专接本 管理学原理贾兴洪Word文档下载推荐.docx

1、3、高程管理者：处于或接近组织的顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划或目标的责任。三、管理者的角色1、信息传递角色：指管理者要在组织内维持和发展信息网络；信息不但是决策的基础，也是决策执行的前提；2、人际角色：指管理者与周围的人保持良好的人际关系，包含了人与人以及其他具有利益性和象征性的职责；3、决策制定角色：指管理者就应该做什么以及怎么做做出抉择；四、管理者的技能1、技术技能：指管理者熟悉和精通某种特定专业领域的知识，技术技能对基层管理者非常重要，因为他们经常要处理非管理人员所要从事的工作；2、人际技能：人际技能是指管理者懂得如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这对于每个

2、管理者都很重要；3、概念技能：指对复杂情况进行抽象和概念化的能力，要求管理者将组织看作一个整体，清楚各部分之间的关系，概念技能反应可管理者思考、信息处理和计划的能力；第三节 管理面临的新挑战1、全球化；2、互联网与电子商务；3、信息与计算机技术；4、学习型组织渴求；5、创新与变革；第二章 管理的环境、责任与道德第一节 管理环境一、系统与组织1、系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们构成一个统一的整体，存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统；二、管理环境1、企业的外部环境a、具体环境：顾客：顾客或者客户是吸收组织产生的主体；供应商；竞争者；压力集团；人力市场；b、一般环境：经济条件；政治/

3、法律条件；社会文化条件；技术条件；全球条件；2、企业的内部环境企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境，它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。企业内部环境分析的目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。环境的变动性和复杂性是环境不确定性的两个维度，利益相关者管理是降低不确定性的重要途径；3、企业内部环境分析的内容：a、企业资源分析：企业资源可分为有行资源和无形资源两大类；人力资源；物力资源；财力资源；技术资源；信息资源；b、企业文化分析：企业文化是物质文化和精神文化相结合

4、的产物；c、企业能力分析：企业能力是指企业有效地利用资源的能力；三、环境的不确定性1、环境的不确定性：环境的不确定性的程度由两个维度决定，即环境的变化程度和复杂程度；2、环境的复杂性：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度；第二节 管理责任一、利益相关者理论1、利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者，这些相关群体与之关系密切，反过来这些群体也可能影响组织；2、利益相关者是环境的构成要素，环境是利益相关者决策和行动的结果；3、利益相关者管理扫描和监控；跨域管理；直接的利益相关者管理；利益相关者伙伴关系；二、企业社会责任的内涵1、社会责任是企业承担“追

5、求有利于的长远目标”的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务，社会责任是组织目标的基础；2、社会义务是指一个企业应当承当相应经济和法律责任的义务，社会义务是企业运行的基础之一；3、社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策；第三节 管理道德道德是指规定行为是非的规则和原则，管理道德是指管理决策是与非的判断问题；一、四种管理道德观1、道德的功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策；2、道德的权利观：指关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括言论自由、思想、隐私权、生命与安全以及法律规定的其他各项权利；3、道德公正理论：要求管理者公平和公正地贯彻

6、和加强规则，并在此过程中遵守所有法律、法规。4、社会契约整合理论：认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，这种观点允许做出“可接受”的道德决策；二、影响管理道德的因素1、道德发展阶段：个体道德发展经历三个阶段，即前习俗阶段、习俗阶段和原则阶段；2、个人特征：a、个人特征包括个人价值观和个性变量；b、个性变量包括自我强度和控制点；c、自我强度是指自信心强度，即相信自己能够做出正确判断并通过行动达到目标的程度；d、控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性指标；3、结构变量：结构变量包括组织结构设计，这一指标衡量组织成员行为受到清晰指导的程度；4、组织文化：a、组织文化是组织全体成员所秉持

