《管理学与人力资源管理》考点汇总.doc

1、管理学与人力资源管理（11747）说明：1、加的为重点掌握内容以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！第一章 企业的利益相关者一、名词解释1.利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。2.内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。3.外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。4.环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。5.机构投

2、资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。6.顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。二、简答题知识a.利益相关者包括：1.雇员,雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。2.股东和所有者。3.管理者。4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商。6.本地社区。7.政府。8.环境。以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。内部(雇员、管理者、股东/所有者、 现实消费者、供应商)外部(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者)*

3、特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。b.各种利益相关者的不同期望(1)雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励(2)股东/所有者:股息收入资本价值长期增值目标投资回报(3)管理者:达成组织目标雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望)(4)供应商：相互信任与合作融洽(5)顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证(6)本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊(7)政府:税收、配合变革和政策调整落实(8)环境：降低污染和

4、能源消耗，环境的可持续发展。c.确保各方利益相关者的利益的必要性：(1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致(2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策(4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展第二章 管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。

5、扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有4种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。（2）个人权威：来自于人的个性。（3）名誉权威：来自于知识。（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。影响管理过程的2个概念：1、直线经理 2、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：（1）

6、容易理解和操作。（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。（3）具有清晰的责任划分和权威分配。（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（1）直接监督困难，可能导致控制。（2）非正式的小组产生非正式的领导角色。（3）激励、士气和产量可能受到影响。5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（1）增

7、加管理和行政成本。（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。（3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。三、案例分析知识点1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。（4）经理必须信任下属。（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味

8、着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。3、管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）P（计划：planning）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。O（组织：organizing）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。S（人员安排：staffing）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。B（预算：budgeting）为生产

9、过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。第三章 管理理论概述一、名词解释等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。例外管理：管理者应该把时间用来处理问题的地方。角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。价值观：组织关于工作的普遍信念。走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。二、简答题知识点：1、法约尔确定的管理有关的6项活动：（1）技术活动，如生产。（2）商业活动，如采购和销

10、售。（3）财务活动，如确保充足的资本。（4）安全活动，如确保财产与人员安全。（5）会计安全，如提供财务信息。（6）管理活动，如计划和组织。法约尔的管理原则：1、劳动分工 2、权利 3、纪律 4、命令 5、指挥统一 6、个人利益服从集体利益 7、报酬 8、集权 9、等级链 10、秩序 11、公平 12、人员稳定 13、首创精神 2、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。（2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。（4）有必要仔细挑选和培训工人。（5）为了确保如期完成任务。3、科学管理方法存

11、在的不利因素：（1）降低了工人的劳动技术要求。（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。（3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。（4）需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。厄威克的管理原则：1、目标原则 2、专业化原则 3、协调原则 4、权力原则 5、职责原则 6、明确性原则 7、一致原则 8、控制幅度原则 9、平衡原则 10、连续原则三、安全分析知识点1、赖斯对员工的社会和心理调查结果：（1）员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。（2）如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。（3）如果员工被

12、允许完成一整项任务的话，结果会更好。（4）一个工作组的最佳规模是8名工人。（5）社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。（6）已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是：（1）外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突。（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。3、伯恩斯和司托克的成果：机械系统的特征（适合用于稳定环境）：（1）工作任务的差异性。（2

13、）界定每个角色的权力、责任和技能方法。（3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。（4）组织内部的垂直沟通。（5）工作程序由上级掌控。（6）要求下级服从和忠诚。有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）：（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。（3）横向而非垂直沟通。（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。 第四章 领导和管理风格一、名词解释领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。 X理论：假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜

14、欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。Y理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。二、选择题知识点：（1）魅力型领导者：通过人格魅力影响他人。拥有超凡的能力。（2）传统型领导者：通过继承获得。（3）情景型领导者：发展变化的特定环境。（4）职位型领导者：领导职责是同他们所完成的任务而不是性格特点决定的。可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。职能型领导者：领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的。可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。领导理论：特征领导理论、风格领导理论、权变领导理论。区分不同领导理论的特点：X理论与Y理论：X理论的管理者倾向于集权

15、，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。Y理论管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。布莱克和莫顿的管理风格分数名称领导关心领导行为1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力。并以最低限度的努力确保工作的完成。1，9乡村俱乐部型管理对生产低关心，对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。9，1任务型管理对生产高关心，对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动。5，5中庸之道型管理对两个维度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。9，9团队型管理对生产高关心，对人高关心这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队。第五章 激励理论一、名词解释激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动