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1、TCL的多元化战略分析：TCL的战略目标分析： 拓展国内国际市场“双轮驱动”战略，加强海外市场的占有率，实施全球化经营，重点发展向家庭和个人消费者的终端产品，主要产品领域建立全球竞争力，提高管理队伍的职业化水平，建立国际化的规范管理体系。1、由大型家电、通讯制造战略拓展为互联网接入设备主流厂家和增值服务商，成为中国家电及信息产业的领先者，并把竞争优势扩展到海外市场。2、在未来10年左右的时间里建立起世界级企业的核心竞争力，初步达到世界级企业的规模，在家电、通讯、信息和电工等支柱产业中争取国内同行业领先优势，每项产品的目标都力争进入国内同行的前三名；同时塑造TCL国际一流的品牌形象。3、力争在未

2、来10年使销售额再增长10倍，达到1500亿元，初步进入世界500强行业。图示如下：TCL的目前策略分析：人力资源战略实施建议：1、文化管理 分析现有文化，定义所需要的，全球化发展所需要的企业文化，确定所补足的“文化差异”。 业绩同业绩挂钩或同能力挂钩的报酬计划；业绩管理过程；训练领导；开发技巧； 承诺沟通；参与；发展合作，系列氛围；心里默契； 质量全面质量计划； 顾客服务关心顾客计划； 团队工作建立团队及其业绩管理，报酬； 组织学习增强智力资本和组织能力； 价值通过定义价值、业绩管理、员工开发，获得理解、接受和承诺。2、人才开发 我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正杂建设过程

3、中，国际市场毕竟与国内市场有较大差异，因此，谙熟国际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为TCL能否以较低成本进入国际市场的关键因素之一。就TCL而言，公司属于探索型公司，它正寻求新机会，关注持续不断的发展，喜欢变动。目前已经吸引了一批高素质人才，完成了一定的人才积累。 然而，为适应全球化发展战略的需要，现在更应注重战略性人才的开发，立足于外部招聘和内部开发培养相结合，形成发展员工的连贯的整体性框架。与其相关的战略是： （1）员工个人学习战略开发 （2）组织学习与学习型组织的开发 （3）知识管理、智力资本的开发 （4）培养、发展管理人员，情感智力开发 （5）战略性能力的开发等。3、薪酬

4、战略 薪酬战略受经营战略、组织文化、氛围、管理实践、员工类型以及原有薪酬体制等的影响，此外，市场状况和政府政策也会对薪酬战略产生影响，TCL在考虑薪酬战略时可开发恰当的财务和非财务奖酬体制以促进组织经营战略的实现。基本原则如下：（1）经营战略的要求，包括节约成本等；（2）通过影响重要员工和组织的行为来提高经营绩效；（3）有助于组织文化变革；（4）确保组织得到、留住优秀员工；（5）把组织核心能力和员工个人能力结合起来；（6）强化组织变革；（7）开发竞争性的薪酬机制；（8）确保薪酬政策体现组织的意图和价值观；（9）平衡对个人、团队和组织绩效的奖酬；（10）发展能最佳整合财务、非财务奖酬和员工利益的

5、全面薪酬机制；（11）有助于组织在竞争激烈或动荡环境中保持灵活性；（12）使奖酬政策满足个人需要和期望。4、创新战略 弘扬创新性企业文化，尊重创新成果、尊重创新优秀人才、容忍失败，给优秀人才提供优良的工作环境，通过加大科研投入，大力开发高科技项目，提高各个产业的盈利能力，此外，TCL在一些“智力汇集地”如上海、深圳等地建立TCL工业研究院和博士后流动站，为TCL全面提升核心竞争力提供强大支撑。生产运作战略实施建议 ：1、全面实现彩电产业链纵向一体化2012年10月13日，深圳华星光电宣布，该8.5代液晶面板项目提前三个月超越10万片的设计满载产能，9月份实现10.8万片，良品率达到95%，该项

6、目正式成为国际一流的、海峡两岸产能最大的8.5代液晶面板线。TCL集团全面实现彩电行业“面板+模组+整机”产业链纵向一体化，成为国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。未来，TCL还将持续贯彻“提升工业能力和技术能力，坚持全球化运营能力”的战略，进一步优化产品结构，提升品牌影响力。同时积极发挥集团电视机整机业务一体化优势，有效增强整体竞争力。TCL也将借助节能补贴政策拉动，加大LED、3D、智能电视等高端、高附加值产品的销售提高产品市场份额。2、投资合肥冰洗战略基地 TCL集团日前与合肥市肥西县就建立冰洗基地签署合作框架协议，TCL拟将合肥市肥西县作为国内冰洗战略中心，投资建设年产800万

7、台冰洗生产制造基地及冰洗研究院，达到设计产能后年产值200亿元以上。合肥素有“家电之都”的美誉，地理位置优越，产业基础雄厚，周边地区汇集了大批家电知名企业，已具有完备的白色家电制造配套设施、产品研发、原材料和零部件采购、物流配送、人才储备等诸多条件，投资环境优良、成熟。TCL十分看好合肥的发展前景，TCL合肥冰洗战略基地的建设，有助于TCL瞄准高增长的中高端市场以及出口市场方面发力。TCL家电产业经11年业务调整以来，整合效应逐步显现，经营效率显著提升，2012年家电业务增长加快，13年继续保持上升态势。TCL最新公告的十月销量数据显示， 2012年前十月TCL冰箱、洗衣机销量增长达到28.9

