房地产绩效考核管理规定Word文件下载.docx

1、第一章 总 则第一条 目的（1）通过实行岗位绩效考核，落实公司发展战略，促进公司整体目标的实现，提高公司核心竞争力。（2）通过开展绩效管理工作，促进管理者与员工之间的沟通与交流，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，达成团队业绩，增强凝聚力。（3）通过绩效管理建立起有效的激励和约束机制，调动员工的积极性和主观能动性，帮助每位员工提高工作绩效和岗位胜任能力，建立适应公司发展战略的人力资源队伍。第二条 绩效考核的原则（1）导向性原则：绩效管理要以公司战略目标和工作重点为导向，是一个从上至下、全面督导和协同的过程。（2）客观性原则：考核依据符合客观事实，考核结果是以统计数据和客观事实为基础的，尽可

2、能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。（3）时效性原则：绩效考核是对当前考核期内的工作成果进行的综合评价，不溯及本考核期之前的行为表现和业绩结果，更不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。（4）常规性原则：对下属做出正确的考核与评价、并持续不断的进行沟通和辅导是各级管理者重要的工作内容，绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。第三条 适用范围本制度适用于*地产集团全体正式员工，其他业态可参照执行。注：策划营销部、财务部以及对各项目部的考核根据实际情况由部门另行制订。第四条 绩效管理组织机构和职责为保障公司绩效管理工作规范有效运行，特设立绩效管理委员会、绩效管理执行小组；绩效管理执行小

3、组下设员工绩效申诉中心。（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司绩效管理的最高领导机构，其构成和职责包括：1、绩效管理委员会构成：主 席：董事长副主席：总经理委 员：财务副总、工程副总、总工程师、营销总监、高级顾问、人力资源部负责人2、绩效管理委员会职责：（1）审核并最终确定绩效管理办法；（2）研究与绩效管理有关的重大事务；（3）决定绩效管理方法的改进；（4）监督检查绩效管理办法的执行情况；（5）最终绩效考核结果的审批；（6）决定绩效考核结果的重要奖惩；（7）负责对绩效管理过程中产生的重大问题进行最终裁决；（8）员工绩效考核申诉的最终处理。绩效管理委员会每半年召开一次会议，讨论绩效管理的有关事

4、宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。（二）绩效管理执行小组绩效管理执行小组是绩效管理委员会的日常办公机构，其构成和职责包括：1、绩效管理执行小组组成：组长：人力资源部负责人组员：绩效专员、各部门负责人2、绩效管理执行小组职责：（1）负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作；（2）组织提取并完善各部门、各岗位的绩效考核指标，组织对员工的绩效考核工作的开展。（三）员工绩效申诉中心1、员工绩效申诉中心的构成：负责人：成 员：各部门负责人执行者：绩效专员 2、员工绩效申诉中心的职责：负责受理、处理员工因绩效管理发生的员工绩效申诉事件。（四）绩效管理工作中各角色的职责1、高层管理人员职责（1）传达并解释

5、公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；（2）绩效管理的过程中持续地反复强调和沟通既定的战略目标；（3）指导中层管理者制定本岗位和部门的业绩目标并监督实施；（4）为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源。2、人力资源部职责（1）负责拟定和完善绩效管理办法及相关制度，汇总统计各部门员工绩效考核结果、起草公司年度绩效管理总结报告，制定考核结果的应用方案；（2）负责绩效管理日常的组织协调与技术咨询工作，处理各级人员关于绩效考核申诉的具体工作；（3）组织提取并完善各部门绩效考核指标，完成全体中高层管理人员及普通员工的绩效考核工作；（4）对公司各部门进行各项绩效考核工作的培训与指导，对绩效

6、考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（5）对公司各部门绩效考核过程进行监督与检查；（6）为每位员工建立绩效档案，作为绩效工资发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。3、各部门负责人的职责（1）各部门负责人是绩效管理的第一责任人；（2）与员工就公司战略目标、本部门计划、下属目标之间的关系进行沟通；（3）通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠正、提供必要的资源等途径，对员工的工作提供指导和帮助，确保员工目标的完成；（4）按时公平公正地开展绩效考核，确保绩效考核结果能够准确反映个人对组织的贡献；（5）同员工进行一对一的面谈，对员工进行绩效反馈，共同探讨绩效高低的原因，与员工共同制定绩效改进计划

