企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是“能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术”。 企业的核心竞争力具体表现为两种能力:一是企业获取信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各环节、各系统处于协调统一、高效运转并适应环境变化的能力,其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。企业核心竞争力具有以

6、下基本特征:（1）价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必须和公司未来战略相吻合,能为股东和顾客创造价值。（2）独特性。核心竞争力必须独特,区别于竞争对手。企业独有的资源,如品牌、专利、特有的企业文化等,这些都可以构成难以被他人模仿的核心竞争力。（3）动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势,是在长期的经营活动中积累而成的,总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。通过上述描述，我们知道中国的玩具企业之所以不能在世界市场站稳脚跟，正是因为在企业核心竞争力的基本特征中缺失了独特性这一重要环节。一味的模仿和抄袭似的中国的玩具永远只是停留在中国制造而非中国创

7、造之上。难道这一局面将永远无法打破吗？而打破这一局面我们就须了解制约中国玩具企业核心竞争力的原因。三、我国玩具核心竞争力培养的制约因素（一）企业技术创新能力不足我国玩具企业技术基础不坚固,技术开发资金投入不足,创新意志和能力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。（二）企业管理水平低下,人力资源匾乏我国的玩具企业大部分是金字塔式的管理层次,管理效率低下。管理制度不健全,实施力度不够。同时,一些企业领导人缺乏核心竞争力意志,没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈,导致企业竞争力不强,难于应对激烈竞争;或是对核心竞争力的认志产生错位,导致企业核心竞争

8、力建设不够。（三）忽视企业文化建设,缺乏独特的企业文化企业文化是整个企业的价值体系,是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业文化及其作用,不重视企业文化建设,没有形成独特的企业文化,使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。这样看来我国的玩具企业要想有长远的发展和质的飞跃，就必须从以上三点进行改善。作为一个玩具设计专业的学生，我深刻的体会到我国的玩具企业在对待利益时的急功近利，很多玩具企业宁可花大价钱购买国外的成品和专利进行仿制以获得当前利益，也不愿意将资金投入产品研发中以谋求长远的发展。在这一点上，我觉得国内的海尔集团就做的比较好，也正是因为这样，海尔才能常立于世界企业500

9、强而不倒。那么既然已经了解制约因素如何改善就是不容缓了。四、构建玩具企业核心竞争力的有效途径（一）培育企业的核心技术能力和创新能力核心技术是核心竞争力的核心,企业要在激烈的市场竞争中有立足之地,必须有自己的核心技术。核心技术应该是独特的,企业在打造核心竞争力的过程中,要清楚地了解自己的核心技术是什么,还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式,如加大科技开发资金的投入,积极引进科技人才和专利技术等。培养技术创新能力是打造企业核心竞争力的关键。（二）加强人才队伍建设,培育高素质的人才在市场经济条件下,企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须培育一支高素质的人才队伍。首先要注重企业家素质的培养,企

10、业家作为一种稀缺的社会资源,直接参与企业的高层决策和管理,制定企业战略,领导企业的未来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设,培养创新型技术人才,同时要创造良好的环境,使创新人才脱颖而出,充分发挥作用。（三）培育先进的企业文化,提升企业核心竞争力企业文化是企业的一种内在精神,企业要想提升自身的核心竞争力,就必须培育创新型的企业文化,培育企业精神,采取切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去,取得全体员工的认同,这样就可以把企业文化与企业管理真正地融合起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。当然在要求企业对创新意识不断提高的同时作为玩具设计专业的同学，

11、我们也需要更有从业责任感，提升自身设计水平，只有这样双方共同努力，中国的玩具设计和发展才能更有希望。参考文献:1 prahaldck,hamel.g.the core competence ofreview,1990,68（3）:79-91.2玩具2014、103黄浩、梁宁、浅析我国企业核心竞争力的构建corporationj.harvard business第三篇：企业管理企业管理，要学会种庄稼最近在给某企业做绩效管理，做到指标体系设计的时候，我们的技术路线是首先研究企业的价值链，通过各个关键价值环节成功要素与风险因数的分析，形成每个关键价值环节的考核指标，形成完整的指标体系。但形成指标体系

