彭剑锋转型与突破中国人力资源管理未来年.docx

1、彭剑锋：转型与突破-中国人力资源管理未来10年关键词：企业家和产业是企业发展的天花板2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授主题演讲转型与突破-中国人力资源管理未来10年。彭剑锋：尊敬的各位嘉宾，上午好！非常高兴有这么个机会来到商学院举办的人力资源管理实践论坛。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。让我讲的是未来中国十年人力资源发展趋势。说实在的，十年以后怎么样我

2、说不清楚，因为世界变化太快，刚才黄教授也谈到，我们所面临的世界是越来越不确定的世界，企业如何在不确定世界中寻找新的发展机遇？随着社会经济结构的调整，要求提升企业内在核心能力。毕竟我是做咨询的，十年以后的趋势可能现在在很多好企业的实践过程中已经隐含了。我做咨询有个特点，我自己亲自关注的咨询项目一定是要有所选择的，所以我说我是只做好企业不做差企业。我们经常讲做咨询就是解决企业的问题，帮助企业治病，我做咨询，我只选择好企业，选择好企业的标准主要是两个，一个是这个企业的所在产业有没有前途，产业要没前途企业做不大；第二是企业家行不行，企业家有没有追求，有没有胸怀，有没有境界，决定着这个企业成长的“天花板

3、”。这两个要素定了其他东西都可以探讨。我今天要讲的主要有十个管理主题，这十个管理主题都是现在企业做的，都是这些年我们一直在企业力推进行的。今天不可能细讲，主要点出来：一、如何优化企业人力资源治理体系过去谈人力资源管理，谈的都是人力资源作为专业职能部门如何提升人力资源管理能力。从中国企业来讲，很多人力资源问题都是来自于治理结构层，为什么很多人力资源技术方法在企业里推不动？推不动的根源往往在高层，在企业治理结构层，光靠人事经理是解决不了的。从这些年中国企业治理结构来讲，得到了系统优化，很多企业产权改革了，上市了，重组了，集团化了，但人力资源体系滞后于治理结构。企业治理结构的核心问题还是人力资源的问

4、题，货币资本跟人力资本的制度安排与设计问题，企业治理的根本也是解决货币资本跟人力资本制度安排、机制安排问题。从中国企业来讲，人力资源首先一个瓶颈就是人力资源体系滞后于整个治理体系，我们最近这几年都在推进一个概念，人力资源管理有两个：一个叫基于人力资源专业职能的人力资源管理，指人力资源部如何专业化，靠专业化为企业战略、为企业业务提升做贡献；另外一个层面，从企业家和高层管理团队讲，从企业治理层面结构推进整个企业人力资源管理问题，如何优化人力资源治理体系。人力资源治理体系，我归结为八个方面：第一，企业家的自我超越与领导力发展问题。人力资源问题首先是老板能不能自我超越，你的境界、你的能力能不能得到系统

5、提升，如果老板的境界、老板的能力、自身人力资源不能得到系统的有效提升，人力资源管理就顶到了“天花板”。现在来讲，包括在做咨询过程中，如何帮助企业家实现自我超越、实现自身的领导力的发展是中国企业人力资源管理在治理结构层面碰到的问题。第二，创业型企业家的退出与接班人问题。中国第一代、第二代企业家已经到了要退出的年龄，谁来承接他的事业？是靠职业经营团队，还是靠家族成员承接？涉及到创新型企业家如何合理的退出，如何解决退出过程中的矛盾与心理失衡问题，这也面临着创新型企业家退出安排与接班人问题。第三，货币资本与人力资本价值平衡问题。对剩余价值的索取权，究竟索取多少，人力资本作为资本对剩余价值有索取权，怎么

6、索取？索取量怎么衡量？这就涉及到货币资本跟人力资本价值，尤其是对剩余价值索取权的平衡问题。第四，企业的决策权与控制权的制衡。像国美事件其实就是企业决策权与控制权，老板交出去，内部人控制，老板不交，形成不了团队，这也是中国企业人力资源管理治理结构上面临的第四个问题。第五，集团化人力资源管控。没有真正建立有效的集团化的人力资源管理模式，包括集团怎么定位、集团跟下属公司之间什么关系、集团扮演什么角色、集团如何发挥战略价值、协同价值、整合价值、共享价值等。集团不要变成官僚机构，现在很多企业做大以后，民营企业越来越官僚化，企业越来越没有活力，越来越没有效率，越来越没有协同。第六，职业经理人能力发展与职业