7、。4、员工的职责（1）员工应深刻理解自己的职责与公司的经营战略、价值观和绩效之间的关系。（2）保留有关于自己绩效的信息，同直接上级进行交流。第二章 绩效指标与方案的确定第五条 考核分类本次绩效考核分为公司考核、部门考核和员工考核三个层次。1、公司考核主要从公司经营目标、业绩目标和利润指标等方面进行；2、部门考核主要从管理指标、客户指标、财务指标、质量指标、技术指标等方面进行；3、个人考核主要从定性和定量两方面进行（以定量为主，定性为辅）；定性指标主要针对目前无法用KPI量化或者相对比较综合很难用单一的KPI表示但又必须完成的关键管理职能和活动指标，是对KPI的补充）。第六条 考核关系在对员工的

8、考核中，以直接上级对直接下级的考核为主，同时也根据考核内容与考核对象的不同做出适当的区分。第七条 考评方式考评方式为以关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核为主，其他考评方式为辅。1、关键绩效指标（KPI）考核：人力资源部协助用人部门提取各岗位的KPI，根据KPI对该岗位人员进行考核。2、自评：仅用于年度考评时，员工完成年度考核表，递交直接上级，作为考评参考。3、直接上级考评4、日常记录：直接上级负责为每位员工填写工作记录表，积累考评素材。5、普通员工级的绩效考核分为：（1）月度绩效考核：KPI考核结合员工日常行为规范（2）年度绩效考核：员工自评、直接上

9、级考评结合员工月度考核情况。6、部门负责人级的绩效考核分为：（1）季度绩效考核：员工自评、直接上级考评结合员工季度考核情况与KPI考核。7、高层级管理人员进行年度考评，方式为员工自评、上级考评结合KPI考核。第八条 关键绩效指标的确定1、公司绩效指标的确定综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，明确公司的策略重点并确定相应的KPI指标。2、部门绩效指标的确定部门的关键绩效指标（KPI）是公司级指标的具体分解，由公司经营班子根据既定的当期策略重点和目标计划，结合部门职责，经双方沟通之后确定；3、员工绩效指标的确定确定员工的KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找

10、出对工作业绩产生重大影响的或者占用大量工作时间的主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（1）高管级总经理室成员的绩效指标与其负责企业的业绩指标一致，由董事长或总经理根据其重点分管工作和职责权限，从企业的KPI中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。（2）部门负责人级部门负责人的绩效指标与其负责部门的绩效指标一致，由分管领导根据其重点分管工作和职责权限，从部门的KPI中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。（3）员工级员工级工作目标的确定来自于本部门承担的KPI以及员工所任职

11、岗位的职责，由部门负责人进行分解，并与其充分沟通后确定。第九条 绩效指标权重的配置原则1、确定权重的依据和原则（1）与公司最终经营成果关系越密切，指标权重越高。（2）反映公司经营管理总体部署的指标权重较高。（3）反映公司战略性的KPI指标权重高。（4）被考核者可控程度大的指标权重高。（5）综合性强的指标权重高。（6）一般每一项指标的权重不小于5%。2、部门负责人和员工级别的绩效指标的权重配置由直接上级依据下属阶段性工作特点、工作难点、普遍存在的问题以及下属的岗位胜任度、未来能力培养的侧重点的不同加以确定。第十条 绩效考核指标完成进度控制绩效考核中的绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，必须视该

12、项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：1、该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效执行人与其直接上级商定解决。2、该问题将影响其他岗位和部门的绩效目标的完成时，由部门负责人或者部门分管领导协调有关部门商定解决或上报公司绩效管理委员会协商解决。3、如果本部门绩效指标因协同部门流程或节点没有按照设定目标时间完成而受到影响，但是未完成部门未申报的，本部门有及时提报的责任，根据申报情况由绩效管理委员会判定责任归属。但是，如果本部门也未提报，则受到的影响由本部门承担责任。第十一条 员工绩效方案的调整1、员工绩效方案确定后，一般不作调整。2、为保证员工绩效方案具有时效性，如出现以下情况，

13、可以进行调整：（1）考核期内受到公司业务发展计划的变更，组织结构的调整、出现市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响（如国家重大政策调整、资本市场运作导致的公司收购与被收购等）导致考核期内指标体系或目标值发生变化，使原有绩效目标执行发生困难，无法完成时，可以考虑绩效方案的变更。其中不可抗力的判断标准应有绩效管理委员会审核通过后，方可确认。（2）在人员变动的情况下，原岗位有继任者的，由继任者续任绩效方案的执行人，继续完成目标工作；无继任者的，相应目标工作由直接上级重新分配、调整，以保证绩效目标的完成。第三章 绩效考核的实施第十二条 绩效考核周期对公司各部门员工的考核周

