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1、 2、经济保障功能：交换是薪酬的主要功能 3、心里激励功能：是指企业用来激励员工按照意志行事而又能对其合理控制的功能 4、社会信号的功能：调节功能主要侍从宏观角度解释薪酬在调教社会人力资源方面发挥的作用（三）、薪酬对社会的功能 体现在对劳动力资源的再配置。三、 薪酬确定的影响因素 （一）、企业外部因素1、民族文化与风俗习惯2、国家政策与法律法规3、社会劳动生产率 社会劳动生产率水平高，工资水平就高，社会劳动生产率增大，工资增长的速度也得到提高。4、 劳动力市场供求状况5、 物价水平6、 地区及行业薪酬水平7、 公会的力量（二）、企业内部的影响因素 1、企业经营效益 2、企业薪酬政策 3、企业的

2、生命周期 4、企业文化（三）、员工个人的影响因素 1、员工的岗位职务差异 2、员工个体特征差异：员工工作成绩，即劳动贡献大小；工作经验；工作年限；工作技能；员工接受的教育水平；员工性别差异。、四、薪酬的类型 （一）、固定薪酬：基本薪酬：（薪水、计时工资、计件工资） 差异薪酬：作为基本薪酬的补充，是由于工作时间调整而提供的额外薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬） （二）、可变薪酬：可变薪酬以团队、小组、或个人的绩效为基础，标准通常是成本回报率、投资回报率、利润目标、工作单位或个人的绩效标准。 1、佣金：这类薪酬以预先确定的业绩目标、销售量或者销售的边际利润为基础，通常适用于销售人员。 2

3、、激励机制：这类薪酬通常根据预先制定的业绩和激励计划来发放。 3、奖金：是在没用预先制定绩效目标或者没有已设定目标的情况下支付的 4、股权激励：不适用于政府关于，因为他以股票或者股票等价物作为薪酬 5、工龄性薪酬：不适用于挣薪水的雇员。 （三）、间接薪酬：员工福利与服务 五、薪酬管理的目标 1、吸引高素质的人才 2、激励员工的工作积极性 3、实现企业和员工目标的利润 4、提升企业的竞争优势 六、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系 1、薪酬管理与职位设计 2、薪酬管理与员工的招募和甄选 首先，员工的招募和甄选的一个非常关键的因素是企业薪酬水平的高低 其次，通过企业的薪酬制度所传递出来的特定

4、信息，比如企业的经济实力、等级制度、价值导向以及企业文化等特征，会再劳动力市场充当一种有效的筛选机制 3、薪酬管理与培训开发 员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。总之，薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用，表现在薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。 4、薪酬管理与绩效管理 从绩效管理本身来看，过去那种一维、静态的绩效评价方法逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代，企业不仅关心员工的业绩目标实现情况。同时也关心员工实现业绩的

5、过程中所表现出来的行为、态度以及能力；不仅关心企业的短期绩效，更关心企业的长期绩效，其原因在于在一个不确定性增加的环境中，只有这样才能对员工进行更为公正和导向性更为明确的评价，也有利于企业的长期发展。 5、薪酬管理与胜任素质模型 1）、所谓胜任素质，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。 2）、从薪酬管理方面来说，素质模型和基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，有利于改善传统的，以职位为中心的薪酬体系可能会带来的一些不利影响。 3）、适合这种人力资源管理系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平

6、化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业等。 6、薪酬管理与企业文化 从理论上讲，一个组织的薪酬体系必须与组织的文化和价值保持高度一致，反过来说一个组织和薪酬体系对于组织的文化会产生显著的影响，因此，薪酬体系实际向员工传递了非常明确的信息，即企业真正看重的是什么。 七、薪酬管理的主要内容 1、薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。 2、薪酬管理对于任何一个企业来说都是一个棘手的问题。 1）、主要是因为薪酬管理应同时达到公平性、有效性、合法性。 公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知

7、。 有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。 合法性：指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 2）、任何一个组织的薪酬管理必须注意一下四项。 1、薪酬的外部公平或者外部竞争性 2、薪酬的内部公平或者内部一致性 3、绩效报酬的公平性 4、薪酬管理过程中的公平性 八、薪酬管理中的若干重要决策 1）、薪酬体系决策：即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系 2）、薪酬水平决策：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3）对薪酬水平决策产生影响的因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平企业的支付能力和薪

