员工关系简答#优选Word下载.docx

1、 完善对员工的人性假设。 强化企业文化建设。第二章1、员工关系管理的外部环境 政治与政策环境。 法律和制度环境。 宏观经济环境。 技术变化。 社会文化环境。2、工行及其他员工组织的作用扩充和制衡职能。维护职能。教育职能。监督职能。协调职能。3、员工关系管理的内部环境组织结构（为什么有些消失有些兴起）官僚结构的组织 扁平化结构的组织 工作团队式的组织结构（因为官僚结构的组织，员工话语权弱、参与率低，而扁平化结构的组织员工参与程度高、快速便捷的员工沟通渠道、在劳动争议中员工更有发言权，工作团队式的组织结构注重成员之间的协调与沟通，团队成员有较充分的发言权和参与机会。所以官僚结构消失，扁平化和工作团

2、队式兴起。）工作环境 企业生产经营战略:低成本战略和差异化战略管理者和管理方式 企业文化 4、最低工资：指劳动者在法定工作时间 或 依法签订的劳动合同约定的工作时间内，提供了正常的劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。它不包括加班加点工资，中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境条件下的津贴，以及国家法律法规、政策规定的劳动者保险、福利待遇和企业通过贴补伙食、住房等支付给劳动者的非货币性收入等。5、我国员工关系管理环境变化及其影响法律和政策环境的变化。影响：企业与员工之间的关系趋向规范化和法制化。 促进市场机制在劳动力市场中的配置效率。 体现法律对弱势群体的保护。劳动力市

3、场的变化。 影响：劳动力市场的结构性失衡问题越来越突出。 劳动力市场的二元结构特征明显，职业隔离严重，劳动者 收入差异扩大。 加剧了企业 员工关系 协调和管理的难度。企业用工形式的变化。随着劳动合同制度的建立，越来越多的企业采取以劳动合 同工为主、劳务工为辅的用工格局。劳动关系协调机制的变化。企业社会责任意识的增进。增加了企业的社会知名度和公众信任度。 有利于吸引和留住有价值的员工，创造良好的员工 关系管理环境。第三章1、劳动合同的种类：根据订立合同的具体目的不同，可分为录用合同、聘用合同、借调合同、内部上岗合同、培训合同等。根据在同一份劳动合同上签约的劳动者人数不同，可以分为个体劳动合同、集

4、体劳动合同。根据劳动合同的期限不同，分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 （联系及区别，转化，相同点P47）2、劳动合同内容界定的主要义务：劳动者的主要义务劳动给付的义务。忠诚的义务。附随的义务。用人单位的主要义务劳动报酬的给付义务。照料义务。提供劳动条件的义务。3、劳动合同法定必备条款用人单位的名称、住所 和 法定代表人或者主要负责人。劳动者的姓名、住址 和 居民身份证或者其他有效证件号码。劳动合同期限。 工作内容和工作地点。工作时间和休息休假。 劳动报酬。社会保险。 劳动保护、劳动条件和职业危害防护。4、劳动合同的约定条款试用期。培训。保守商业秘密

5、。补充保险。福利待遇。5、劳动合同的订立原则合法原则。公平原则。平等原则。自愿原则。协商一致原则。诚实信用原则。6、劳动合同的续订和变更的注意点必须在劳动合同依法订立 之后，在合同没有履行或者尚未履行完毕 之前的有效时间内进行。要根据双方意愿进行，任何单方面的行为都是无效的。必须合法，不得违反法律、法规的强制性规定。劳动合同必须采用书面形式。劳动合同的续订或变更要及时进行。7、劳动合同终止与解除相同点及区别：相同点：结果都是劳动关系的结束，双方当事人之间相对于该劳动合同形成的责任、权力和义务应随之消灭。区别：劳动合同的解除与劳动合同终止的 含义不同。 支付经济补偿金的条件及数额不同. 劳动合同

