太钢集团的人力资源管理变革download文档格式.docx

1、多年来在太钢工作的情景又一幕幕浮现在脑海中，特别是2002年前后的那场由18000人的“内退”所带来的人力资源管理变革令他现在回想起来依然记忆犹新。他甚至很多次在心里问自己：如果没有当年的那次大规模“内退”，太钢的今天会是什么样呢？1“内退”的背景 太钢建于 1934 年，前身是西北炼钢厂。1950 年开始发展不锈钢，两年后炼出了新中国的第一炉不锈钢，到了1966年，太钢确定为以生产不锈钢为主的钢铁企业，1996年1月，太钢改制为国有独资公司。经过六年的发展，到2002 1 本案例由大连理工大学管理学院的傅永刚、胡芬、王淑娟撰写，版权大连理工大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以

2、任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。5.本案例是在 2008 年 8 月 4 日6 日对太原钢铁（集团）有限公司董事长李晓波先生、原人力资源部部长毋建贞、人力资源部任志强主任、陶家晋主任、程晓春等企业相关人士的访谈基础上成文。参考了太原钢铁（集团）有限公司提供的内部资料、太原电视台电视专题片不锈太钢等资料，特此感谢提供帮助的所有人士。年时，太钢的下属公司达到15家，如图1所示。太钢的产品主要有普通钢和特殊钢两大类，品种多而

3、散，集中度不高，竞争力不强。1998年的不锈钢和不锈钢材产量分别为9.6万吨和8.2万吨，占全国总产量的三分之一以上。但总体上，不锈钢生产工艺落后，规模和产品实物质量差距较大，被无情地挤出了世界不锈钢“十大钢”的行列。终奖金，根据二级单位核定的人数来确定奖金基数，年底奖金与公司的实际效益挂钩，由于这几年钢铁行业不景气，因此年终奖金并不高。目前，公司并没有形成一套完整的员工绩效管理制度，仅仅是应用绩效考核结果来分配年终奖金。公司只是出台了针对各个二级单位的绩效考核分配办法，将总奖金分配到二级单位。各单位采取各自的办法来发放员工的年终奖金。有的部门平均分配奖金，有的部门按照工资的系数分配，大多数的

4、部门只有奖惩制度，没有考核规定。有的部门虽然有绩效考核和奖金挂钩的管理规定，但不完善，实际操作中也没有按规定执行，奖金的发放还是看领导的意图。2002年，太钢的外部竞争环境发生了巨大的变化。一方面，世界性的不锈钢供大于求的出现，导致了不锈钢市场价格的大幅度下降，出现了1300美元/ 吨的低价位。尤其是低附加值钢材价格持续下跌，世界上许多钢铁企业都在加强新产品开发，增加高附加值产品的比例。另一方面，欧美、日本等不锈钢大企业由于本国的不锈钢消费量日趋饱和，都加快了向中国产业转移的步伐。从 1998年开始，德国在上海、日本在浙江宁波、韩国在江苏张家港和山东青岛、台湾烨联在广州分别建立起合资或独资不锈

5、钢企业，抢占国内市场。同时，国内许多钢铁企业纷纷新上不锈钢项目。一些民营性质的小不锈钢企业发展也很快，利用其低价优势占据了一定的市场份额。在这种内外堪忧的形势下，太钢的领导层开始了认真的思考，通过几次领导班子会议的商讨，提出了以精简人员来降低成本、提高效率，进一步提升公司竞争力的思路。在这一思路的指导下，公司领导班子初步形成了在两年内通过多种形式减员15000人的目标。其中，按照年龄划定界限，进行大规模“内退”成为重点方式。原则上男职工50岁、女职工40岁要求离岗，个别优秀骨干人才可推迟内退年龄。待遇方面，内退职工的年收入定为11000元。对于各个二级单位，实行“减人不减资”的政策，也就是各个

6、单位的工资总额固定，不随减人发生任何变化，这样一来内退人数越多，留下的在岗职工的所得收入越高。根据这一指导意见，由人事处牵头拟定了内退方案，初步的内退方案经过领导班子的多次讨论和反复修改后形成了较为明确的内退方案。这个方案被拿到职工代表大会上进行讨论。2 职代会上的讨论 讨论会由陈总亲自主持，简短的开场白后，陈总直接切入主题：“现在的情况，大家心里都很清楚，亚洲金融危机刚捱过去，又面临加入世贸后的严峻挑战。现在的太钢已经在“十大钢”排名之外了，给大家说个数据大家心里就有数了，韩国浦项的不锈钢年产量为二百多万吨，用工仅仅是一万六千人左右，而我们现在的不锈钢年产量不过才一、二十万吨，但是人员已经达