12、后，这些指标毕竟还是静态的，企业外部环境在不断变化，那么选择哪些指标进行监控管理，同时根据这些指标的变化，相应做出管理判断与公司决策，以适应外部的种种环境变化，就成为该企业负责人关心的问题。在这个阶段，我们尝试了很多新方法，其中我自己独创了一个理论，叫做种庄稼理论，说出来也跟大家分享一下。其实也很简单，一事通，百事通，企业管理虽然比农民种田复杂得多，但其核心原理是一样的，比如：种庄稼需要适当的天气、水、空气，还需要合适的土地、肥料、大棚和种植技术；企业需要外部的适当社会、经济、行业竞争环境，还需要自己有合适的组织结构、管理方法、企业文化。作为农民，必须学会根据环境的变化决定自己的种植和养护方法

13、，比如影响因素可能是天气（雨天、刮风、霜降、冰雹、干旱）、害虫（棉蚜虫、蝗虫）等等，天气变化的时候，农民会考虑一种调节方式，来尽量保证自己丰产丰收。作为企业，也要分析自己外部，比如市场价格波动、原材料价格波动、市场需求上下变化、经济政策发生调控等等，也必须考虑一种调节方式，来保证企业经营目标的实现。作为农民，有自己的若干大棚，每个大棚有若干垄地。作为企业，有自己的若干业务，每个业务有若干产品。作为农民，必须学会科学浇水、施肥、上农药，大棚与大棚之间在资源配置上，每垄地之间种植什么作物上，都是有讲究的，既要考虑成本，要要考虑作物之间的互补。作为企业，必须学会调节自己的资源分配方式，人财物资源在内

14、部科学配置，每个业务之间如何配比，如何协同，每个产品之间如何配置产能，如何实现集成整合、品牌分布，也都要考虑内在的逻辑关系。那么说穿了，跟农民学习的就是，如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素，并根据这些外部影响因素的解剖分析，找到企业管理里面的关键按钮，这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入，进而促进指标的变化，层层推进，实现整体目标的增减，与外部环境变化构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系，找到关键按钮，企业决策就有了源头，也有了准头。说起来容易，做起来难，只有真正掌握了外部的关键影响因素、分析透了内部管理各环节，并落实到数据的最底端，生产运行的最小颗粒

15、，企业管理真正做到精细化，才能更好的诠释这个过程，从偶然王国进入必然王国。第四篇：关于企业管理总体战略：明确以差异求发展，以提供更优质的服务求生存的总的竞争发展策略。（通过详细的市场调查了解企业的不同需求，为企业提供个性化的服务，在同竞争对手相同的服务中要以更优质的服务去赢得竞争。）企业文化：建立以追求卓越，鼓励创新，包容个性的企业文化。企业精神：企业必须要有自己的企业魂。是一中敢于亮剑，有我无敌、舍我其谁的气势，对对手敢于竞争，对客户敢于销售、敢于服务。（企业有了自己的魂不论怎样的人员变动，都不会对企业的运作产生影响）关于人才：思想：要留人就要用人，要用好人，用对人，把合适的人放在合适的位置

16、上同时提供合适的报酬。具体方面：1、需要建立一套符合企业自身发展需要的企业内部培训体系，初步建立企业自身的人员培训团队。2、建立一套相马与赛马相结合的人员选拔任命机制。3、在人员的招聘与使用过程中坚持以德为先的聘人用人理念。4、在团队建设中要注意塑造团队的精神、团队的魂。 关于营销：总体思想：树立以营销树品牌，以品牌促营销的思想。（在整个营销活动中一定要品牌意识，我们的营销不仅仅是为了销售我们的的产品，而是销售销售我们的公司，进而在营销活动中树立我们企业良好的品牌形象，用品牌形象反哺我们的影响。一些策略：1、做好竞争对手、客户、求职者的市场调查工作（了解竞争对手的基本情况、客户的真正需求点、求

17、职者的期望点以及做一些假设性的困难思考）2、分析自身条件。3、集中资源打开一个市场缺口.（在企业初创期由于自身所具备的资源限制，固应该集中现有的资源在一个方向上打开缺口，在市场中站稳脚跟）4、分析我们的市场，确定我们的目标客户，实行重点突破加全面跟进的销售策略。（在我们的客户发展到一定数量后就要对我们的客户进行筛选不符合我们发展目标的客户都只对他们开展网络招聘等服务不涉及现场招聘）一些方法：1、将每个行业重点划出3050家在本行业实力较强同时招聘需求较大的作为主要突破目标，同时兼顾该行业其他企业。2、组织一些类似于（头脑风暴）的活动，邀请企业的hr坐在一起讨论在人力资源开发活动中出现的问题，同