14、期分为月度考核、季度考核及年度考核。 月度考核（普通员工）：每月1号起各考核负责人开始提取相关数据对员工月工作情况进行综合评分，于每月4号前完成评分，8号前汇总到人力资源部绩效专员处，由绩效专员计算其最终考核得分。季度考核（各部门负责人）：每年的4月1日、7月1日、10月1日和次年1月1日对上一季度各部门负责人的工作情况进行考核，于每月4号前完成评分，8号前汇总到人力资源部绩效专员处，由绩效专员计算其最终考核得分。年度考核：人力资源部于每年的12月10号开始组织员工填写年度考核表，12月20号前进行汇总， 12月25日前根据年度考核表计算员工自评及上级考评的得分情况，并于次年的1月15号前计算

15、出员工月度及各部门负责人季度考核平均分及最终的考核得分情况，年度考核一年开展一次，考评时间是本年1月1日本年的12月31日。上述时间为初定时间，原则上，统计数据上报后的一周内完成，季度考核与年度考核在统计数据形成后的二周内完成。第十三条 加减分项目的设定在考核期内设定加减分项目，主要的目的是为了对工作的突出表现进行奖励，对重大过失进行惩罚。加减分项目的内容和加减分值的多少以绩效管理委员会最终确定的结果为准，被考核主体可以提出相应的建议和申请。详见附件一：*地产员工日常行为规范第十四条 部门级绩效考核得分和等级确定1、部门级考核得分部门年度考核得分是部门的各项考核指标考核评分的加权之和。（注：内

16、部客户满意度的测评需要按照满意度测评并取平均获得。）如果考核期内存在重大加减分项目，则直接在计算的权重和的基础上进行加减分，形成最终的绩效考核得分。2、部门级考核等级确定根据部门年度考核结果，在所在的得分区间确定等级，等级确定方法如下表所示：等 级ABCD分数区间110分及以上95109809479分及以下划分等级的意义在于，按照部门绩效考核结果给予部门团队绩效奖励（考核年度中若有部门员工被通报批评，则一律不享受部门团队绩效奖）。第十五条 员工考核得分和考核等级的确定1、高管级（1）考核内容对高管人员的考核，以先期制定的绩效方案为基础，结合年度述职进行综合评定。（2）高管的考核设定绩效关联制根

17、据高管人员管理范围和权责的不同，对组织绩效的完成情况设定关联责任。公司总经理关联所负责企业的绩效责任；分管副总关联分管部门的绩效责任。（3）权重分配高管人员的年度考核中，年度述职占20%的权重，绩效考核占80%的权重。（4）考核得分计算和等级的划分总经理考核得分个人绩效考核指标得分加减分总经理个人的绩效考核指标与负责企业的绩效考核指标一致分管副总/总工程师年度考核得分（分管部门年度绩效考核得分）/n40%个人绩效考核指标60%加减分，其中n为分管的部门数分管副总的个人绩效考核指标指的是绩效方案中设定的绩效指标。根据年度绩效考核结果，在所在的得分区间确定等级，等级确定方法如下表所示：A（ 卓越）

18、B（优秀）C（称职）D（基本称职）E（不称职）100分及以上9099808970-7969分及以下绩效系数1.21.11.00.90.7划分等级的意义在于薪酬调整和培训等工作的对接，具体参见绩效管理结果的应用。2、部门负责人级的考核（1）季度考核内容以先期制定的绩效方案为基础进行季度考核。（2）年度考核内容以工作绩效考核为基础，结合工作能力和工作态度的考核进行综合评定。工作绩效的考评依据为部门年度绩效方案中规定的指标。（3）考核得分计算及等级的划分季度绩效考核得分绩效考核方案考核所得分数年度综合考核得分季度平均绩效考核得分50%+年度绩效考核得分20年度能力态度考核得分30%根据季度和年度绩效

19、考核结果，在所在的得分区间确定等级，等级确定方法如下表所示：A（卓越）3、员工级的考核（1）月度考核员工级考核内容以先期制定的绩效方案为基础进行季度考核。月度绩效考核得分绩效考核方案考核所得分数（2）年度考核员工级年度考核结合月度绩效考评与年度能力态度考评（自评与直接上级考评相结合），进行权重分配。年度综合考核得分=月度绩效考核平均分70%+年度能力态度考核得分（3）考核等级的确定根据绩效考核结果，在所在的得分区间确定等级，等级确定方法如下表所示：考核等级根据部门年度考核所处的等级，按照强制比例要求确定。（1）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数少于等于5人，则该部门员工考核等级人数分布如下：

20、E人 数1人其他人员视具体情况而定（2）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数多于5人，少于等于10人，则该部门员工考核等级人数分布如下：2人（3）如果部门内参与绩效考核的普通员工人数多于10人，则该部门员工考核等级人数分布如下：3人总经理室个人绩效考核指标及部门经理级以上的年度绩效指标另行发文。第四章 绩效反馈与改进第十六条 绩效面谈1、每年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。3、其它要求：（1）面谈时至少提前一天通知员工，

