优质执行力评分word范文模板 12页Word格式.docx

1、通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！B.协调协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！C.反馈反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！D.责任责任是关键。企业

2、的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。E.决心决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥

3、匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开改善沟通是执行力流程中的关键让合适的人做合适的事制造危机，激发员工的执行力讲究实绩、注重实效，奖罚分明强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正通畅起来管理者在选聘人员时要着重衡量其执行能力用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处树立明确的目标，确定执行力的方向从“问题解决者”转换为有执行力的“管理者”通过授权深化执行力优胜劣汰制度创造超一流的执行能力执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功从健康的执行心态出发快速行动是决定执行力成败的重要因素没有好的执行力，再好的决策，也只是一个良好的愿望而已让流程说话，流程是将说

4、转为做的惟一出路奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效手段了解自己的企业及员工是提升企业执行力的有效途径执行者的背后是管理者的有效监控手段领导要以身作则，带头执行培养员工，使其不断地进步，从而最终提高执行力讲究实事求是，使执行落到实处一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃它执行力的养成需要充满激情和持之以恒善于创新使执行力度更大，速度更快，效果更好通过执行流程的创新不断提升企业的核心竞争力执行评估构成了有效提供执行力的管理基础没有好的激励机制，就没有好的执行力唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行能力团队力量决定执行力，好的执行力一定要有好的团队充分利用执行过程中的位势，利用

5、工具达到目的没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力战略规划越精炼，就越容易有效彻底地执行企业成功与否，关键在于细节的执行力在细节和过程中发现问题，解决问题，提高执行力度追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好关键在于一个“做”字，没有实际行动，哪有执行力细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的失败把问题的解决方法固化，将企业家的执行力转化为组织的执行力三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好提高执行力，从“一页备忘录”开始速度第一，完美第二，有速度才有执行力优柔寡断、犹豫不决的人会降低执行的效力执行力的高低取决于纪律性的高低企业的执行力关键在于组织执行力执行力离不开指导

6、力的支撑有效的执行力是企业做到快速反应的保证执行力的衡量指标不是人，不是财，而是时间提高执行力的重要意义执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是通过一套有效的系统、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为效益、成果的关键。一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。如果没有出色的执行力，那么即使企业有再好的发展战略目标、再高的经营利润率、再好的管理机制、再细的管理制度，也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口边的伟大口号，永远不会实现。提高执行力是贯彻“两个至上”行业共同价值观的本质要求。国家局明确提出要把“国家利益至上、消费者利益至上”作为行业的共同价值观，把切实维护国家和消

7、费者利益作为一切工作的出发点和落脚点，这不但为指引行业发展树立了一面旗帜，为行业处理各种利益关系确立了最高准则，更深刻回答了行业为谁发展和怎样发展的问题，充分体现了行业为祖国服务、为人民服务的本质和价值追求。从这个意义上讲，提高执行力是落实“两个至上”的具体体现和根本保证。一方面，行业的各项决策部署都是在“两个至上”的行业共同价值观的指导下作出的，一切经营管理行为都必须符合“两个至上”的要求。把这些决策贯彻好、执行好，就是从实践和行动上体现“两个至上”，就是实实在在地贯彻“两个至上”。另一方面，“两个至上”是贯穿行业发展始终的“魂”，是行业上下共同遵守的精神准则。让精神落地，让灵魂扎根，使“两

8、个至上”的价值观真正灌输并渗透到各级、各部门及每一个工作岗位，实现入脑入心，需要从上到下不折不扣地执行做保证。否则，践行“两个至上”就成了空谈。提高执行力是行业改革与发展的必然要求。综观国内外竞争力优势明显的企业，都具有一流的执行力。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有那些建立了执行力文化的企业才可能长久发展，基业长青。行业的发展历史证明：执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。可以说，执行力关乎烟草事业的兴衰成败。一方面，执行力影响行业的国际竞争力。国际烟草巨头对国内 烟草市场虎视眈眈，行业面临着资金