18、时邀请相应的专家参与座谈。（在完会后可以现场进行一些合作意向的签单工作）3、利用现有的兼职市场比较混乱的情况，强力抢占兼职市场，让求职者与企业直接通过我们对接。（可以为我们赢得更多的客户资源同时增加我们在求职者群体中的影响力。第五篇：企业管理1企业的理解：答：一、企业缘起从一般意义上说，企业是一个历史的范畴，是生产力发展到一定水平的产物，是商品经济的产物，是随着商品经济的发展而发展的。企业是经营的独立经济单位，是拥有独立的资产、以法进行登记、在银行开设账户、具有法人资格的独立经济实体。企业是一个基本经济单位，但并非所有的经济单位都是企业。以盈利为目的。必须实行独立的会计核算，能够成为一个会计实

19、体。必须具有法人资格。 二、企业分类（一）在改革开发以前及初期，按照所有制性质，企业分为：全民所有制企业、集体所有制企业、城乡个体企业、私营企业和三资企业几大类。 （二）结合建立现代企业制度，按照组织形式及财产的法律责任，企业分为：个人独资企业、合伙制企业和公司制企业三大类。（前两者为自然人企业，第三类为法人企业，企业财产和个人财产可分离的就是法人企业；不可分离的就是自然人企业）1独资企业。是指依法设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。2合伙制企业。是指依法设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享受益、共担风险，并对合伙

20、企业债务承担无限连带责任的营利性组织。3公司制企业。以营利为目的而依法组成的社团法人组织。公司一般特征：必须依法定程序设立；具有法人资格；具有联合性；以营利为目的。（1）无限责任公司。由两个以上的股东组成，全体股东对公司债务承担连带无限责任公司。（2）有限责任公司（亦称有限公司）。由一定人数的股东组成，公司不公开发行股票，股东以其认定的出资额对公司负责，公司则以其全部资产对债务负责的公司。（3）股份有限公司。由一定人数以上的发起人发起组织，全部资本被划分为若干等额股份，股东仅就其所认购股份对公司负有限责任，股票可以在社会上公开发行和自由转让的公（感谢访问：）司。（4）两合公司。一部分股东就公司

21、债务负无限责任，而另一部分股东仅以其出资额承担有限责任的公司。（5）股份两合公司。两合公司的一种特殊形式，其有限责任部分的资本分为等额股份，可以发行股票。在我国，有限责任公司和股份有限公司是两种主要的公司形式。（三）按所处的竞争领域，企业分为：竞争性行业的企业与非竞争性行业的企业两大类，非竞争性行业企业分为：公益性企业和自然垄断性企业两类。（四）按企业规模，企业分为：大中小型三类。（五）按企业同国外资本联合的方式，企业分为：合资经营企业和合作经营企业。（六）按企业生产要素的密集程度，企业分为：劳动密集型企业、资金密集型企业和知识密集型企业等。2现代企业制度的特征：现代企业制度是适应市场经济要求

22、的、依法规范的企业制度。其典型形式是公司制。其主要特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。1产权清晰。指产权关系与责任的清晰。主要是三权分离，即原始所有权（终极所有权）、法人财产权、经营权的分离。 2权责明确。其侧重点要在两个方面明确权利和责任：一、国家与企业的关系方面，要明确国家作为出资者与企业之间的权利和责任划分；二、在企业内部，通过建立科学的法人治理机构，形成规范的企业领导体制和组织制度。3政企分开。重要的是实行政企职责分开，职能到位。 4管理科学。要求科学的、有序的、规范的企业管理。 现代企业制度的这四个特征有很强的关联性，既互为因果，又互为条件。只有四项特征都充分地体现出来，

23、才能综合地从根本上解决国有企业改革中所面临的深层问题。3公司组织结构及设计原则：一、公司组织结构就是公司各构成部分以及它们之间的相互关系。其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致地实现公司的组织目标。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。（各层人员在一个结构设计良好的公司工作，效率较高；而在一个结构紊乱、职责不明的公司工作，效率低下、职责不清、无所是从） 二、公司组织结构的设计原则： 1指挥系统。即公司组织各层次的每个人都有上级，每个人均需向上级负责；2命令统一。即公司组织中指挥系统的每个人只需对唯一一位上级负责；3责、