21、使双方都做好必要的准备工作；（2）面谈时间不得少于30分钟；（3）面谈结束后的当日在绩效面谈表上形成记录，由双方认可后提交人力资源部备案。第十七条 绩效反馈1、人力资源部将归集的绩效考核结果报绩效管理委员会进行审核，并将审核后的考核结果通知各考核负责人/被考核者。直接上级应该与被考核部门/被考核人就考核结果进行沟通，以肯定成绩，指出不足，并提出绩效改进意见和建议，并与被考核部门/被考核人确定下一考核周期内绩效的改进计划，参见“绩效改进计划”。月度绩效、季度绩效和年度绩效反馈的重点有所不同，月度绩效的反馈侧重于基层员工考核期内工作任务未达成绩效标准的原因分析，如何进行改善；季度绩效的反馈侧重于中

22、层管理人员考核期内工作任务未达成绩效标准的原因分析；年度绩效的反馈侧重于下一年度工作目标的制定和能力的提升。2、被考核部门/被考核人在接到考核结果后，如对考核结果不满意，可以在三个工作日内填写绩效考核申诉表，提出申诉，参见“申诉与受理”。3、没有申诉的考核结果将作为最后的考核结果，已提出申诉的将以申诉处理的最终结果为最后的考核结果，人力资源部门对最终的绩效考核结果进行备案。第十八条 绩效管理的申诉与受理1、申诉条件在考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果三个工作日内直接向绩效申诉中心（常设机构为人力资源部）申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。2

23、、申诉形式员工向绩效申诉中心申诉时需要以书面形式提交绩效考核申诉表，绩效申诉中心的执行者负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效申诉中心的负责人。3、申诉处理（1）绩效申诉中心在接到申诉后一周内必须对申诉人确认,并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，将处理建议提交绩效执行小组审议。（2）绩效执行小组根据申诉中心提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人力资源部负责人组成的申诉评审会。（3）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员工月度、季度、年度考核成绩，并根据结果在下个月对绩效薪酬

24、进行补差，考核结果存档并发送绩效管理委员会。（4）如申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后三个工作日内向绩效管理委员会提交要求二次评审的书面报告，逾期视为默认。绩效管理委员会根据实际情况决定是否受理，如员工申诉内容属实，绩效管理委员会通过会议确定最终考核结果。（5）人力资源部门成员的申诉直接由分管领导受理。4、申诉处罚对于考核申诉成立的案例，视情节严重程度，相关人员将受到处罚。（1）若考核申诉是因为考核负责人的原因，每成立一件，考核负责人至少罚款100元；随着成立申诉案件的增加，每件罚款金额也相应增加。若由于某考核负责人的原因而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外

25、，绩效管理委员会将进行严肃处理，直至降级降薪。（2）若考核差错是由于人力资源部工作人员统计资料过程中出错，将直接按照考核指标扣减考核得分，直至降级降薪。第十九条 绩效改进计划各级考核负责人和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。1、考核负责人有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。2、被考核者根据绩效考核结果，进行绩效考核总结，提出改进措施。3、人力资源部会同被考核者的直接上级对其绩效改进的执行情况不定期进行检查。第五章 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用主要是依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措

26、施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。第二十条 绩效工资员工的绩效考核结果将直接用于计算其月度、季度绩效工资和年度效益奖金。第二十一条 薪酬调整根据员工绩效考核的结果，本着激励的原则，对业绩表现良好的进行等级内档位的上调，反之进行等级内档位的下调，员工薪酬档位只能在本岗位所在的级别内调整。（一） 即时绩效结果的应用员工月度、季度考核结果用于计算绩效薪酬，考核结果用于发放年终效益奖金。员工年度效益奖金=年终奖金基数（月度/季度绩效平均系数70%+年度考核系数30%）（二）累计绩效结果的应用（1）连续两年年终考核等级为“A”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。（2）连续三年考核等级为“B”的

27、员工，可在本岗位上晋升一档工资。（3）考核等级为“C”的，维持不变。（4）连续两年年终考核等级为“D”的员工，在本岗位降低一档工资。（5）年终考核等级为“E”的，可以考虑辞退或者转岗，根据公司具体情况确定。（6）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。（7）最终确认是否进行档位的调整由绩效管理委员会决定。3、员工职位变动（1）员工晋升年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩卓越的员工（连续两年考核等级为A），人力资源部通过与该员工直接上级交流，了解员工晋升潜力，并结合公司员工能力素质模型（另定），提交员工年度发展潜力报告，作为公司晋升和选拔干部的重要依据。（2）工作调动如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求。人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的