SPIPPMCP01项目监控过程文件Word格式文档下载.docx

1、完成修订032.02006-02-22增加了对偏差的处理目 录1 目的 12 范围 13 术语定义 14 职责 15 裁剪指南 26 过程 26.1 项目监控过程 26.1.1 概要图 26.1.2 启动条件 36.1.3 输入 46.1.4 活动 46.1.4.1 监督进度 46.1.4.2 监督成本和工作量 46.1.4.3 监督工作产品和任务 56.1.4.4 监督资源 56.1.4.5 监督知识技能 56.1.4.6 定期审查承诺 66.1.4.7 定期审查风险 66.1.4.8 定期审查项目干系人的介入情况 76.1.4.9 定期审查数据管理情况 76.1.4.10 审查里程碑 76

2、.1.4.11 审查其他非正式的检查活动 86.1.4.12 审查项目性能 86.1.4.13 分析偏差和问题 86.1.4.14 拟定措施 96.1.4.15 执行措施 96.1.4.16 总结 96.1.5 输出 96.1.6 关闭标准 97 审核 108 度量 109 技能要求 1010 参照文件 101 目的指导项目组、项目经理监控项目的进展、项目干系人介入情况、协作者的活动等。2 范围项目进行过程中的所有监控活动，包括项目各任务和工作产品的属性、工作量、进度等，风险情况，度量情况，数据管理情况，资源情况，知识技能情况，人员承诺的现状，项目干系人的介入情况，评审执行情况等。3 术语定义

3、PMC：项目监控，Project Monitor and Control项目干系人：与项目相关的，在项目过程中有共同利益的（圆满的完成项目的）除了项目组以外的其他相关责任人，包括客户，高级经理，协助工作的部门，支持部门。4 职责角色活动项目经理度量小组项目组项目干系人高级经理监督项目监控、监督度量协助发现问题发现分析问题分析参与参与协调制定解决方案制定制定协调执行方案执行协调总结提交度量接收报告5 裁剪指南一般依据项目已定义过程对本过程进行裁剪，针对项目的规模等因素确定实际监控的内容和力度。当公司提供的项目资源比项目经理在项目策划时确定的资源还要充足时，可以在监控过程中适当的不对资源进行监督和

4、监控。6 过程本文件只包括一个过程“项目监控”，在这个过程中包括有多个活动。6.1 项目监控过程6.1.1 概要图6.1.2 启动条件项目按计划进行到某个阶段。阶段性的度量数据收集并分析完成。6.1.3 输入项目计划、度量数据表里程碑报告、项目周报6.1.4 活动项目经理在项目进展报告中记录监督、审查的过程与结果。项目经理在项目的例会上得到项目的运行状况的一些参考数据，和项目成员对计划活动的执行情况。项目经理在项目偏差表中记录偏差、问题、不符合项的情况。项目经理依据实际情况分析问题，拟定解决措施、安排执行措施。项目经理在项目周报中记录这些监控活动及结果，将项目周报作为“项目进展和项目状态”的报

5、告性文档。6.1.4.1 监督进度项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的进度方面的度量数据。项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。识别对项目计划中的进度估计的明显偏离。如果有偏差则记录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中分析偏差；如果没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。6.1.4.2 监督成本和工作量项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的项目成本和工作量方面的度量数据。项目经理把实际的工作量、成本、人员配备以及培训情况的度量值与写在项目计划中的估计值相比较，识别与项目计划中的

6、估计值的明显偏离。如果有偏差则记录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。6.1.4.3 监督工作产品和任务项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的工作产品和任务的属性的度量数据，包括规模、复杂程度等。6.1.4.4 监督资源项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的项目资源的现状情况，包括：项目人员的计算机和外围设备；网络；软件测试计算机和外围设备；目标计算机环境软件； 软件工程环境（例如软件工具）；其他的设施、工具、环境等。6.1.4.5 监督知识技能项目

7、经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的项目组成员知识技能的现状情况，包括员工的现有知识、技能；培训活动；培训中得到的技能等。如果培训没有按计划执行或执行的效果没有达到目标，则记录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。项目经理在项目进展报告中记录监督的过程与结果。6.1.4.6 定期审查承诺项目经理定期审查项目内部和项目外部的承诺。识别那些没有得到满足的承诺或那些很可能得不到满足的承诺。把承诺审查的过程和结果记录在项目进展报告中。如果有不能满足或可能不满足的承诺则记录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。6.1.4.7 定期审查风险项目经理对

