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1、李?徐，由于考虑到?王和?张更适合以后做和所负责区域的接班人，为了未来的全局部署，于是就决定任用第三名?小李来做的接班人。新的一个季度开始，杨帆正式任命了小李并带领他一起召开了团队沟通大会。同时找个别“不听话”的员工做了沟通，希望其在团队变化过程中好好表现。小李自己也着手与员工做对对话，与区域总监开始沟通协作。第一季度?带的团队在良好的大气候下，业绩达标，但是过程中陆续有位主力干将辞职，剩余员工偏向于做好本职工作。中间杨帆也听到一些声音，小李还未赢得人心（如有人敢跟李拍桌子叫板，连新人也不怕李），从而要求他花时间提高员工信任度。第二季度区域有一个外部销售的机会，小李即提出想尝试一下，也建议支持

2、其转换。区域开始虽然认为他还欠火候，但考虑他一直是勤奋踏实肯干的类型，也愿意给他一个机会；不巧的是区域在招聘过程中发现了一个有竞争力的外部应聘对手，所以最终未录用小李。杨帆与小李做了跟踪谈话，希望他不要气馁，保持状态，继续努力。第三季度，小李私自联系去面试市场专员的位置，杨帆意识到小李工作状态是有问题的。他指出了小李职业规划的问题，小李看到十字路口就急着换。这对其带领的团队也是一个问题，一个指挥官边喊着冲锋，边盘算着自己的撤退。小李认识了错误，没有继续市场专员职位的申请。第四季度，公司做了员工满意度调查，小李的团队打出了最低分。不久公司监控系统又发现了小李的团队业绩有虚报渠道激活数字问题。根据

3、公司的制度，根据情节轻重，团队经理有可能是要接受警告甚至撤职的处分。小李主动地承认了自己的相关错误，深刻地检讨了自己的管理不足，多次找杨帆诚恳地表态，希望公司能继续给他一个机会，他希望自己在哪里跌倒，在哪里爬起来。总监杨帆回顾过去，陷入了思考：1.如果当年让综合实力第一的小王来做，是否今天就不一样了？是否不比要考虑未来的全盘布局？2.是否小李在团队内部的阻力太大了，而这才是他原来两次想换角色的真实原因？3.小李一向积极完成上司区域给的工作任务，变现不错，主要是下面人不服，团队凝聚力和执行力稍弱，这样的经理要不要再支持次，给他次机会？4.还是要快刀斩乱麻，撤掉小李，换新的经理？雷达点评这是个很正

4、常的职位调动，到目前为止，有一些情况是已经被证实了的，可以根据这些已被证实的情况做一些后续的修正。1、位主力干将辞职。职位变动过程中有部分人离职是很正常的事情。但小李已经上任4个季度，有没有培养出新的骨干？如果有新的骨干培养出来，那小李的工作还称职，他的领导地位也会因为时间而慢慢得到团队的认可。如果没有，老的员工又在流失，那小李的管理能力需要重新审视。销售团队向来都是铁打的营盘流水的兵，不计较一时得失，现在已经有中期表现可以参考。2、剩余员工偏向于做好本职工作。这样的人事变动，有部分人不满也是很正常的事情。剩余员工偏向于做好本职工作这种情况是短暂的还是后来一直都是这样？刚开始大家有点情绪是很正

5、常的事情，如果这种情况一直延续没得到改变，那就证明小李的领导能力很有挑战。3、第一季度业绩达标，后续的三个季度业绩怎么样？从文章中推测应该后三季度的成绩不是很理想，但也不是很坏。若是这两种情况之一你都不会有今天的疑问。需要和小李深入沟通，看有没有改变现状的办法？有可行性办法就留用，没有的话就视情况决定。4、从文章中看到小李有两次职位变动的主动行动，这是个很重要的信号，可以帮助你做决定，依据是小李这两次主动变动的动机。纵观整个事情发展，刚开始就不是一个很好的方案，主因是这个方案缺少弹性。分享我们公司一个类似的案例，希望有参考价值。团队结构：销售总监Z下面三个销售团队A经理、B经理、C经理，团队共

6、30人。某日，C被调走，推荐C1做经理，Z并没有直接任命C1做经理，自己主持C部工作，同时任命C1做助理，这个过程是个考察C1的过程，也是帮助C1的过渡过程，事情无论出现什么状况都很有弹性，后来一切就顺理成章了。销售团队领导人变动的时候，本团队有骨干建议尽量提拔本团队骨干，对团队的影响会稍稍少点。像A2这种跨团队升职调动，忽略了两个很重要的因素，1、A2在C部没有群众基础；2、A2没有职位权威性。很容易导致离职、怠工等矛盾冲突。试想一下，A2本来和我平职，现在调来做我领导，我在团队打拼这么久，有功劳，有苦劳，你A2凭神马？做一回事后诸葛，如果当时调A来做C部经理，提拔A1做A部经理，A到C部属

7、于平职调动，哪怕没有群众基础也还有职位权威，工作进展起来就容易很多了。写得比较急，有不足之处望大家指正，有事先撤了。企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。精细化财务管理，树立“大财务”理念企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节

8、，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以

9、扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大

10、化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。（一）以生产技术创新推动成本管理。树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。（二）以企业文化引导成本管理。企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展

11、观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。（三）以信息化促进成本管理。通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。（四）融入业务流程，跟踪成本动因。财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最

12、佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。利用优势资源，打造“大资金”平台资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、

13、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。（一）集团资金集中，统筹资金预算。为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金

14、结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。（二）利用规模优势，降低融资成本。集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金

15、成本。（三）共享优势资源，降低资金链整体成本。一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道