7、操守问题。也是治理层面上要解决的一个问题。第七，企业高管的薪酬水平与决定。高管究竟拿多少？当一个企业家为企业创造了巨大的财富以后，如何衡量他的价值？褚时建事件出来以后，开始说企业家拿少了；有的职业经理人拿到六千万、拿到一个亿的时候，社会舆论又说拿多了。高管究竟应该拿多少，我们最近提出高管薪酬指数，根据企业销量、利润状况、资本状况、市值状况，我们提出高管薪酬指数，高管薪酬标杆是什么，这也是我们现在所面临的问题。第八，管理者的人力资源责任与人力资源绩效。人力资源的责任光靠人力资源部几个人承担不了，真正人力资源责任是从老板开始到各级管理者。承担人力资源管理责任不是一句话，关键是机制、制度设计。如何让

8、管理者真正承担人力资源管理责任，这需要建立管理者人力资源责任体系与人力资源绩效体系，过去谈绩效，更多是财务绩效，现在更多谈不仅要出绩效，而且要带队伍、培养人才，把人力资源绩效纳入管理者绩效考核评价之中。我们把这八个点都叫创建优化高效人力资源治理系统，这些问题靠人力资源部解决不了，需要从治理结构层面思考和解决。二、人力资源战略给力最近我到广东和浙江一带，大家说中国的人力资源管理发展到今天进入一个新的战略发展期，在经济发展质变时期，中国企业面临新一轮战略十字路口。人力资源战略意识现在很多企业家已经有了，大家都说人力资源是战略性资源，问题在于怎么把人力资源战略意识转化为人力资源战略管理能力？如何提高

9、人力资源战略准备度与战略适应性，这是人力资源管理面临的很大一个问题。最近我们在做几件事：一是明确人力资源战略伙伴角色，角色究竟怎么扮演。二是理清人力资源战略逻辑。从战略逻辑来讲，人力资源到底在企业战略要素里处于什么位置，人力资源如何为企业战略要素作贡献，在企业战略地图中处于什么位置，怎么发力？很多企业都在搞人力资源逻辑图，或者叫人力资源战略地图，其实就是明确人力资源战略地位与战略性贡献点。三是人力资源战略规划模型。从我们国家来讲，去年颁布了国家中长期人才发展规划。从今年开始，所有企业(包括国企、民企)都在做人才发展规划，关键是怎么做实。现在人才发展规划全部是虚的，最后变成理想化的不可操作性的规

10、划体系，人力资源规划变成理念表达系统。现在提出两条线：一条能力线，另一条机制线，除了对一个企业能力进行规划以外，更重要的是机制上、制度上要进行系统规划，光有能力线规划，没有机制、制度线规划，人力资源规划落不了地。我们把人力资源规划分成两个层面：一个叫能力线、机制线规划，一个人力资源专业职能规划，涉及到战略性薪酬、战略性绩效考核、战略性人才培养发展计划。从这个角度来讲，人力资源规划究竟做什么。四是人力资源战略绩效评价，人力资源如何创造价值。五是人力资源战略执行体系。六是人力资源战略职能体系。在企业来讲，如何从理念转化成人力资源战略真正给力，能够发力，创造价值，真正提升一个企业人力资源战略价值，这

11、是中国企业现在所面临的一个瓶颈。大家都知道战略，问题是怎么做，怎么把理念变成可操作性的有价值的东西，这也是很多企业所面临的困惑。现在说人力资源给力，就是不要停留在理念层面上，要考虑如何真正创造价值。三、人才经营三角我们谈企业经营本质是经营客户、经营人才。经营客户本质是经营人才，关键是人才怎么经营？最近我们在企业提出人才经营三角，所谓人才经营三角，把人才上升到经营层面，其实就是提升人力资源价值创造能力，要提升一个企业组织整体人力资源的价值创造能力。我们现在叫经营三要素：第一，是经营知识。所谓企业的知识管理，尤其是面对新生代知识性员工，流动性非常大，如何把个人知识转化成公司的公共知识？如何建立共享

