战略性人力资源管理的职能角色与理论模式分析Word文档格式.docx

1、目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略性意义的人力资源部署和管理行为。学者Yorks认为战略是一种组织定位，目的在追求永续竞争优势，主要涉及组织选择参与何种领域、制造哪些产品或服务，以及如何分配资源以获得最大优势。战略常用于组织管理上，当战略观点运用于组织内部人事管&，而成为人力资源战略时，虽然求胜的基调并未改变，但是关注重点则是置于组织中管&者与被管&者的关系。学者Mabey & Salaman认为其具体内容有下列四点：运用计划；组织在特定人员运用政策与人&运用哲学观

2、指引下，综合设计整体人事管&体系；整合组织人&资源管&活动与政策，使成为一整体战略；将人员视为是组织达成竞争性优势过程中的战&性资源。二 战略性人力资源管理职能的角色分析 人&资源是指组织中人员所拥有的各种知识、技术和能&，以及这些人员在互动过程中所产生的人际互动网络及组织文化等。根据学者Dave Ulrich的研究，企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理（战略伙伴）、企业基础设施管理（管理专家）、转型与变革管理（变革推动者）以及雇员贡献管理（员工激励者）。战略伙伴的角色功能是指人力资源管理职能，是企业战略的重要部分。人力资源管

3、理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行方面；管理专家的角色功能是指人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度；雇员激励的角色功能是指承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来；变革推动的角色功能是指在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅

4、需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。随着企业不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。三 战略性人力资源管理（SHRM）的模式 1哈佛的SHRM模式 在上个世纪80年代初，美国学者M.Beer等人1984年在管理人力资产一书中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架构由六个基本要素所构成。分别有：情境因素；利害关系人的利益；人力资源管理政策的选择；人力资源产出；长期

5、的形势；影响组织与利害关系人的产出所成立的反馈圈。哈佛模式是一个政策选择模式，其中利益相关者的利益与不同情景场合因素属于自变量。人力资源管理中政策选项是雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工作系统等四个领域。它们都很重要而且是可控制的，换言之，是可以进行人为干预的。该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、充分运用人的潜力。因为强调人事主题中“软”的方面，被习惯称为人力资源管理中的“软模式”而出名。直到今天，该模式的理念还在影响着全球的人力资源管理的理论与实践。与其它模式相比，哈佛的人力资源管理模式较为注重员工对组织的承诺，及组织对 员工的工作所需专业能力的训练与培养，而该模式的最终目标，是期望能

6、够促进个人的生活品质，以及自我实现与成长，因此这个模型充分说明了以“人”为本位的终极思考，该模型却未联结组织的绩效，在人力资源管理的成果方面仅有人事成本效能一项指标，似乎未能表现人力资源管理的战略性角色，轻忽了SHRM对于组织绩效提升的贡献程度。但是，这个模型确实对员工工作生活品质保持极高的重视，的确也为后来员工个人发展与工作生活品质的发展建立良好的基础。该模式的优点特别强调了最高管理层和劳动力市场对人力资源管理的影响，除了股东外，员工也被视为核心的利益群体。该模式的缺点是顾客、环境未能被当作核心的利益群体加以考虑，作为人力资源管理各项职能基础的企业愿景未受到应有的考虑。2密西根的SHRM模式

7、 美国学者Devanna，Fombrun& Tichy三人1985年在论文“战略人力资源管理框架”中提出了人力资源管理密执根模式，与哈佛模式对立被称为“硬模式”。该模式指出战略性人力资源管理会受到三个外部力量的影响，当企业外部环境变动时，如政治、经济、文化与科学环境因素改变时，都会影响到组织内部的竞争策略、组织结构与人力资源管理方式，只有通过组织内部之间彼此的相互协调运作，才能使组织适应环境的挑战，达到永续经营的组织目标。所以，如果能有效将人力资源部门层次提升到战略性的地位，便有助于有效管理组织的人力资源，提供上层的经营管理者具有战略性的经营方针，顺应外部环境的变动，也使得组织在面对持续变动的