24、权、利相统一。权力是责任的基础，责任是对权力的约束，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任和接受权力的程度；4精干、高效。对于技术、环境变化很大，动态性强的公司组织，还需要按照动态原则进行组织结构设计。动态原则包括：知识与职权的结合，即参谋人员由咨询地位转变为拥有赞同性职权甚至职能性职权。适应性与创新性，即尽量使组织保持简单化、小型化、富有弹性。 4、公司授权的原则：授权是规定职权，其实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。授权的过程包括：确定职位上的人员预期要获得的结果；分配职位上人员的任务；为完成这些任务进行授权；安排人员担任负责的职位，以完成

25、任务。 为了做到合理授权，公司在授权过程中，一般应遵循如下原则：统一指挥原则；逐级授权原则；职权明确原则；职权与职责相对称原则；例外管理原则；职权绝对性原则（授权而不授责）。5、现代企业管理制度的内容 答：建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的思想、理论和技术，有效地进行管理，创造最佳经济效益。现代企业管理制度一般包括以下几个方面内容： （1）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略。 （2）建立适应现代化生产要求的领导制度。 （3）拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才

26、，并拥有良好素质的职工队伍。（4）有一套符合本企业特点、保证生产经营活动高效率运行的组织机构和管理制度。 （5）在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段，建立起比较完善的电子计算机管理信息系统，推行计算机集成制造系统（cims）等现代化管理。 （6）建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。现代企业管理制度是一个由许多子系统和因素构成的多层次、多元化系统。这个系统的优劣和整体效能的高低，取决于它与外部环境的协调以及它自身的一体化程度；系统中每一项制度的优劣及效能的高低，也不仅仅取决与它自身的特点，而同时取决于它与整个制度体系

27、的有机协调。6、企业素质。企业素质就是构成企业经济实体诸因素机制的凝结，是企业从事生产经营活动诸能力的综合，是一种内在的、综合的、能力的、系统的、动态的、具有效益要求的概念。企业素质内结构包括三个主要方面，即技术素质、管理素质和职工素质。企业素质的外部表现包括：生产能力、技术能力、产品开发和市场开拓能力、资金营运能力等。 1企业素质的构成要素企业素质的各种构成要素，是相互联系又相互制约的。一般说来，技术素质是基础，管理素质是技术素质得以发挥作用的保证，而人员素质，特别是领导干部素质则是整个企业素质高低和企业兴衰的关键。 2企业素质的衡量标志通常是用在生产经营中具有的各种能力作为衡量标志。 （1

28、）技术开发能力。就是企业在开发新产品、新工艺、新设备、新材料方面的规模、素质和质量。（2）扩大再生产能力。就是企业为适应市场需要，能够自行扩大再生产的规模和速度。 （3）积累能力。就是企业在合理利用资源、提高质量、降低成本、不断增加资产的速度和规模。（4）竞争能力。就是企业在调整产品结构、增加花色品种、提高产品质量、执行经济合同，以及价格和售后服务等方面的能力。（5）应变能力。就是企业对外部环境变化的适应程度，实际上是上述四种能力的综合表现。7、管理的职能。企业管理职能又叫管理功能，是指企业领导者为了实现有效管理必须具备的基本功能。它是由企业的性质和任务决定的，根据管理的二重性原理，管理具备两

29、个方面的基本职能。这就是合理组织生产力与不断维护和完善生产关系的职能。这两个方面的基本职能在管理实践中又表现为计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的具体职能。1计划职能计划职能是企业管理最重要的基本职能。是指企业在根据市场的需要和企业自身条件，通过调查研究和预测工作对企业的经营目标、方针所做出的决策，并制定出长期和短期的计划，以及确定实现计划的措施、方法和把计划指标分解落实到各环节、各部门以至个人，形成一个完整的计划体系等方面的活动。 2组织职能组织职能也是管理中基本的职能。组织职能是指企业为实现自己的经营目标和计划，把企业生产经营活动的各种要素和生产过程的各个环节和部门从劳动的分工和协作上，从时间和空间的联系上，以及上下左右相互关系方面合理地组织起来，力求实现最佳的结合。 3指挥职能指挥就是使其人员发挥作用。为了保证生产经营活动的正常进行和经营目标的实现，对各级各类人员所进行统一领导与指挥是社会化大生产的客观要求，只要企业的生产不停止，对生产的指挥就一刻也不能中断。4协调职能协调也叫调节，是指围绕一个目标，对企业内部各单位、各部门、各生产经营环节进行统一安排和调度，使它们能建立起良好的协作配合关系，消除或减少工作中的矛盾与脱节现象，以保证企业目标的实现。 5控制职能控制就是要实现预期管理，使之按已制定的规章和下达的命令进行，而不是事后管理。或者说控