7、到了六万七了。现在欧美、日本、韩国这些全球知名钢铁企业都来抢占中国的市场。在这种情况下，如果咱们还不精简人员应对挑战，后果难以想象。这次我们根据公司的实际情况拿出了一个内退方案，下面请何处长给大家介绍一下。” 紧接着何处长向职工代表介绍了内退方案的具体内容和实施细则，并对其中的一些关键要点进行了详细说明。代表们都很认真地听着，还时不时地在纸上记着什么，会场显得特别安静。很快进入到方案讨论环节。热轧厂的刘班长为人豪爽，是个急性子，他第一个发表了自己的看法：“我个人认为内退年龄应该往后推，男职工50岁、女职工40岁就让内退，这个年龄的同志经验和能力都比较成熟，处于事业平稳发展的阶段，女同志到了40

8、岁，孩子大多读大学了，没有家庭负担，正是干事业的好时候，就这么让人退了，人家能愿意吗？” 何处长注意到在座的一些老职工代表都赞同地点了点头，便马上接上话茬， “在内退政策方面，咱们原则上对有经验有能力的同志还是持挽留态度的嘛，你想想看我们很多一线岗位的同志在这个年龄办理内退还比较合适的，有体力的还可以出去兼份工作，月薪600元的工作在咱们太原市轻轻松松就可以找到，一年下来多赚七八千肯定不成问题，不比在岗的职工拿得少；还有些人的情况是一直不在单位干，自己做生意，收入各方面都不错，只不过是挂着名占人员编制，我看这批人内退也是没有问题的，而且有减人不减资的政策，工资总额放到那，内退员工的工资直接就能

9、转化成在岗职工的薪水，对谁都有好处。“还有个问题不得不考虑，咱们太钢是个有历史的国有企业，很多职工家里好几代都在太钢干，对企业的归属感很强，一下子让他们离开，我担心他们感情上会受不了。” 企业文化部的王部长在企业工作多年，也是前几年厂里“减员增效”政策的亲历者，“前几年国有企业包括咱们太钢都在搞减员增效，这是把双刃剑，如果处理不好，不但救不了企业，还可能让事情更糟。这不，有些企业现在就暴露出一些后遗症，职工上访，处理纠纷这些费用加起来可能和减员后节约的人力成本差不了多少，而且还在很大程度上动摇了军心，损害了企业的形象，所以依我看，这一步棋，走的时候要慎之又慎，前车之鉴不可忘啊。小陈是1995年

10、毕业于武汉大学人力资源专业的高材生，他是太钢子弟，毕业以后毫不犹豫地投身了太钢，这几年一直在人事处工作，兢兢业业干了不少实际工作，对太钢的人员现状有一定的了解。“我觉得咱们现在的人员机构设置确实存在一些问题，与主业不相干的公司很多，岗位设置又杂，也没有明确的考核标准。炼钢厂没人愿意去，可房地产这些新兴的产业，想去的人排成长队，想走走关系去这些部门的太多了，干的舒服，还给配个司机，这样的美差谁不愿意？何处听罢点点头，“说白了，还是我们的分配制度的导向性不好，炼钢厂职工的工资比起其他部门多不了多少，根据二级单位的核定人数来确定奖金基数，然后自上而下压任务的经济责任制考核方法也值得商榷，要想办法调动

11、大家的工作积极性，打破大锅饭的思想，这个很重要。通过这次改革，转变大家的传统观念，才能保证我们改革卓有成效。 听了大家的讨论，陈总心里基本上有数了，精简人员的想法在他的心中越发坚定了，另一方面，对内退职工的安抚政策他又多了几分思考，他在心里告诫自己：内退职工是为了太钢发展做出牺牲的一批人，一定不能让他们受委屈。最终，内退方案在职代会上以多数票表决通过。3 内退实施不顺 内退方案在全公司进行公示后，马上掀起了轩然大波。员工们的意见大致可以分为三派。有一部分人拍手称好，他们长年挂职在公司，在外面支起一摊生意并且收入不菲，内退后既可以拿到厂里的内退工资，还不耽误自己的活儿，他们认为这个政策挺不错。还