7、的信念、认知和价值观等，它会影响到组织成员的道德行为；b、问题强度是指行为结果的影响和潜在影响的程度，它反应出行为实施者面临的心理压力；三、管理道德水平的提升1、雇员甄选；2、道德准则和决策规则；道德准则要求高层管理者以身作则；4、工作目标和绩效评估；5、道德培训；6、监督与保护机制；第三章 管理理论简史第一节 中国传统的思想1、人本管理思想；2、修己安人的管理思想；3、重道、明德、知止、行法、重术的管理思想；第二节 西方早期管理思想一、亚当斯密的管理思想1、亚当斯密在1776年出版了国民财富的性质和原因的研究一书中系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论；2、亚当斯密在研究经济现象时，提出了一个

8、重要的论点，即经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的；二、查理吧贝奇的管理思想查理吧贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分享制度，提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度；三、欧文的管理思想欧文认为，改善工人的工作和生活环境，可使工厂获得更多利润，是人事管理的先驱；第三节 古典管理理论一、泰罗的科学管理理论1、科学管理理论的主要观点泰罗的代表作实1911年出版的科学管理原理，他的主要观点如下：a、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础；b、达到最高工作效率的重要手段

9、是用科学的管理方法代替旧的经验管理；c、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神和思想上一个彻底变革；2、科学管理理论的制度a、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；b、在工资制度上实行差别计件制；c、对工人进行科学的选择、培训和提高；d、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；e、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能；二、法约尔的组织管理理论1、企业经营的六大职能：a、技术职能：即生产、制造和加工； b、经营职能：即进行采购、销售和交换；c、财务职能：即确定资金来源及使用计划；d、安全职能：即保证员工劳动及设备使用安全；e、会

10、计职能：即编制财产目录，进行成本统计；f、管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项；2、管理人员解决问题遵循的原则a、分工；b、权利与责任；c、纪律；d、统一命令；e、统一领导；f、员工个人要服从整体；g、人员的报酬要公平；h、集权；i、等级链；j、秩序；k、平等；l、人员保持稳定；m、主动性；n、集体精神；第四节 行为科学理论一、人际关系理论1、霍桑试验包括四个方面的内容：照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验；2、霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，只要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且还受社会环境、社会心理的影响，这一点是科

11、学管理的观点截然不同的；3、人际关系理论的主要内容：a、企业的职工是社会人；b、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；c、企业中实际存在着一种“非正式组织“；d、企业应采用新型的领导方法；二、需要层次理论1、需要层次理论是由美国社会心理学家马斯洛提出的；2、需要层次理论包括：生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要；三、双因素理论1、双因素理论是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出的；2、双因素理论包括：a、保健因素：保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项，即企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、

12、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位；b、激励因素：这类因素归纳起来有六种，即工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任；3、激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升为中心的；4、保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件；四、X理论、Y理论和超Y理论美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈于1957年首次提出X理论和Y理论；五、Z理论Z理论认为企业管理当局与员工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体；Z理论的主要观点：1、企业对员工的雇佣应是长期的而不是短期的；2、上下结

13、合制定决策，鼓励员工参与企业的管理工作；3、实行个人负责制；4、上下级之间关系要融洽；5、对员工要进行知识全面的培训，使员工有多方面工作的经验；6、相对缓慢的评价与稳步提拔；7、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规；第五节 现代管理理论的发展一、管理科学学派管理科学学派的主要观点：1、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准；2、使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法；3、依靠计算机进行各项管理；4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法；管理科学学派的主导思想是使用先

14、进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的 经济效益，而较少考虑人的行为因素；二、决策理论学派1、代表人物赫茨伯格西蒙，代表作有管理行为，经济学和行为科学中的决策理论，管理决策新科学等；2、决策理论学派的主要观点：a、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；b、决策分为程序性决策和非程序性决策；3、程序性决策指按既定的程序所进行的决策；三、系统管理理论学派1、系统管理理论包括的层次：a、系统哲学：强调系统是一中有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系；b、系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业各个组成部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运作；c、系统