16、寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。拓展财务分析，建立“大分析”体系一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的

17、数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。（一）建立关键工序标准成本分析体系。1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位（子公司

18、）-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。（二）建立影响企业非量化因素分析体系。1、规范和扩展表

19、外信息披露的范围。企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，

20、管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。在每月的矿业公司经济活动分析会上，财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助

21、业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升，融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议，向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险，守护利润、创造价值的目标。对于历史，4年的时光太过短暂；但对等待，4年的时光已经太过漫长。北京欢迎你的歌声还没消退，又一个奥运倒计时100天就已经悄然来临。新的奥运会与以往的每届并无本质的不同，与运动员、教练员、主办

22、国一同交替的，还有奥运会的场外灵魂：TOP赞助商。在北京奥运会的12家TOP赞助商中，可口可乐、麦当劳、Visa、GE、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8家企业续约伦敦奥运会，联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出，再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最终确定了11家TOP赞助商。“能续约50年就续约50年，能续约100年就续约100年，只不过法务部不大可能允许我们这样做。”在接受记者采访时，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫这样阐述可口可乐对于奥运营销的重视。可口可乐是举世公认的体育营销典范，这家公司甚至有一个虽然奇怪却也经典的营销哲学：“我们只需要遵循一种简单至极的哲学。如果它是移

23、动的，我们就赞助它；如果它是静止的，我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。”TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹备过程中必然上演的商战大戏，其惨烈程度丝毫不逊色于赛场内的争锋，因为其战场已经超越单纯的运动本身而进入了人们的心智。越来越多的企业将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：对于奥运与赞助商，这个简单至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？挽救奥运的创意品评历史的最佳办法也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后，其实都有更久远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥舞带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐一样，正是这些历史和这些平

24、凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些经典。在1972年慕尼黑奥运会上，11名以色列运动员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场，甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑，接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里布伦戴奇悲观地对他的继任者迈克尔基拉宁说到，“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，1980年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的负担：当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。

25、就是在这样的背景下，西班牙人胡安萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金竟然只剩下不足20万美元，而全部资产总和也只有大概200万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定允许私人企业经营奥运会。美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，他随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不但一如既往地精彩纷呈，而且居然还前所未有地实现了盈利。电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。他将赞助额

26、底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内，而且每个领域仅选一家赞助商。这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证，也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心，也使奥运会首次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔佩恩马上开始了其与全球100多个奥委会之间的谈判，并最终达成了利益均分的共享协议。1985年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商计划”，后者随之成为一个真正意义上的全球营销平台。对于国际奥委会，TOP赞助计划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。从1985年至今，重新

27、焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在TOP赞助计划的另一面，风景却并不同样完美。四年一次的豪赌TOP赞助计划以4年为一个运作周期，每个周期包含一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该计划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高级别合作伙伴，享有在全球范围内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排他权，以及与此相关的一整套权益回报。并非任何企业都能加入TOP计划。国际奥委会在选择合作企业时尊崇严格的精英主义原则：每期TOP计划的赞助商总数一般都在控制在1012家之间，入选的企业及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。同时，该企业必须是国际认可度较高的

28、跨国公司，因为只有他们才能利用其全球资源协助国际奥委会推进奥运营销。一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合作。将竞争对手的营销空间压缩至极限，正是TOP计划长盛不衰的精华所在。但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的全部，因为这些能够换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP计划带来的营销特权展现得淋漓尽致。定位理论的提出者列斯与特罗在其着作22条商规中指出：没有足够的资金，任何创意都不可能实现。成功的体育赞助经验显示，只有在配备了相当于直接赞助费用35倍的

29、配套营销资金后，体育赞助才能取得最好的效果。而对于奥运会，这一比例可能更高。1996年，可口可乐为赞助了亚特兰大奥运会而支付了4000万美元，却为扩大和巩固奥运营销的市场效果而再度支付了4.5亿美元，两者相加几乎占到当年可口可乐公司13亿美元营销预算总额的4成，而该公司当年的销售总额也不过“只有”185亿美元。“市场营销工作总有50%是有效的，尽管人们不知道究竟哪个50%有效。”鲁大卫表示，“所以，我们要相信科学。每届奥运会结束后，我们都要对之前的赞助计划进行总结和修正。TOP赞助计划是无限期博弈的经典模型。企业需要长期赞助才能逐渐赢得认可，才能消除竞争者制造的威胁，才能不断改进营销计划以提升

30、营销效果。而所有这一切又都与一个严峻的问题息息相关：企业必须持续存活，因为只有这样才能享受到奥运营销的长期收益。1996年亚特兰大奥运会上，中国代表团的赞助商多达37家。但仅仅4年后，其中36家就停止了对中国代表团的赞助，巨额费用令他们负债累累以至望而却步。同样的案例还有柯达，在赞助奥运多年之后，这家企业将从伦敦奥运会开始永远缺席接下来的奥运历史。同样难再出现的是北京奥运会的空前盛况，以及其所代表的奥运营销的黄金岁月。北京，难说再见也许所有的奥运赞助商都会感谢张艺谋，因为他用一场大气磅礴也精彩异常的表演将北京奥运会的火热气氛推上了高潮。也许所有的奥运赞助商都会铭记北京奥运会，因为13亿人的集体动员、全情参与和忘我投入，即便放眼奥运百年历史也绝无仅有。“北京奥运会是一个巨大的不同。它牵扯到中国的崛起和发展，涉及到中国的改革和开放。一个坚持改革开放30年的国家会以怎样的心态融入奥运，又会以怎样的面貌迎接世界，这本身就扣人心弦。”鲁大卫表示，“大多数奥运会只属于主办城