12、有一部分人认为内退方案可以接受，这部分人是太钢的老职工，多年来从事的是一些技术水平偏低的工作，随着年龄的增长已经渐感体力不支，如今可以顺顺当当地内退并且每年有固定的一笔内退工资，他们感到比较满意。最犯愁的、牢骚声最大的则是刚到内退年龄的一批职工。冷轧厂的齐师傅今年51岁，听到这个消息后立马就懵了，他家里的情况厂里人都很清楚。他爱人没有工作一直在家操持家务，儿子今年就要考大学了，年迈的老母亲患病卧床已经好几年了，为了给母亲治病花了不少积蓄。现在一家好几口的开支全靠他一人承担。内退以后的每月900多元只能勉强够一家人糊口，儿子上大学的费用就根本拿不出来了。经济上的沉重负担让齐师傅这几天上班都神情恍

13、惚，有一次还险些因为误操作出现大的生产事故，幸亏其他工友及时补救才把损失控制到了合理范围。这次事故在员工中的影响比较大，很多人都认为内退方案没有考虑到个别职工的特殊情况有点不近人情，这种不满情绪大有蔓延开来的趋势。而让何处长头疼的事情还不止这一件。前几天他去了一趟党校，主管党校工作的张处长办公室的场面把他吓了一跳，外面的会议桌坐了十几号人并且泾渭分明地分成了两大阵营：一批人是取得高级或副高职称的教师；另一批是党校的行政人员。张处长夹在中间一脸无奈。一看何处长来了，行政办公室的刘老师马上迎上去倒苦水，“何处长，您倒是说说，现在让我们内退，这个年龄了，我们上哪儿找工作去？一家老小怎么办呐？”刚说一

14、句，王教授就接话了，“我们这儿也想不通呢，我们明明符合内退条件，怎么就说不让我们走了呢？”何处长一听全明白了，一边安抚大家的情绪一边在心里盘算着怎么向陈总汇报情况。从何处长目前掌握的情况来看，各个二级单位的内退工作都开展得不太顺利，有的员工在私底下议论：“优秀骨干人才可推迟内退年龄”这条政策说明公司有“照顾指标”，只要积极走动关系到位肯定能躲过“内退”一劫，于是他们纷纷通过各种方式试图从各个单位主管内退工作的负责人那里找到“突破口”，搞得这些负责人不堪其扰多次向何处长求援，前两天炼钢厂的负责人找到何处长反映工作难以开展，还支支吾吾地转达了某些员工对陈总爱人内退一事的偏颇之词。陈总爱人是大学本科

15、学历，目前在太钢的民建公司担任科长， 工作开展得有声有色，取得的成绩大家有目共睹，确实属于有文凭、有业务能力的“双料人才”，无论从哪个方面来说，把她作为“优秀骨干人才”推迟内退都不为过。但是在这样的环境下，他不想听到的议论还是出现了。这些挠头的事情一古脑儿都随着内退政策的出台摆在了何处长的面前真让他有点寝食难安的感觉。4 继续推进 好在陈总在开展内退之前就给何处长打了“强心针”，在内退问题上专门为他开设“直通车”有问题可以在第一时间直接向他汇报。第二天一大早，何处长就来到陈总办公室，把目前的内退进展情况和遇到的阻力一五一十地做了全面详细的汇报。当提到员工们对陈总爱人内退一事看法时，何处长注意到

16、陈总的眉头一紧，但他什么也没说，很快就组织领导班子就内退中出现的问题进行讨论，最后达成共识：一是指导意见中的“优秀骨干人才可推迟内退年龄” 因操作难度太大而废止，严格按照年龄实施内退；二是制定并通过了一条仅内退职工可以享受的政策内退职工的子女在大学期间可以每年领到 3000 元到4000元不等的学费。政策公布不久，陈总的爱人办理了内退手续，那些子女要上大学的内退职工抵触情绪也得到了缓解，慢慢地内退面越来越大 尽管如此，公司确定的 15000 人的内退指标对何处长来说还是有压力的。他每天下午下班后统计各个二级单位的内退情况，于次日清晨将内退快报张贴到厂区随处可见的公告栏中，并且每天将快报摆在几位