6、解除与劳动合同终止 情形不同。 劳动合同解除与劳动合同终止 是否要履行法定程序不同。第四章1、离职成本项目的构成个人离开企业时所发生的费用。职位空缺进行招募的广告费用。新晋员工的适应及训练费用。因员工离职导致的设备闲置费用。因更换职务导致的不良生产性费用。因训练不足导致的可生产性费用。2、员工主动离职的原因个体因素。 个体特征。工作激励与成就感。组织因素。薪酬福利。晋升与培训。公司效益和前景。工作条件和环境。个体与组织匹配程度。企业文化。组织支持。人际关系。外部环境因素。3、员工离职决策的调节因素。个体心理素质与外部环境支持。个人流动成本与经济承受力。离职意愿与组织保留措施。4、员工主动离职的

7、防范对策挽留优秀员工物质与事业共同留人 晋升留人及工作扩大化 工作丰富化及增强工作挑战性待遇留人与薪酬福利管理 事业留人与员工职业生涯开发运用法律与管理 防范机制离职处理的法律规范主动离职的管理防范：重视离职事件；重视离职面谈；降低离职影响；真诚挽留离职员工第五章1、裁员的类型及区别：类型：经济型裁员：是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，生存发展受到挑战，为降低运营成本，被迫采取的裁员行为。结构性裁员：由于企业业务方向，提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构重组、分立或撤销而引起的集中裁员。优化性裁员：企业为保持人力资源质量，根据绩效考核结果解聘不合格员

8、工的行为。目的是淘汰不适合岗位人员，调剂出岗位空缺并补充新的人员。经济性裁员一般发生在 企业发展周期中的 衰退阶段。 结构性裁员一般发生在 企业发展周期中的 盛年阶段和衰退阶段。 优化性裁员可发生在 企业发展周期中的 所有阶段。2、裁员中的员工关系协调：设立专项员工关系主管； 利用第三方进行解雇处理；法律遵从与合法解雇； 妥善安置被解雇员工； 重视解雇面谈。3、离职面谈作用及如何进行：作用：体现企业管理的人性化。 广泛听取员工意见，改善组织与员工关系。 通过双向沟通缓解矛盾和冲突。 给员工重新决策的机会。 检验组织政策的有效性。 企业将离职人员的知识和经验 转移给其接任者的一次机会。 企业可获

9、取重要信息和知识的关键时期。如何进行：面谈方案准备。 和员工面谈沟通。 做出处理决定。 离职手续办理。第六章1、热炉原则：及时原则：对违纪员工要即使处理 预警原则：即规章制度要公开透明 一致性原则：即只要触犯规则，则同样被处罚 公正性原则：在炉火面前人人平等2、积极惩戒怎么做：能力处理程序。非惩罚性处分：第一个步骤是“提醒”。用提醒不是“警告”或“训斥”等方式停止员工正在进行的违规行为。第二个步骤是“警告”。即对员工的违规行为进行警告并要求其纠正。第三步骤是“激励”。鼓励员工正视自己的不足，并对其付出的努力和改进给予及时的鼓励。3、对问题员工的处理：“功高盖主”员工：工作勤奋且业绩出色服从者：

10、管理者要摒弃传统鼓励方式 不要试图掠夺下属的功劳 不吝啬自己的夸奖，认可他 给他们更富挑战的工作 给他们优厚的福利薪酬不服从者：研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理 经常与其进行沟通 建立系统，分配其一些需要团队合作及领导辅助的工作 管理者需适时自我反省 变更员工的业务范围“标新立异”员工：不安定、较易情绪化、易违反纪律、思维活跃、个性鲜明、勇于实践管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白规则制度的重要性审视公司的规章制度是否在某种程度上不合理二束缚员工的创造性“完美主义”员工：较固执、追求完美、对自己和别人要求都很高，不擅长变通、人际关系紧张放大完美型员工优点，在进行管理时要关