8、6%和38.02%。未来，TCL合肥冰洗战略基地的投产，将助力TCL家电产业的进一步壮大。3、加快创新 在全球化背景下，产品的同质化不可能完全避免。但是即使存在同质化也依然可以建立自身的竞争优势，关键在于创新：技术、产品、经营方式的创新。在TCL集团的成长经历中，始终将技术研发投入放在第一位。12年TCL开发出创新性跨界产品icescreen冰激凌智能屏，引起市场广泛关注；TCL的智能家电产品全线通过目前最高级别的七星智商评测，同时被授予“智能电视产业推动奖”。为了降低核心部件的成本，实现产业链的向上转移，TCL集团通过自主研发、集成创新方式打造了深圳华星光电8.5代液晶面板项目，构建了“液晶

9、面板-背光模组-整机”一体化的完整产业链条，成为了国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。纵向垂直一体化产业链使得产品开发成本下降，新产品上市速度加快，提高了集团整体的竞争实力。4、致力环保 2012年12月20日，TCL投资3亿元兴建的的“TCL环境科技新基地”在惠州仲恺高新区开工建设。这是TCL继在天津投资建设家电拆解基地、在惠州收购“奥美特”进入危废行业、在汕头合资成立家电拆解工厂之后又一次重拳出击，TCL着力打造珠三角最大的家电环保产业，构筑家电绿色循环产业链的战略部署再次迈出实质性步伐。 TCL环境科技有限公司在2010年成立后发展迅猛，原有的工厂已不能满足其生产需求，经过1年多

10、的前期筹备，新基地开工建设。新基地占地13万平方米，具备工业废物收集运输、检测、储存交换、综合利用和处理处置等综合功能，年处理工业废物能力达10万吨，建成后将成为我国现代化工业废物综合处理的示范性基地之一，可解决众多电子企业、石化企业以及电路板厂所产生的大量有毒有害废弃物的综合处理处置难题。新基地在原有废旧物资处理的基础上进一步完善了处理流程，彻底打通了循环再生的链条，技术更加先进，无害化处理程度更高，能够处理的品种更多、效率更高，废旧物资再生利用的比例大幅提升，而且做到了清洁生产和节能降耗，新基地的技术工艺达到当前世界先进水平。 作为TCL集团的战略新兴产业，环保产业是TCL消费电子研发、生

11、产、销售业务的重要延伸，是TCL构筑家电完整垂直整合产业链的最后一环。从上游的部品、液晶显示屏，到家电及电子消费终端，再到废旧家电的拆解和材料再生利用，TCL将真正打通从“原材料生产销售使用回收拆解深加工原材料”的绿色循环全过程，在家电领域实现真正意义的绿色循环经济。新基地的建设，也是对“十八大”关于加强环境保护、推进生态文明建设的积极响应，是TCL集团企业宗旨描述中“为社会承担责任”的恪守与践行。5、实施“三个能力”立体发展战略 新的立体发展战略模型以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，赋予“三个能力”对于TCL集团未来发展的重要战略意义。要保障企业在可持续发展中逐步壮大，工业能力是企

12、业赖以生存的基础，技术能力是企业可持续发展的关键，全球化运营能力则是企业重要的核心竞争力。为此，TCL集团制定了完善的策略目标来提升自身“三个能力”的建设。集团将坚定不移走国际化路线，布局和整合全球资源;持续提升核心业务的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张;坚持自主创新，不断提升工业能力和技术创新积累，向产业链高价值环节渗透或转型，同时紧跟新型商业形态，致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向发展。为了增强立体发展战略的效用体现，TCL集团在“三个能力”的框架下，制定了一套贯穿于整个立体发展战

13、略、全面提升战斗力的软实力体系建设策略。软实力包括服务、品牌、渠道、人才四个方面。在服务方面，TCL集团将通过商业模式创新，为客户提供增值服务或全面解决方案，拓展服务产业获得新的盈利模式。在品牌方面，贯彻集团核心品牌策略，提升TCL品牌的行业地位与影响力，坚持建设强大的TCL品牌为根本目的。在渠道方面，加大对优质渠道资源的占领与开拓，并通过一系列渠道创新管理，有效释放渠道生产力，加快集团业务发展。在人才方面，TCL集团将通过人才管理创新，为集团国际化事业提供一支精干的职业经理人队伍。6、建立“4+6”新产业格局 TCL集团对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架构，对原来“四大产业集团

14、”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL多媒体、TCL通讯、华星光电和TCL家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。在这个新产业组织架构中，TCL集团首次将华星光电提升到主业地位。8月8日投产的华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链，占领液晶电视全制程和大规模生产的至高点。而提升家电产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。六大业务的确立，向外界勾画了一副相关产业间横向、纵向双向联动发展的效应图。一条上至

15、液晶显示上游部件生产，下至液晶显示终端内容及服务供应，中间黑白家电协同发展，家电回收提供循环经济产业发展贯穿其中的崭新产业链条浮出水面。 可以预见，TCL集团建立“4+6”新产业架构，将使产业划进一步分明晰，协同效应得到显著提升，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升集团规模优势，在国际化竞争中提高企业竞争力。 多年来TCL集团致力于规模化、多元化、国际化的发展方向，旗下华星光电的提前满产，实现了TCL集团“面板+模组+整机”的产业纵向一体化整合。不仅完善了液晶电视上下游产业链配套，更加强了TCL集团供应链效率、提高成本控制能力并实现规模经济效益，公司盈利能力得到极大的改善。立足后金融时代的发展形势，TCL集团制定了全新的战略规划“三个能力”立体发展战略，建立了“4+6”的新产业架构，根据产业特点及未来发展潜力对业务群进行了调整。未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升规模优势，这一切使得TCL集团在国际化竞争中有了更充足的竞争优势，企业可持续发展得到了有力的支撑。