15、分析：确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有效的解决方法和行动计划；2、系统管理理论的核心是把管理的对象看作是一个有有机联系的整体；3、系统管理理论的基本内容：a、组织是一个相互联系、相互依存的若干个子系统构成的开放系统；b、组织又是更为广阔的社会系统的一个分系统，在一定的环境中生存，不断与环境进行物质、能量和信息交换；c、局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中的各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；四、权变管理理论学派1、20世纪70年代，代表人物弗雷德卢桑斯，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系类型和结构类型；2、权变关系是指环境变量与管

16、理变量之间存在的函数关系，即通过环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标；3、权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相适应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标；4、权变管理理论的观点：a、世界上没有普遍使用的管理方式；b、没有一成不变的最佳管理方式；c、管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用技术；d、有效的管理方法取决于具有环境条件、管理者和被管理者及其关系；五、新经济时代的管理思想变革1、管理思想的创新；2、管理原则的创新；管理原则的创新包括：a、对等的知识联网；b、集成的过程；c、对话式工作；d

17、、人类的时间与计划；e、建立虚拟企业和动态团队；3、经营目标创新；以可持续发展代替利润最大化；4、企业组织创新；第二篇 计划职能第四章 决策第一节 决策概论一、决策的概念决策：由决策者实施的选择和确立目标及达到目标的方式、方法、手段的管理行为；二、决策的构成要素1、问题：问题导向是决策的重要特点；2、决策者：决策是一组行为，决策者通过决策参与管理；3、目标：决策行为都是有目的的；4、环境信息：环境信息是进行决策的时候的条件和依据；5、方案：方案是决策的核心要素；6、方法；7、过程；三、决策的类型1、从不同的理论基础角度划分：a、完全理性决策：完全理性决策概括了在充分占有相关信息的基础上所进行的

18、最优决策选择的过程；b、有限理性决策：决策者的理性介于完全理性和非理性之间，是有限的；c、直觉决策；直觉决策是一种潜意识的决策过程，决策者基于经验及其他方面的积累进行决策；2、按决策的重要程度和内容划分：a、战略决策：所谓战略决策是指对有关组织的大政方针、战略目标、组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理人员的调整等重大事项进行的决策活动；b、管理决策：管理决策又称战术性决策，是指就如何贯彻执行战略性决策所进行的具体决策；c、业务决策：业务决策又称执行性决策，是一般管理和岗位工作过程中的具体决策活动，渗透于每个岗位、每个组织成员的日常工作活动中；3、按决策问题的复杂程度

19、划分：a、程序化决策：按照既定的程序、处理方法和标准解决重复出现的问题就是程序化决策；b、非程序化决策：在一些情况下，需要解决的新问题无先例可循，具有偶发性、随机性、小概率事件的特点，这时候所要进行的决策就是非程序化决策；4、按决策问题的可控性划分：a、确定性决策；b、风险性决策；c、非确定性决策；5、按决策的主体划分：a、群体决策；b、个体决策；6、按决策的依据划分：a、定量决策；b、定性决策；第二节 决策过程与方法一、决策步骤1、发现需要解决的问题；2、确立决策目标；3、拟订备选方案；4、论证和筛选方案；5、执行决策方案；6、评估决策效果；二、集体决策方法（p67）1、德菲尔法：是按照系统

20、的程序，在每一轮都采用匿名问卷发表意见的、互不干扰的方式，最终形成问题解决意见和建议方案的管理技术；2、头脑风暴法（p68）头脑风暴法：指通过创造一种自由发表个人观点、相互激荡和启发的决策方法；三、确定型决策方法1、量本利分析法：指通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，帮助组织制订和选择以最小的成本生产最多产品、获得最大利润的经营方案；2、线性规划法：线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、财力和资源，如何应用才能得到最大经济效益；四、风险型决策方法1、损益