11、注完美型员工的敏感性采用周到的油条不稳的方法，向完美型员工列出其工作计划的长处和不足，尤其他们无法保持及时工作保持自身形象的时候“闷葫芦老牛型”员工：内向、埋头工作、缺乏主见、不爱说话、过于敏感、保持原则、耐心、恪尽职守、善于倾听尊重对方性格特点、有足够耐心当不过分热情、尽量少用鼓励和开放式问题与他们沟通寻找共同点，拉近双方距离注意谈话方式，并以新鲜活动感染员工第八章沟通障碍的类别语言运用障碍。信息过滤障碍。沟通者心理障碍。时间压力障碍。信息阻碍障碍。官僚体制组织障碍。沟通技巧障碍。第十一章1、职业病的发病特征：病因明确。 疾病发生于劳动条件密切相关。群体发病。 临床表现有一定特征。 可预防性

12、。2、用人单位在职业病防治中的义务： 健康保障义务。 职业卫生管理义务。 保险义务。 报告义务。 减少职业病危害义务。 卫生防护义务。 职业危害检测义务。 职业病危害告知义务。 健康监督义务。 培训教育义务。 落实职业病或疑似职业病待遇。 事故处理义务。 特殊劳动者保护义务。 举证义务。第十二章1、工作压力过大对员工的负面影响：给员工带来生理疾病。 对员工心理的不良影响。对人际关系的不良影响。 产生不良的工作行为。2、员工压力源的类别：来自工作和工作场所的压力源。 来自企业外部和社会的压力源。来自家庭的压力源。 来自员工个体的压力。3、员工压力管理的组织对策：为员工提供人性化的工作条件和人文环

13、境。通过压力管理提升人力资源管理的有效性。加强员工环境适应能力和压力应对能力。实施组织开发与组织干预对策。第十三章1、EAP的基本特征：是企业组织设计和推动的一项正式和系统的福利项目。是为员工及家属提供的长期的、系统的专业服务项目。有一定的组织干预性质。项目的实施一般需要内部或外部专业人员的干预和介入。2、传统与现代的员工援助计划的比较：传统员工援助计划现代的员工援助计划服务内容强调以酒精中毒者为问题处理核心扩展到各种问题，提供适当的服务服务推进者强调领导者的推荐领导者的推荐、个人意愿及他人推荐相结合服务提供时间有问题形成后予以认定在问题形成之前提供服务服务主体由医生或专业治疗者负责治疗或处理

14、由咨询员和医生或专业治疗者治疗或处理服务对象治疗目标主要是员工治疗目标包括员工及相关成员服务保密性为参与员工保密为所有参与成员予以绝对保密3、员工援助计划的运作模式：模式特色优点缺点内部模式企业自行设置员工援助计划负责部门，聘用具有社会工作、心理咨询等专业训练额人来执行了解企业内部组织文化。较能配合其他部门业务。弹性量身定做企业内部所需的服务。随时帮助员工解决及时性问题。专职人员在设计EAP过程中难免带有主观性。员工因担心隐私泄露而不信任。外部模式企业付费由外部具有社会工作，心理咨询等专业训练人员或机构，提供员工援助计划专业服务具有较完善地专业性服务。保密性较高，员工较信任。易获得最新专业信息

15、与技术服务。因了解不深缺乏服务针对性。成本较高。服务供应商的选择存在风险。混合模式企业内部已设置员工援助计划，因需要与外部专业机构合作，共同为员工提供服务分担企业内部人员负担。灵活满足员工需要权限界定不明。工作分配、人员调配混乱。责任推卸。联合模式几个企业联合成立一个专门提供各企业员工援助计划的联合服务中心，并由具有社会工作、心理咨询知识和经验的专业服务人员提供帮助资源共享，具有经济效益。具有完整且深入的专业性服务。容易获得最新的专业信息与服务。在人员配置、职责权限、薪酬待遇等方面，组织之间如果不协调好，容易引发争端。共同委托模式几个企业共同委托具有专业能力的专业服务人员与机构，为员工提供服务整合企业意见，互相补充（服务）。容易获得最新的专业信息与技术。共同委托的企业需具备相似的产业背景和员工特色，才能发挥这种方式的最大效益。最新文件 仅供参考 已改成word文本 。 方便更改