9、、技术、产品、人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。如何迎接和应对国际竞争，“与狼共舞”，真正把中国烟草事业做大做精做强，提高执行力是关键。另一方面，执行力检验行业改革与发展的成效。国家局立足长远，从战略高度对行业当前及今后一个时期的发展进行了规划，明确了“深化改革，推动重组、走向联合，共同发展”的工作指导思想，作出了一系列重大决策部署。山东省局（公司）党组也深刻分析了山东烟草面临的严峻形势和任务，适时提出了“在新的起点上实现既快又好的新发展”的工作要求。 这些事关行业生存与发展的一系列重大决策部署能否实现，最终还要取决于各级、各部门执行得坚决不坚决、落实得到位不到位。对此

10、，我们绝不能仅仅停留在提出多少理念口号、规划多少宏伟目标、制定多少政策措施上，而是要在此基础上，强化执行力，以坚决的态度、快速的行动和卓越的效果来贯彻落实国家局、省局（公司）的一系列决策部署，确保行业持续稳定健康协调发展。执行力不强的原因分析目前，执行力不强是不少企业的通病。许多问题往往不是出在政策上、理论上，而是出在执行力上：执行走偏，执行力从上至下的逐层递减。具体表现在三个“度”上。一是高度。决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。二是速度。计划在执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行。三是力度。制定的政策在执行过程中力度越

11、来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。分析其原因，笔者认为主要有以下几个方面。一是缺乏责任心。有少数干部职工缺乏责任心，存在着“浮”、“懒”、“散”、“粗”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班；在关键时刻不能经受考验，面对行业改革与发展的大局，无所作为、消极不为甚至是胡乱作为。二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的干部只顾眼前指标，

12、不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。三是制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设。四是机制不健全。存在机构重叠、人浮于事的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件

13、、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。提高执行力的措施邓小平同志说过：世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义都没有。唯有提高执行力，用心去做事，才能实现上下感觉一致、认识一致、行动一致。要提高执行力，增强责任心是前提。执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要用心去做事。国家在赋予行业特殊权利的同时也明确了其责任是增加国家财政收入、满足消费需求。作为行业的干部职工，有没有这种责任心，是衡量其合格不合格、称职不称职的首要标准。因为，工作就意味着责任。没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。用心去做好本职工作，不但是对企业、对

14、国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。有了责任心，精力就会集中在发展上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。要提高执行力，完善制度是保障。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。从我们目前的实际情况看，要进一步加快制度建设工作，就要从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度、授权制度等各个环节入手，借鉴其他一些市场化程度较高的行业的经验，做好制度的建立、修订和完善工作。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等

15、、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。要提高执行力，健全机制是关键。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健全的执行机制，形成规范、持久的执行力。建立完善的责任机制，是提高执行力的必要手段。要通过科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、责任制衡的刚性化执行机制、督查考核的制度化监督机制、奖惩兑现的导向化激励机制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。通过严格的、科学的、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各部门甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化、立体化，使每个目标

16、层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，奖罚分明。要提高执行力，抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。首先要抓好领导干部队伍建设。领导干部是一级组织、一个单位、一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高领导干部的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好领导干部的选拔任用，形成正确的用人导向。要坚持以发展论英雄，凭实绩用干部，逐步形成一套科学合

17、理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事、示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位，把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、工作不在状态、无所作为的干部坚决调整处理。其次，要抓好员工队伍建设，提高工作能力、服务质量和办事效率。要面向社会做好人才引进工作，改善、优化、提升员工队伍；建立员工培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，提高思想政治素质和业务能力素质；引入竞争激励机制，形成员工能进能出、职务能上能下、收人能高能低的充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，为员工办实事、办好事，改善、

18、提高员工的工作、生活环境和条件，保护、激发员工干事创业的积极性、主动性和创造性。首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，篇二：会议评价与执行力第二掌 管理现状分析第五条 会议效率状况分析。会议的时间/地点/内容、组织形式、参会人员、主