8、照项目计划中标识出的风险进行监督。a）定期审查有关项目情况和环境的风险的文件（风险识别表）。b）重新识别风险，根据新的情况对有关风险的文件进行修改。c）把风险状态通知受影响的各方。风险状态的例子有：发生风险的可能性变化；风险的先后顺序变更。监督风险可以参见风险管理过程文件的“缓解风险”活动。项目经理把风险审查、监督的过程和结果记录在项目进展报告中。6.1.4.8 定期审查项目干系人的介入情况项目经理检查项目运行过程中项目干系人按计划介入项目活动的情况，将介入活动的偏差，对项目影响的偏差等记录在项目偏差表中，这些偏差一般包括：介入时间的偏差，例如，计划在开发阶段介入，实际是设计阶段；介入人员的偏

9、差，例如，计划是张三，实际是李四；介入活动的偏差，例如，计划是参与评审，实际是参与测试；介入力度的偏差，例如，计划是参与审查，实际是参与评审。6.1.4.9 定期审查数据管理情况项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的度量数据表中针对当前阶段的项目数据的使用情况，包括：各种项目中产出的数据；项目计划使用的数据；项目参考资料的使用；审查配置管理的情况。6.1.4.10 审查里程碑项目经理依据里程碑计划，来检查里程碑的执行情况，包括：里程碑时间的准确性；里程碑的工作产品被正确完成；里程碑评审的完成性，有效性；基线发布工作的及时性，正确性等。6.1.4.11 审查其他非正式的检查活动项目经

10、理检查那些临时或非正式的审查活动，包括：上级对项目的临时审查和检查；项目周例会，小组会议的完成和有效性。客户对项目的考察活动；CM的配置审计工作等；6.1.4.12 审查项目性能项目经理综合以上所有的审查活动，总结出项目的性能，项目的现状，将总结情况记录在项目进展报告中。6.1.4.13 分析偏差和问题项目经理分析发现的偏差和问题，依据在项目策划过程确定的发生偏差的评判原则（原则参见项目策划过程文件的“策划项目”过程的“编制预算与进度”活动），判断发现的偏差和问题是否是真正的偏差和问题。如果是则转到“拟定措施”活动中。如果没有发现偏差和问题，或者偏差是在规定的阈值范围之内的，则继续项目的其他管

11、理活动，或者按项目计划中安排的等待下一次的监控活动。必要时可以请项目成员、客户、高级经理帮助分析、解决问题。当项目的偏差超过阈值，则需要重新调整计划，一般是在里程碑点重新制定后续计划，过程参照项目计划修订规程。6.1.4.14 拟定措施项目经理组织项目人员或项目干系人依据发现的偏差和问题，经过分析问题和偏差的产生原因，找到问题和偏差的解决措施，安排执行人员等。必要时可以请求高级经理帮助解决问题。将解决措施记录在项目偏差表中。6.1.4.15 执行措施项目经理依据制定的解决方案安排相关人员来执行这个措施，直到问题或偏差得到解决。项目经理将解决过程和结果记录在项目偏差表中，并且将这一过程作为项目管

12、理活动的一部分记录在项目周报中。6.1.4.16 总结当所有发现的问题和偏差都得到解决时，项目经理判断是否项目结束，如果没有结束，则按计划进行下一次的监控活动，如是到了项目结束时，则结束项目监控活动。项目结束时，项目经理应将在项目监控过程中的活动、结果、经验教训、改进建议等写进项目总结报告中，并且通报高级经理和EPG等。6.1.5 输出项目偏差表项目周报项目总结报告项目进展报告6.1.6 关闭标准项目结束7 审核项目经理审核、监督本过程的运行状况。高级经理必要时参与协调项目组与其他项目干系人的关系、活动等。项目干系人审核与自己相关的介入活动。质量保证人员审核本过程的执行情况。EPG审核项目提交给组织的有价值的文档、数据、经验教训等。8 度量工时、进度、费用、资源评审的次数，评审发现的偏差和问题数参加人员数发现的偏差数、偏差分布介入人员的数量、次数参见集成项目管理过程文件的“度量”部分项目计划修改的次数，影响的工时，项目延迟的比例9 技能要求项目经理有良好的组织协调能力。项目经理对项目业务领域的充分了解。项目经理要有良好的分析能力、沟通能力。项目经理有良好的项目控制能力。项目经理对项目管理过程非常了解。10 参照文件项目计划修订规程集成项目管理过程文件度量分析过程文件CMMI V1.1模型