基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系Word格式.docx

1、参考文献：27内容摘要：本文从分析IT软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目前所应用绩效体系已无法满足IT企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、

2、部门考核1前言作为高新技术产业，IT软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案ERP。在为一个特殊的新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。“只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但其管理一直是困扰IT企业的重要管理难题。从另一方面分析，IT软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机制及产

3、业化等几个角度对该差异进行分析，如表1所示。表 1传统企业IT软件开发企业系统论原材料矿石、钢、铁、塑料等有形实物思维加工过程标准工艺流程原材料改变形状、性态非标准工艺流程思维逐渐软体化产出钢材、汽车、玩具等实物软体SOFTWARE管理TQM人工艺熟练作业过程标准化创新性要求低人员素质基本要求高思维过程无法标准化创新性要求高机固定自动化加工设备设备完成任务固定Computer实现任务不确定料见上见上辅工装、夹具设备无环5S无明确要求过程管理ISO9000CMM设备布置加工流程布置产业化程度高低由此，本文认为IT企业与传统企业相比，其本质区别在于：加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物

4、理或化学变化；而IT企业是人的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。 标准化过程。经过200年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式，标准化已经将工业成就为产业。IT企业由于加工对象不同，实现IT软件开发企业的标准化难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在各传统企业中得到了广泛的应用。但各IT企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系，绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了IT企业的良性发展。2IT企业研发人员绩效考核体系分析2.1IT企业研发人员绩效考核体系

5、现状分析IT企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度、季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类：1平衡记分卡1992年，大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在哈佛商业评论首次正式提出“平衡记分卡企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客户、内部经营流程及学习与成长）

6、，依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为企业战略执行的重要工具。2360度考核法该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户4组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果

7、。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表2所示为一软件公司360度考核法绩效考核指标体系。表 2考核指标考核内容业务成绩工作质量工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好工作数量是否能迅速地按时完成工作量工作秩序工作是否井然有序，富有成效联系与汇报联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。工作态度作风纪律作风、纪律，对同事和主管的态度积极性是否有工作热情、顽强拼搏责任感是否对工作认真负责协作性是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作

8、，及集体成就做贡献。职能力业务知识是否具备业务上必要的知识，包括一般常识文字表达能力文章的写作技巧和表达能力如何语言表达能力语言表达能力如何执行力能否在困难面前坚持不懈完成任务判断力能否具有正确判断事物的能力交涉力能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功计划力是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。专研能力能否广泛深入地钻研业务。从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级及个人对上述各考核项进行考评。考核可采用5分制、7分制等计分方式进行考核。3关键业绩指标法（KPI）

9、方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。以国内某著名通讯公司，即通过KPI绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考评体系如图1所示。根据考核结果，将主要达到如下的考核目标：1职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业

10、发展计划、设定职业发展通道。2年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工的奖金额度。图 1KPI整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前IT研发人员绩效考评体系正表现出如下特征：1指标考核体系更多地关注研发人员的成长；2指标体系更多地关注员工的定性/主观内容；3考核主要由主管或相关人员的主观判断完成；

11、4考核体系更多地偏重于思想层面。从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和IT软件开发企业进行对比分析，如下表所示。表 3绩效考评传统企业IT软件开发企业管理发展趋势和方法ERPII项目管理绩效考核核心目标员工工作考评提升企业凝聚力，员工知识积累转化企业知识积累工作考评绩效考核次级目标提升企业核心凝聚力突出企业文化提升员工素质提升员工素质反映企业文化绩效考核核心工具计件工资为主计时工资为辅无成熟定量考评工具先进绩效工具目标管理法标杆瞄准法关键业绩指标法基于流程考核法绩效管理循环法EVA经济增加值考核法述职报告改进法 目标管理法 由此，本文将在下述章节从IT企业研发人员绩

12、效考核体系设计原则出发，提出基于项目管理的IT企业研发人员绩效考核体系。2.2IT企业研发人员绩效考核体系设计原则分析结合对绩效考核结果内容的分析，本文认为目前IT企业研发人员绩效考核体系存在如下一些问题：1考核指导思想有偏差；在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT企业的兴起背景是紧密相关的。IT企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT业是从业人员思维的转换

13、过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动绩效考核体系回归本来面目已经成为IT业管理人员和从业人员的共识。2考核方法未考虑软件企业管理特殊性；IT企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管

14、理模式。实践也证明，项目管理方式是IT研发项目的最好管理方式。从现有IT企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT研发人员日常工作方式和IT企业管理方式相脱节。3考核方法未能实现对研发过程的有效控制；由于上述问题，目前考

15、核方法对IT研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。4考核缺乏有效的定量分析工具。正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考

16、核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对IT行业思维转换过程的标准化工作难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的IT行业研发项目定量分析工具，定量考核也无从谈起。综上所述，本文认为IT行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则：1变员工成长考核为员工工作成果考核。改变IT企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT企业也是如此。随着IT企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核

17、的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。2由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。为了保证IT企业考核的公开、公正与公平，应在IT业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。3引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。从IT企业的管理模式和工作模式

18、出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。4通过项目考核，实现对IT企业研发人员工作过程的考核和促进。考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM思想在研发企业中的执行与贯彻。3基

19、于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。3.1基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。虽然项目管理的历史已甚

20、为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标质量、时间和成本。如下图所示10，11：由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、

21、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和

22、项目工时。项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。3.2基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价

23、与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”12。由此，在项目考核的基础上，IT企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。以一成功IT企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。部门考核则采用KPI考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反

24、映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。3.3基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年

25、为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。3.4IT企业研发人员项目考核绩效考核方案设计从本文3.1节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，IT研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为：1整个项

26、目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。2项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：项目总奖金= P * B * 项目合同金额项目管理层奖金 = M * 项目总奖金项目成员奖金总额 = （1-M） * 项目总奖金项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额其中：项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。P：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表4所示。B

27、：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额；对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。M：项目管理层奖金系数，M 1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。S：项目个人奖金考核系数，S =1（项目成员人数S和），根据项目团队针对项目对团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。3.4.1项目团队考核考核目标 由公司管理层对项目整体完成

28、情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核提供依据。考核方案 项目团队绩效综合考核系数P是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B、项目管理层奖金系数M等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。表 4权重考核系数推荐计算方法项目团队绩效综合考核PP = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3或：其他计算公式工时考核W 1P1P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时完成质量W 2P2P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度W 3P3P3=项目预期耗时/项目实际耗时在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。3.4.2项目团队中的个人考核对研发人员在项目过