19、持人、会议纪律、会前准备一、第六条 会议形成的会议纪要或决议情况分析第七条 会议执行力情况分析第二章 执行力提升的重点第八条 执行力提升活动涉及会议的组织及其精神传达与落实整改等整个过程，应侧重会议议题的酝酿策划、拟上会内容梳理、会议组织管理、会议纪要或决议的形成及其贯彻落实效果分析。第三章 会议的组织第九条 会议纪律一、会议开始前须由本人签到，如不能到会应向会议主持人履行请假手续。二、与会人员参加会议时应带记录本、笔及会议相关资料，并提前做好发言准备。三、不允许迟到、早退，中间有急事需离开会场应向会议主持人请假。四、会议期间应将移动通讯工具关机或置于振动位置，如遇紧急事情应先知会主持人同意后

20、离场接打及办理。五、会议期间禁止吸烟。六、会议期间，未经主持人许可，不许交头接耳、随意走动或处理与会议无关事宜。七、 会议发言 要言简意赅，按照实际情况提名发言和自由发言。八、会议务求精简高效，严肃认真，若无特殊情况，会议时间应控制在180分钟内。各级会议主持人应主动接受监督。九、会议期间与会人员注意倾听他人发言，积极参与讨论，充分尊重他人，不提倡对某一问题无休止地争论 。需要提问时，首先征得主持人同意方可发言或在主持人的安排下发言。十、做好会议保密工作。密级会议原则上禁止拨打手机或录音。参会人员禁止传播密级会议内容。十一、参加会议的人员应根据季节身着会议所规定的工服。第十条 会议议题的酝酿策

21、划。发起（主持）人、议题、时间、地点、参会范围。发起人的权责利一、发起（主持）人的确定（一）原则上，党务类会议由党委书记担任发起（主持）人，生产经营综合类会议由公司总经理担任，专项专题会议由负主要责任部门分管领导担任，部门会议由部门主管领导担任。（二）如有特殊情况不能直接担任的，应在公司领导集中商讨、上级领导批准后委派专人代替主持会议。（三）党务类会议由党群工作部组织协调，综合类会议由行政事业部组织协调，专项专题会议由对应的主要责任部门组织协调。一、会议议题的酝酿（一）凡提交会议审议的议题必须经过充分的酝酿，议题提出单位、分公司的主管领导要在会前进行充分的调查研究或论证，并提前5日向会议承办部

22、门提供调研 报告 、拟办意见和相关材料。（二）议题内容涉及多个部门的，主办单位要事先组织有关部门进行研究，形成比较成熟一致的意见。有较大意见分歧的，应提出两个以上建议方案。（三）会议不研究意向不明、准备不充分、临时动议的议题和申报前未向主管领导汇报的议题。（四）若议题涉及保密事项或因其它特殊原因难以提前报送的，经会议主持人批准后，可将有关材料直接带到会场。（五）会议议题必须重点突出当前工作主要问题，真实准确概况商讨内容二、会议时间的选择（一）会议时间应安排在正常工作日的上班期间，如无特殊紧急情况，一般不在节假日或非正常作息期间召开会议（二）应充分尊重重要人物的时间，根据重要人物的行程安排来确定

23、会议召开时间，确保重要人物能够按时出席。（三）会议应与公司生产经营节点实时同步开展，确保会议决策对生产经营管理的及时有效。三、会议地点的选择（一）会议承办部门应根据根据会议的规模大小、内容多少、规格高低等因素选择合适的地点召开会议（二）会场承办部门应以“方便”作为选择地点的主要依据，在方便与会人员、保证会议效果的同时，从简办会，节约会议成本。（三）会议地点应符合整洁、安静、明亮、空气流通、大小适宜、设备齐全，利于安全和保密等要求。（四）根据不同的会议标准，采取相应的会场布置，重大会议应合理安排主席台位置、参会者座次、音响设备、标语、幕布、花卉等必要事务。四、参会人员范围的确定（一）对会议目标负