17、主管内退工作的相关领导的案头，通过这样的方式督促那些内退工作进展不顺的分厂。随着内退工作的全面展开，何处长明显感到时间不够用了。深夜，他还在翻看着人事处 60 多位职员的情况介绍材料，按照内退政策的规定，人事处有 10位同志要办理内退。名单第一位的赵玉梅今年刚满40岁，从19岁参加工作以来就一直在太钢，调来人事处工作也有七八个年头了。共事这么多年，赵玉梅工作认真负责，沟通协调能力也不错，目前主要负责为各个二级单位职工办理内退手续，近段时间由于工作任务重，她经常加班加点整理材料非常辛苦，前天赵玉梅办完一个同龄女职工的内退手续后就趴在桌上哭了起来：“现在给别人办内退，过几天自己就要离开了 ”想到这

18、幅场景，老何的心里像打翻了五味瓶，在职代会上很多职工代表的话其实就是说出了自己的心声，可是因为自己职位的特殊性，他还是要求自己尽量客观公正地分析问题，陈总经常对他说，这次改革是一场彻头彻尾的重大改革，人事处一定要起到模范带头作用，千万不能搞特殊化。为了稳住改革的成果，这一次陈总特意嘱咐何处长一定要防止减员后的反弹，因此何处长组织相关人员到各个二级单位检查是否存在违反厂里规定私自返聘，发现一个查处一个，刚开始还有些二级单位违规招人，检查了几次并做出相应的严厉处罚以后，基本上杜绝了这种情况。在内退过程中，何处长还顶着压力对劳保队伍进行了清理，他心里清楚这 800 人的庞大劳保队伍里肯定有不少浑水摸

19、鱼的人，果然，经过鉴定发现真正丧失劳动能力的只有60多人。对于这部分弱势人群，太钢除了在太原市的失业保险430元的基础上给他们追加了400元之外，还为他们缴纳了各项保险。在实施内退的同时，公司对管理部门进行了组织结构调整，推行中层管理干部公开竞聘，拿出了13个厂（部）级职位进行公开选拔（招聘），面向全国公开招聘了法律事务部部长。同时，实施内部人员流动管理办法，推行全员竞聘上岗。太钢还实施了二级单位的副职由正职提名的基本制度，二级单位党政主要领导职务由一人担任，建立以“描点”为主的领导干部和领导班子绩效考核评价体系，把能否完成对标挖潜增利任务、实现位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新，作为

20、干部升降和去留的主要依据，对各单位的核心和关键指标连续“描点”，实现“描点上、干部上，描点下、干部下”。5内退后的变化 改革后，全公司及各个二级单位的薪酬政策都发生了变化。工资直接和效益挂钩，超利润基数部分按比例提奖，上不封顶、下不保底，增减人员对工资总额没有影响。太钢的在职员工发现，自从实施了岗薪工资制后个人账户里的工资也在悄然发生变化。同样都是炼钢工人，但是如果炼出来的钢质量上有差异，那么薪水也不同，很多员工都有这样的经历：这个月工资是3000元，下个月就拿到了8000元。核心人才特别是不锈钢技术、管理、操作方面核心人才的待遇也开始大幅度提高。对于新引进的专业技术人才，大学本科学历的月工资

21、不低于1000元、双学士月工资不低于1200元，研究生根据岗位和能力确定报酬。新出台的关于选拔优秀科技人员和优秀操作能手的指导意见，明确了选拔主体专业和关键技术操作岗位范围并且统一了选拔标准和程序。对优秀人才实行年薪待遇，优秀科技人员年薪水平5-15万元，优秀操作能手3-8万元，并规定，优秀人才年薪的60%按月发放，其余40%纳入中长期奖励。优秀人才的薪酬达到本单位人均收入的2-3倍，关键人才达到5倍以上。公司还设立了3000万元的科技奖励基金，对关键课题依其难度设立1040 万元、5080万元、90150万元的三档奖励，奖金额度从3万到20万不等；对于在岗位练兵、技术比武中获得的状元分别给予