8、酬管理；社会生活成本指数；在集体协商情况下的公会薪酬政策等。 4）、薪酬结构决策：薪酬结构关注在同注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。 5）、薪酬管理政策决策：主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度，薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密。 九、薪酬管理的基本流程 一言以蔽之，现代市场经济条件下企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程，企业的薪酬管理是立足在企业的经营战略和人力资源战略，把劳动力市场作为依据。考虑到员工所承担的职位本身的价值及任职资格条件要求的基础上，加之对团队和个人的绩效考核与评价，最总才形成企业的薪酬管理系统。十、

9、总体来说传统薪酬管理经历了三个阶段：早期工厂制度、行为科学阶段、科学管理阶段。 四大理论：早期的工资理论、企业工资决定理论、企业薪酬管理理论以及企业薪酬分配理论。十一、企业薪酬分配理论之公平理论 每个员工关心的不是他们实际得到的“绝对报酬”而是与他人相比的“相对报酬”，公平理论对工资分配形成和分配原则有很大的理论指导意义。 第一：按时间付酬的工资制度下，对只重数量不重质量的员工，不应该实施任何奖励。 第二：在计件付酬的工资制度下，对只重数量不重质量的员工，不应该实施任何奖励，否则将加重员工的不公平感。第二章 战略性薪酬管理一、 传统薪酬体系存在的问题1、 缺乏弹性，激励效果不佳2、 缺少凝聚力

10、，不利于团队合作3、 阻碍企业的发展战略4、 不适应组织的扁平化二、 战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。三、 战略性薪酬的作用激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观与组织化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等。四、 战略性薪酬管理的内涵1、 薪酬管理的目标是什么？2、如何达成薪酬的内部一致性？3、如何达到外部竞争性？4、如何认可员工的贡献？5、如何管理薪酬系统？6、如何提高薪酬成本的有效性？五、

11、 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求 （一）、与组织的战略目标紧密联系 企业的竞争实力很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。（二）、减少事务性活动在薪酬管理中所占比重 从薪酬管理的活动内容及其性质来看薪酬管理活动可以划分为常规性管理活动，服务性沟通活动以及战略性规划活动三种类型。 正常应为20%、50%、30%.（三）、实现日常薪酬挂历活动的自动化 在战略性薪酬管理概念下，搞笑率组织会把有关职位、能力、角色以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中，在相当大的程度上实现自动化管理。（四）、积极承担新的人力资源管理角色 1、大

12、部分人力资源管理者包括薪酬管理者大都是一帮知识面狭窄而又木光短浅的人。 主要原因是：企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因此提不出对企业的战略实现产生支持和推动作用的建议，结果只能从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作，包括薪酬管理工作，消耗了大量的精力和时间，因而难以跨越事务性的工作进行战略性的思考，所以总是与处于业务一线的其他管理人员格格不入。六、 实现战略性薪酬管理的要点 （一）、通过战略性薪酬管理增强执行力 1、要明确思路：从企业科学管理体系出发，找出薪酬管理系统、执行力系统相交环节，理顺二者

13、关系，完善薪酬管理制度着力解决突出问题、增强执行力。 2、要理顺二者的关系 一、是从企业科学管理体系着眼，把握战略性薪酬管理系统，执行力管理系统与竞争力管理系统在企业科学管理体系中的位置。 二、是了解这三个系统各自的构成 三、是了解这三个系统各自的构成 执行力系统的目标与薪酬系统策略应衔接；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致；执行力系统的结果评估、反馈改进系统与薪酬系统的绩效管理制度应一致。 3、有针对性的调整，改进薪酬制度，以增强执行力。 （二）、通过战略性薪酬管理提升企业竞争力 1、要明确工作重点：竞争力包含了执行力、核心竞争力，以竞争力为基础，更强调创新力。 2、要理顺三者关

14、系：一方面要了解掌握战略性薪酬管理；另一方面要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互交叉重叠的。3、 有针对性的调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。一、 确立管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。二、 建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。三、 分配向关键、重要岗位，以及高素质、高技能、高贡献人员倾斜。四、 把薪酬分配的短期激励，中长期激励有机集合起来。七、 企业战略通常可划分为两个层次：一是企业的发展战略，二是企业的经营战略或者竞争战略。八、 企业战略与薪酬战略 （一）、成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并内容的战略。 于此相关的薪酬

15、战略是：企业通过与员工共同的风险承担，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。 采取的薪酬方案是：在短期能提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或者股票选择权等计划，从而使员工能在长期得到较高的回报。 （二）、稳定战略： 这种战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。 薪酬战略：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确认基础主要是员工所从事的工作本身。 薪酬结构：企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度。 （三）、收缩战略或者精简战略 这种通常采用于那些因面临严重的经济困难而想缩减一部分经营业务的企业，这种企业强