24、有主要或直接责任者，对会议议题有绝对决定权力者，对会后行动的直接执行者、监督审计者，应参加会议。（二）对会议议题有专门知识或经验者，经公司领导批准后方可参加会议。（三）公司领导指定的相关人员应参加会议的，应参加会议；不同意参加会议的，不能参加会议。（四）对会议决议或会后执行无关紧要、可有可无的人员，不能参加会议。（五）特殊会议如绩效考核、人事任免、监察审计等，当事部门、人员应合理回避。五、会议发起人（主持人）的权责利（一）确定会议主题及目的（二）确定会议通知人、记录人；（三）确定会议议程，同时向总经办申请使用会议室，由总经办给予安排。（四）准时召开会议，控制会议节奏与时间，把握会议重点不偏离主

25、题（五）确保会议不受干扰，主动处理解决干扰会议行为，例如：窃窃私语、故意刁难、恶意攻击、逃避责任急于了事和专横自大等；（六）平衡发言，发挥群体力量，确保与会人员充分发表意见；（七）善用群体专长，增加每位与会人员对会议结论的支持；（八）会议召开时间及议程变更的事前协调；（九）会议纪律的监督、违规行为的处理；（十）确保会议结束时所有提出之未完成事项，责任明晰、完成期限明确具体；（十一）会议记录的签核；（十二）会议决议或对策实施效果跟踪验证。第十一条 拟上会内容梳理一、会议时间初步确定以后，议题提请单位应在会前3天及时向会议承办部门提供正式文本、汇报材料（包括起草说明）等上会材料。汇报材料和起草说明

26、应做到主题鲜明、重点突出、内容简洁、文字精炼，主要内容包括议题概要、会前协调情况、需要会议议定事项和建议解决方案等。对会前3日议题材料仍未准备妥当的，除特殊紧急议题外，不予提交会议研究。二、会议承办部门根据议题类型及事项具体情况，对议题材料进行初步审查，对不符合要求的，应及时通知提交部门补正或者退回重新报送。对符合基本要求的，按照事项的轻重缓急和时间占用程度 科学 合理筛选、梳理、排列，初步汇总 形成议题单，报行会议承办部门主任和公司领导审定。三、凡由公司领导签字同意提交会议讨论的议题，一律安排上会；没有经过领导同意的议题，一律不安排上会。四、议题单经公司领导审定后，由会议承办部门根据具体内容

27、拟定详细的会议议程和日程，重要议题安排在会议前布置，保证与会者有备而来。控制议题数量，保证议而有决。明确或控制会议中各议题的时长，防止时间失控。五、报主管领导审批后于会前1天分送出席会议的领导和列席会议的相关单位审阅。以减少会中宣读、阅读、演讲的时间耽搁。第十二条 会议通知、请事假办理、会议过程等一、会议通知（一）会议承办部门应至少在会议召开前1天向有关单位及人员发送会议通知，会议通知的内容包括：会议的名称，议题，时间，地点，参加人（出席/列席），需准备资料以及通知方法和途径。重要会议应以书面通知的方法传达。（二）通知书上文字应简洁明了、全面周到，用电话等形式的会议通知应准备底稿、凭证标记，避

28、免疏忽遗漏。（三）无记名参加的人员，对范围、对象、职务要通知清楚。（四）为保证与会人员按时到会，可采用预先通知和正式通知两步进行；对参会的关键人员应当面通知或再次核实能否按时到会。（五）会议应于会议通知约定的时间召开，如议题改变、改期或取消，会议有关人员需提前通知，并根据本制度重新通知和布置。（六）对于重要会议进行预先通知后，应监督准备情况，保证开会时各方面均准备到位。二、请事假办理（一）各部门、分公司必须按照会议通知要求派员参加公司组织召开的各类会议，一般不得请假。（二）因参加其他的重要活动，陪同上级领导调研，处理特殊重要公务或因病等特殊情况必须请假时，须填写会议请假报告单，说明请假理由，送交会议承办部门，报主持会议的领导审批。（三）请假报告批准后，要安排其他负责人按要求代为参会。（四）请假报告未经批准，不得缺席，不得安排其他负责人代为参会。篇三：工作态度评分标准