22、 5000 元、8000 元和 10000 元的奖励。自2004年以来，集团所有调整和补缺岗位全部通过公开招聘进行补充，每年组织在岗职工进行“262”动态区分考核，考核不合格的员工便进入到内部劳务市场，这些员工往往并不是业务能力差，而是工作态度有问题。对于这部分人，直接解除劳动合同显然不合适，但是没有相应的惩罚，又不能起到激发员工工作积极性的目的，因此太钢成立了挂靠在人力资源部的独立二级单位企业内部劳务市场。职工进入这个劳务市场，首先就意味着收入的降低，参照太原市失业保险的标准，他们的基本工资是每月430元，而从事的都是一些苦活累活，比如卸矿粉、捆车皮等等，一干至少是半年。有些职工在这半年中对

23、自己原来的工作岗位和以往的工作态度有了新的认识，“嚎啕大哭，恨自己当初不懂珍惜”的人不在少数；还有些人干了一段时间后不能忍受这样的磨练主动提出解除劳动合同。在这个“蓄水池”中呆了半年以后，这些待岗职工被组织再次参加“262” 动态区分，评比在A和B档的职工才有资格参加其他单位的公开竞聘。因此他们也是有压力的，要把脏活苦活同样干好。很多从“训练营”中出来的员工由于工作态度转变后工作业绩突出都受到了新的用人单位的肯定。6 尾声 经过前后两年左右的内退减员，全公司共办理内退人员18000多人，中层管理干部人数由2001年的545名下降到316名，减少42.02%；45岁以下的170 名，占 52.1

24、5%，提高了 17.5 个百分点；大学本科以上学历的由 25.8%提高到 64.74%，提高了38.94个百分点。由于实施业务流程再造，精减机构，二级单位和（集团）公司管理总部机构精减幅度达50%以上。轻装上阵的太钢，经过扩建改造设备以及上马新不锈钢工程，已经形成了年产1000万吨钢的能力，其中不锈钢产能300万吨，成为全球产能最大、工艺技术装备最先进的不锈钢企业。2007年与2002年相比，钢产量增长了1.17倍；其中，不锈钢由37.53万吨增长到202.55万吨，增长了4.39倍；营业收入由 143.17亿元增长到1003.26亿元，增长了6.01倍；实现利润由4.6亿元增长到63.31亿

25、元，增长了12.76倍。重点产品进入石油、石化、航天等重点行业、领域和国家重点工程，产品出口到30多个国家和地区，太钢先后获得“全国质量奖”、全国20家“最具社会责任感企业”、“全国企业文化建设优秀单位”、“山西省模范企业”、“山西省五一劳动奖状”等荣誉，2006年被中宣部和国务院国资委确定为全国九家国有企业改革发展典型之一。在公司飞速成长的同时，太钢没有忘记当初为企业做出贡献的内退职工，公司新不锈钢项目竣工以后，销售收入突破了一千亿，内退职工和在岗职工一样也分享到了改革的成果，拿到了奖金；考虑到太原社会平均工资的上涨，太钢及时给内退职工追加内退工资；内退职工还可以根据自身的经济水平、家庭收入

26、状况享受到公司的大病救济金；由于大多数内退职工的综合素质较高，并且在太钢多年的工作实践中积累了大量丰富经验，二次就业率很高；人心稳定了，太钢职工的工作积极性更高了 附录 附件1 公司人力资源现状 表1 公司人员结构表 按学历分类 按岗位分类 备注说明 学历 人数（人） 岗位名称 人数（人） 平均年龄为37.4岁博士 19 产品研发人员 652 中国工程院院士1人 硕士 411 工程技术人员 909 新世纪百千万人才工程国家级人选1人本科 11089 工艺技术人员 445 国内外特聘专家42人 其他 32590 基础专业人员 9572 省级以上人才库专家230人 其 他 32531 高级工程师437人资料来源：太钢人力资源部 附件2 太钢内退进程 1995-1998年 实施“减员增效”，减员约6000人 2001-2002年 大规模实行内退，办理内退员工18000人 2002年9月 实施二级单位正职、由正职提名副职的基本制度，二级单位党政主要领导职务由一人担任；推行中层管理干部公开竞聘 2003年7月 劳资处与人事处合并，成立人力资源部 2004年 集团全面实行公开招聘 （案例正文字数：8329）