16、烈希望员工的收入与企业的经营业绩挂钩，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重外，许多企业往往还力实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。九、 竞争战略与薪酬战略 （一）、创新战略 1、是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调你承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。 2、这种薪酬系统往往非常注重对于产品创新与技术创新等给予足够的报酬与奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基础并且会高于市场水平。 （二）、成本领袖战略 1、实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以低

17、于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2、本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于对手。 （三）、客户中心战略 1、客户中心战略是一种以提高服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略。 2、这类企业往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬或是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。十、全面薪酬战略的内涵 是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统，它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目也包括对员工有激励作用的能力培养方案，非物质的奖励方案等，关键在于设计正确的奖酬计划组合。十一、全面

18、薪酬战略的特性1、 战略性 关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。2、 激励性 关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。3、 灵活性 全面薪酬战略认为并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案。4、 创新性 全面薪酬战略特别强调的一点是薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不是简单、机械的照搬其他企业的方法。5、 沟通性 全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景，传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享

19、和目标认同。 十二、全面薪酬战略的构成 （一）、奖励激励 谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励 （二）、福利激励 强调性福利、菜单式福利、特殊性福利。第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡一、 公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则二、 工作分析是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提。三、 工作评价：指从具体职务整体出发或者选择反映职务状况的多种因素，测定各种因素的 作用和重要程度，经过分析和综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据，衡量企业内部具体职务的价值，并家里各职务价值之间的相对关系是工作评价

20、的主要目的，简而言之，工作评价就是通过科学的手段，决定某一职务在组织内重要性的系统程序。四、 工作分析、工作评价与薪酬设计的关系 （一）、不同要素基础的薪酬结构 1、职务薪酬结构：是以职务为基础制定基本工资，从而建立的薪酬结构称为职务薪酬结构。 2、技能薪酬结构：根据员工所掌握的与工作有关的技能（包括技术、知识、经验及所表现出来的行为）和深度和广度支付基本工资 3、能力薪酬结构：根据员工的能力水平来支付基本工资。五、工作分析的原则 1、客观性（准确性）、：即从企业的实际情况出发，对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然或升般硬套。 2、科学性：即抓住工作的本质特征，以科学的态度选择和使用科学

21、的工作方法。 3、实用性：即根据管理用途的不同，选择工作分析步骤的多少，决定活动开展的广度和深度等，并且需要权衡成本开始于工作分析结果的实用性。 4、权变性、即考虑时间、组织、技术、情景等因素，监控影响工作变动的因素及时进行控制，反馈和调查。六、工作分析的一般步骤 （一）、准备阶段1、成立工作分析筹备小组，对人力资源问题进行诊断，明确工作分析的目标，如工作分析服务于薪酬设计。2、进行相关人员培训，使他们掌握工作分析的内容和具体方法，选定待分析职位。3、选择手机信息的方法。 （二）、信息收集阶段1、召开员工会议，进行宣传动员，取得员工的理解、信任与合作。2、结合组织实际情况，选取适当的方法进行信

22、息收集。 （三）、分析阶段1、对收集来的信息进行整理及验证。2、总结为编写职位说明书作准备。 （四）、描述阶段 将分析结果用文字形式表达出来，形成一系列书面材料，并以之为依据，编写职位说明书。 （五）、运用控制阶段 以在准备阶段拟定的工作分析的目标位依据，对工作分析的结果进行运用，如对公司的薪酬方案进行改革或优化。七、工作分析信息的收集来源 1、组织所在的行业或产业的职位标杆或行业标准。 2、组织内部已有的文献以及组织的经营计划、战略。 3、组织内部与职位相关的各类人员，如该职位的任职者，相关领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员。 4、组织外部的相关人员，如供应者、合作者、客户、咨询公

23、司的专家等。八、工作信息的收集方法 （一）、访谈法 访谈法是指工作分析中负责收集的人与所分析职务的任职或其主管在面对面交谈中获得工作信息的方式。 优点：具有直接的当面交流的特点，具备“随机应变”的优点，还能有力的辅助其他信息的手段，能够发现员工对待工作分析的态度，可以及时调整后续工作，更好地实现工作分析的目标。 缺点：直接的当面交流具有不可避免的及时性和随意性，员工为了自身利益而夸大所在岗位的劳动量和重要性。 （二）、问卷调查法 问卷调查法是指设计、编制、发放问卷，让接受调查者回答有关问题的方法。可以分为结构性问卷和开放性问卷，一般是二者结合编制。简单易行，短时间内众多被调查者处获得信息，可在