21、表法：损益表法主要用于解决单阶段决策问题；运用损益表法的步骤：a、确定决策目标；b、根据经营环境的影响，预测自然状态、并估计其发生的概率；c、拟定可行方案；d、计算不同可行方案下的损益值；e、列出决策损益表；f、计算各可行方法的期望值；g、比较各方案的期望值，选择最优可行方案；2、决策树法：决策树法的典型特征是利用概率论的原理、用一种树形图作为分析工具，可用于多级决策；3、决策树法的步骤：a、绘制树形图；b、计算期望值；c、剪枝决策；五、不确定型决策方法1、小中取大准则；2、大中取大准则；第五章 战略第一节 战略与竞争优势战略性计划是指应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织

22、在环境中的地位的计划；战略性计划的任务主要有以下几项内容：第一项：为企业描绘未来前景远景陈述和使命陈述；第二项：实行战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在进行行业中合适的位置；第三项：战略选择，即选择企业合适的发展途径，确立在行业中的竞争优势；一、战略概述1、战略：指企业面对激烈变化、充满挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性谋划；2、组织竞争优势竞争优势：指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业更有优势的特征和条件；3、战略的目的企业存在的目的就是在同等风险条件下获取尽可能高的利润，尤其是超过投资平均水平的利润；超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期

23、能从其他相同风险的投资项目中可获得的利润；二、战略的层次1、企业的战略管理层次一般分为商务战略层次和职能战略层次；2、多元化公司战略层次分为公司层、业务层和职能层三个层次；3、公司战略a、公司层是指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为；b、公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领；4、业务战略a、业务战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题；b、业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势；5、职能战略企业的职能战略包括财务战

24、略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略和营销战略等；三、基本的竞争战略1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、集中战略；4、基本竞争战略选择的条件：a、需求主体；b、市场同质性；c、企业实力；第二节 战略管理流程与方法一、战略管理流程1、明确企业使命；2、外部环境分析；3、内部环境分析；4、战略目标确定；5、战略选择与评价；6、战略实施与控制；二、外部环境分析的五力分析模型波特认为行业的竞争程度和行业整体利润水平由五个方面的力量共同作用：1、潜在进入者的威胁：潜在进入者威胁的严重程度及其进入可能性取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况；2、替代品的

25、威胁：替代品是指那些来自不同行业的具有相同或相似功能的产品和服务；3、买方的议价能力；4、行业现有企业的竞争程度；三、内部流程价值链分析1、价值链分析是分析企业运营环节中哪些对价值创造有较大贡献，从而帮助企业提升价值、降低成本，使企业获得超额回报；四、SWOT分析方法1、SWOT四个英文字母分别代表：企业优势、劣势、机会和威胁；2、SWOT分析方法的基本步骤：a、优势与劣势分析；b、机会与威胁分析；c、制定战略；第三节 企业发展战略的选择与制定1、发展战略又称增长型战略或扩张型战略，是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略；2、企业扩张和发展的主要思路归纳为一下几个方面：1

26、、一体化；2、多元化；3、加强原有市场和产品的加强型，主要有市场渗透、市场开发、产品开发；4、依靠外部力量的战略联盟和虚拟运作；一、内部发展模式1、内部发展是企业依靠自己的理想寻求企业规模或经营范围的扩张，企业内部发展可以通过自己的力量新建一家企业或者扩大企业的经营范围；2、企业内部发展模式中比较受欢迎的方式是内部创业；二、并购1、并购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的；2、并购的方式：a、现金收购；b、换取收购：指收购公司直接向目标公司的股东发行股票，以换取目标公司的股票或资产；c、杠杆收购：指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购；4、承担债务式兼并；3、企业并购的动机a、增强并购的动机；b、克服进入障碍和进入风险，提高多元化程度；c、避免新产品开发的成本和风险，加快进入市场的速度；d、避免过度竞争；三、国际化扩张1、国际化战略是指通过在本国市场以外，销售公司产品或服务的战略。国际化战略的实质是一种市场开发战略，是寻求市场从国内转向其他国家扩张；2国际化扩张主要有出口产品或服