8、市场时，可以迅速有效的反应以顺利应对市场的挑战。该模式的优点包括模型简约，仅仅包括四项职能的模型，使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。人力资源四项职能是一个含有反馈机制的连续过程，绩效是这个系统中的因变量，其他各个职能都指向它。该模式的存在20世纪80年代以来跨文化管理为各国所重视，但该模式没有考虑跨文化因素的缺点。3Kleiman的SHRM模式 在1997年由学者Kleiman所建构的人力资源管理模型中，他提出了竞争优势的变量，试图将人力资源管理系统联结到组织的竞争优势上，让每个组织均通过交易型领导与产品差异性策略展现出不同于其他组织的竞争优势。总而言之，Kleiman认为正因为人力资源管

9、理系统，才具有难被其他组织模仿的特性，更具有竞争的优势性。Kleiman所提出的人力资源管理模型有其研究价值，其主要特点是试图将人力资源管理实务区分为以下三类：第一类，甄选前的实务。甄选工作包括人力资源规划和工作分析，组织首先必须规划工作的类型以及界定此份工作所需要的条件；第二类，甄选的实务。包括招募新进的员工及评量他们的工作条件，并且选择适合该工作的员工；第三类，选择后的实务。包括使组织中员工绩效得以极大化，使员工工作得到满足感，试图提供员工必要的知识与增加员工在工作上的表现，或者创造工作环境让员工能够达到组织所要求的目标，这些工作包括训练、绩效评估、奖赏计划或者组织所施行的改革计划等。 就

10、Kleiman的人力资源管理模型来讲，另外还有几项外在环境的因素会影响人力资源管理，包括：合法的环境、工作正义的法规、工会的性质、安全的保障、国际化的影响等，这些因素都会影响到人力资源管理的实际状况。4程序调整与整体变革的SHRM模式 程序调整与整体变革模式提出战略性人力资源的涵盖范围不仅是特定的人事措施，更要基于组织内外环境的综合考虑，因此战略性人力资管理的落实工作也应是全面性的。学者Pynes在2004年提出整个战略落实包括下列六项步骤：第一，界定组织战略条件，即评估组织施行战略性人力资源管理的基本条件；第二，评量工作负担：界定施行时所需实施的工作内容；第三，测评能力：指测评人员是否具备推

11、动相关工作的知识和技能；第四，人力组合评量：即基于跨单位的原则，评量推动工作过程中，相关单位所需配合支援的人力；第五，落差分析，当开始执行时，需进行定期与不定期的成果评量，以了解目标与成果之间的落差；第六，提出解决方法与未来发展途径，针对前项落差提出应对方法，同时对下阶段发展进行修正。学者Legg在2005年提出推动战略性人力资源管理将会受到下列两项特性影响：一是组织的生命周期。一般而言，组织成长过程可分为创始期、成长期、成熟期、衰退期等四个不同阶段，每一阶段的人力资源问题与需求均各不相同，因此推动战略性人力资源管理时，必须先评估组织当前所处成长阶段；二是配合组织条件。推动战略性人力资源管理也

12、要能“因地制宜”，若组织以创意性工作为主，则应强调激发人员创新能力，或是不同专长人员间的整合；若组织工作以成本控管为主，则要明确规范人员工作内容与工作程序。5瓦立克的SHRM模式 瓦立克的战略性人力资源管理模式由两位学者Hendry and Pettigrew提出，该模式从哈佛架构延续了人力资源管理的五个要素。其要素分别为外部网络；内部网络；企业战略内容；人力资源管理网络；人力资源管理内涵。该模式考量企业的人力资源管理战略、人力资源管理实务与活动运作的外部及内部环境网络，以及变迁发生的过程。该模式优点在于提出一些影响人力资源管理的重要环境影响。Hendry and Pettigrew于2009年指出，当组织正达到外部与内部网络的调和时，将会体验到较优越的绩效。四 结语 培育和发展核心能力是企业长期根本性的战略，知识工作者是核心能力的主要载体。企业必须进行战略性人力资源管理，以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才，增强企业人力资源竞争力。现代企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。我国企业进行战略调整和转型关键因素是人力资源管理的转型升级，从常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理。