12、的知识信息平台？如何在组织内部进行知识的协同？尤其通过网络体系，构建一个企业知识战略管理地图，实行一个企业的知识协同，这是现在人力资源管理所面临的问题。现在知识管理分四个层面：一是个人知识公司化，一个企业内部如何内生知识经验；二是把隐性知识显性化；三是如何建立共享的知识信息平台；四是企业如何提高知识协同能力。未来不再是人与人之间的协同，是知识之间的协同，靠知识流进行协同。过去更多侧重人与人之间行为协同，其实现在企业更重要的是知识协同，可以跨越空间，把经营知识作为提升一个企业人力资本价值的很重要方面。第二，经营心理。尤其是80后、90后，我认为他们不缺知识，缺的是心态，另外他们不快乐、不幸福，如

13、何通过心理经营提高心理资本价值？人力资源里面很重要一个领域叫心理资本管理。如何激发员工内在潜能？如何提高幸福指数？如何通过心理的经营激发内在潜能，激发创造性。从这点来讲，我们现在叫经营心理，心理资本管理。第三，经营能力。从事不同的专业，从事不同的职业发展通道，你需要有什么能力发展，一个企业如何建立职业发展通道，如何建立基于职业发展中的能力标准体系，建立能力系统？这是我们现在人力资源管理的人才经营三角，经营知识、经营心理、经营能力，当然后面有操作系统，有全套知识管理体系，在心理管理上，有全套的关爱式的员工心理计划，另外有能力发展体系等。四、双基点复合式人力资源管理过去人力资源体系更多建立在单一职

14、位基础之上，现在企业全是复合式、集团化，企业如果把人力资源管理建立在单一职位基础上，而组织、职位又不断变，显然不适应现在组织不断复杂化、变革化的要求。现在人力资源基点建立在从单一职位到职位管理系统，根据你的战略、业务体系如何建立职位管理体系。我们最近在一个大型国企做职位管理，光理清楚企业职位体系花了整整八个月，把成千上万个职位归类，对每个类别提出基于职位的职责。过去是基于单一岗位的职责，现在叫基于职位职种的责任体系建设，跟企业关键业务、关键战略要素是对接的。另外从过去讲单一能力系统，胜任能力这个概念来自心理学。心理学更多的研究个体，但是企业其实是一个组织，是一个团队，能力系统不再是单一的胜任能

15、力研究，现在胜任能力研究里已经形成了胜任能力系统，保证全员胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任力、关键岗位胜任力、团队结构胜任力。现在是系统对系统，对整个人力资源体系提出了全新的挑战。系统对系统的配置，而不是单一人与岗位的配置。人力资源跟战略匹配，必须在系统上进行匹配，而不是单一的人与人之间、人与岗位的匹配，我们提出双基点复合式人力资源系统，涉及到这个系统跟企业整体系统怎么匹配，怎么实现大系统之间有效的配置。人才配置不再是单一的人岗配置，而是岗位系统跟胜任能力系统的有效配置，使得人力资源管理在个人跟战略之间找到了衔接点。过去个人直接对战略，其实没有过渡，现在通过职位体系、通过胜任能力系统在人与战

16、略之间找到了衔接点，打通了。现在提出双基点复合式人力资源系统，将来企业的岗位竞争线、能力发展线、战略绩效线三条线必须打通。现在很多企业搞基于能力的人力资源管理，有的叫基于岗位的人力资源管理，但是各个模块之间相互打架，因为没有建立系统与系统之间的有效衔接。五、全量化人力资源管理现在人工成本越来越高，过去中国企业可以不关注劳动力投入产出问题，这两年越来越多的企业在关注劳动力投入产出问题。我们现在提出全方位人工成本管理能力，过去叫人工成本压缩能力，早年在全球获取竞争优势，叫作全方位劳动力成本压缩能力，使劳动力成本最低。现在提出全方位人力资源成本管理能力，不再是简单的压缩问题，而是如何提升人均效率问题。全量化人力资源管理基于效率建立人力资源体系，最初从研究效率开始，各级组织、各级职位族中人力资源使用效率。过去研究人才效率，主要是研究宏观效率，即整个人工成本占销售