24、上班时间外进行，不会影响正常工作，结构化问卷所得到的信息资料可由计算机处理，收集的信息内容范围广泛，适用于多种目的、多种用途的工作分析。问卷设计难度较大，编制时需要进行反复预先测试，成本较高，问卷设计必须事先尽量考虑到信息的全面性，否则后期弥补较为困难，而且会影响工作分析结果的实用性，问卷调查过程无法及时了解被调查者的配合程度，可能会影响问卷问答的质量，也可能会导致较低的问卷回收率，问卷法的调查对象具备一定的读写能力，问卷法作为单向沟通方式，可能会使不同的人对同一问题理解不同，影响信息的准确度。 （三）、观察法 就是收集信息者在工作现场观察所分析职务的员工的工作行为、工作设备、工作环境、工作时

25、间和工作程序等，并及时以文字、图形、表格等方式记录观察内容再进行整理、分析、归纳和总结。工作程序稳定，任务重复高，人员活动范围不大，主要依靠体力劳动完成工作的职务（生产工人、售货员、清洁工等），对于某些可能存在频率不高但比较关键的突发事件的职务（护士、交警、保安等）可以补充使用演示工作的方式，由员工进行工作表演，以供观察记录。但对于（律师、工程师、建筑设计员等）观察法不宜用于收集工作分析的信息。 （四）、工作参与法 又称工作实践法，指信息收集者亲自参见所分析职务的工作活动通过实地考察、细致、深入地体验、了解和工作分析任务、环境、程序以及对任职者的要求等。不适合飞行员、医生、战地记者等。 （五）

26、、工作日志法 是指由工作者本身按照标准格式，及时、详细地记录自己的工作内容与感受，在此基础上由工作分析者综合分析信息。 （六）、关键事件法就是决定工作成功或者失败的，特别有效和特别无效的行为特征或事件。关键法主要用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察。九、工作评价的基本步骤 （一）、确定评价目的，选择工作评价小组 （二）、选择工作评价的方法，可以分为两大类：定性分析法和定量分析法 （三）、具体职务 （四）、工作评价的书面结果将工作评价中的进程，步骤，资料等会变成册，存档并作为薪酬设计的一句，使薪酬结果保证内部公平，提高员工的满意度，进而影响员

27、工的行为。一十、 工作评价的主要方法及其应用 （一）、定性分析方法定性分析法及工作整体评价作为基础，最常见的是排序法和分类法。1、 排序法（又称排列法、序列法）1）、排序法是几种方法中最简单的一种，是将工作视为一个整体，根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来由高到底进行排列。2）、排序法可分为交替排序法与配对排序法 交替排序法是首先从所有职位中确定出最有价值的最没有价值的职位，然后再确定出剩下的最有价值与最没有价值的职位，以此类推，将要排序的职位列出。 配对比较法是评价者将每个职位与其他职位逐一进行比较，将每次比较的优胜者选出，按最后的优胜次数多少进行排序。3）、排序法的有缺点简单

28、、快捷，初期费用低，容易理解和应用，可以在短期内完成。首先，在排序的过程中，主观因素很大， 其次，排序法要求所有的职位评价者，对所有职位都非常了解，但随着组织规摸不断扩大，这是不实际也是不可能。 再次，排序法特别是配对比较法需要进行比较的次数一般较多，会使问题复杂化。 最后，排序法只能提供工作之间的相对价值排列次序，而不能显示具体差距。2、 分类法（归类法、套级分类法） 1）、工作分类法的一般步骤 1、工作分类 不同的组织有不同的分类方法，而类别的数目与组织所处的行业，组织规模的大小，工作的性质密切的相关，企业文化、薪酬制度也包括在内。 比如，在IT企业，将所有的职位分为市场、管理、研发、生产等类别，然后研发类的职位下再分软件研发、硬件研发等职位，在市场类的职位下细分营销、售前、产品等。 2、分级 3、定义标准 许多组织都通过分析标杆职位来制定工作的分级标准。 4、具体工作归类 根据工作分析的结果，同时结合分级标准，对各项工作进行归类。 2）、分类法的优缺点简单、清晰，适应性强，容易操作，也容易被员工理解和接受。缺点：一方面，它实际是假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，使得工作类别划分的细度不容易掌握。 另一方面，是对职位说明说提出较高的要求，因为职位说明说不仅要与标准等级说明书的基本职位进行比较，其还要有能够横向互相对比，以保证最终各个等级的内部职位相