关于员工工作奖金发放标准Word格式文档下载.docx

1、1按奖励周期和奖励次数区分，可分为月度奖、季度奖、年度奖和一次性奖励以及经常性奖励；2按计奖单位区分，可分为个人奖和以班组、车间、科室等为单位的集体奖；3按奖励条件的考核项目区分，可分为单项奖和综合奖。单项奖是以生产、工作中的某一项指标作为计奖条件。它的特点是只对劳动成果中的某一方面进行考核，一事一奖。一般采取按绝对额计发奖金的办法，也有的采取记分算奖的办法。单项奖有超产奖、质量奖、节约奖、新产品试制奖等等。综合奖是以多项考核指标作为计奖条件，它的特点是对职工的劳动贡献和生产、工作成绩的各个方面进行全面评价，统一计奖，重点突出。具体办法是把劳动成果分解成质量、数量、品种、效率、消耗等因素，每一

2、因素都有明确的考核指标及该指标的奖金占资金总额的百分率或绝对数，只有在全面完成各项指标的基础上提供超额劳动，才能统一计奖。三、奖金制度的制定奖金制度的制定是奖金管理工作的主要内容。为了正确地制定奖金制度，要求做到：奖金的发放要符合奖金的性质，必须是只与职工超额劳动的成果挂钩，必须切实贯彻多超多奖，少超少奖，不超不奖的奖金分配原则，反对平均主义。根据上述要求，制定奖金制度要做好以下几方面工作：（一）确定奖励的项目并规定奖励条件首先要根据本企业生产、工作的需要确定奖励的项目。比如某企业的产品质量是影响整个生产的关键，为此，即可设立质量奖，然后根据企业内部各单位不同情况以及职工工作的特点规定奖励条件

3、。制定奖励条件可以分步骤进行。第一步，企业、科室、车间、班组应分级制定计奖条件。比如企业可以考虑把完成产量、质量、品种、成本、利润、劳动生产率、消耗和资金八项指标作为计奖条件，车间可以八项指标中的某几项作为奖励条件，班组则应根据完成车间奖励条件的要求，分别不同情况规定奖励条件。第二步，企业内部各单位对职工规定计奖条件。比如对于基本生产工人，应该以产品的数量、质量和节约等指标作为主要计奖条件，其它指标作为辅助条件；对于辅助生产工人，除了要考核他们完成本职工作的情况外，还应把他们所服务的单位和基本生产工人完成生产任务情况作为计奖条件；对于科室人员，应按照他们分管的工作任务规定计奖条件。不论何种奖励

4、条件，都应有主有次，明确具体；奖励指标都要先进合理，简单明了，便于计算。（二）确定奖励形式和计奖办法即根据生产、工作的需要，奖励项目的特点和奖励条件的要求来确定恰当的奖励形式和办法。具体做法是，按照计奖条件规定的奖励指标的多少，来区别确定是采取综合奖形式，还是单项奖形式；对其中能进行个人考核的，可确定为个人计奖形式，只能进行集体考核的，则采取集体计奖形式。一般来说，综合奖多为按月或季度考核计奖，并大都实行记分计奖办法；.加班加点工资的支付加班加点工资是指企业根据生产的需要，安排职工在制度工作时间（法定工作时间）之外，继续生产劳动所支付的工资。我国的制度工作时间分为年制度工作时间、月制度工作时间

5、、日工作时间。按照现行规定，年制度工作时间为251天，即全年日历天数365天减去法定假日10天，（其中元旦1天、春节3天、五一劳动节3天、国庆节3天），再减去全年104天公休日；月制度工作时间一般为20.92天；日工作时间为8小时。（一）加班加点的条件在一般情况下，为使企业生产经营正常进行，保护职工的身体健康，做到劳逸结合，企业的生产任务和经营活动应该在正常的工作时间内完成，只有具备以下条件时，才可以安排职工加班加点：1在法定全民节日和公休假日内，企业的生产（工作）不能间断，必须连续生产、运输或者营业的；2企业必须利用法定全民节日和假日的停产期间，对设备进行检修保养的；3由于生产设备、交通运输

6、线路、供水、供电、通讯等公共设施临时发生故障，必须进行检修的；4由于发生严重自然灾害或者其它灾害，使人民的安全健康和国家财产遭到严重威胁，需要进行抢救的；5为了完成国防紧急生产任务，或者完成上级安排的其它紧急任务。企业在上述情况下组织职工加班加点，要根据工作量安排加班加点人数，并要征得同级工会组织同意。（二）加班加点工资的支付办法用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资：1用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150支付劳动者工资；2用人单位依

7、法安排劳动者在休息日工作的，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200支付劳动者工资；3用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日工小时工资标准的300支付劳动者工资。实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150、200、300支付其工资。经劳动保障行政部门批准，实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。实行不定时工时制度的劳动者，

8、不执行上述规定。公司工资制度的建立一、薪资体系的设计应遵循的原则 1、对内部要公平。纵向，收入与职责对等；横向，不同部门同一职位不能一刀切。、外部要有竞争性。应注重人才稀有性。3、公司的支付能力。薪酬水平的高低应受经济性制约，不能造成人力成本的一味上扬。公司的激励重点应有所不同。在企业发展的不同时期、在不同类型的企业中激励重点会有所不同。如在投资起步时，人力资源与财务部门很重要；而在以利润为中心的企业，销售人员成为激励的重点；二、设立合理的薪酬体系经历的几个步骤1、职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和

9、各部门主管合作编写职位说明书。职位评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；建立统一的职位评估标准,为确保工资的公平性奠定基础。薪酬调查选择有竞争关系的公司或同行业类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬定位薪酬结构设计一般来说应综合考虑三方面的因素；职位工资技能工资绩效工资。薪酬体系的实施和修正举例公司薪资作业流程目的：规范薪资作业程序，准确无误做好薪资作业。范围：公司各部门工作内容：一、公司薪资组成、基本薪资；、奖金；、保险；、津贴；、福利。二、人事部门在员工进入公司后，及时建立员工的薪资档案。三、人事部门在员工试用期满及其他情况薪资异动时，及时在薪资档案上记录薪资异

10、动资料。四、每月日前，人事部门要正确统计出员工上月的加班工时和出勤状况。五、每月日后，开始薪资作业。1、出勤状况为满勤不扣底薪（公假、婚假、丧假不扣）；病假扣去日底薪的，事假当日底薪全扣，旷工按日底薪的倍扣除。2、出勤状况为满勤，全勤奖为元，病假一天内不扣全勤奖，两天内扣；事假、或旷工一次全部扣除；工伤、婚假、丧假不扣。如上班不满一个月，按实际天数比例计算。3、加班工资由、三类组成；4、应付总额栏上填写上述各项累计金额。5、扣除额栏包括伙食费、保险费、借款、个人所得税、上月多发工资和其他项目。实际应付总额栏填上应付总额减去扣除总额的余额。六、当月薪资作业结束后，应及时做好薪资档案的保管工作。薪

11、资体系的建立，是一个系统的工程，它需要考虑的要素很多；差异性奖金：高差异性津贴：种类繁多基本薪资：高差异性低刚性高刚性保险：1养老保险是高差异高刚性福利：低差异性2医疗保险是低差异高刚性高刚性刚性根据本公司经营特点可自行将几个部分合理地组合起来：高弹性模式：奖金、津贴比重大，而福利、保险比重较小。在基本薪资部分常常实行绩效薪酬。这种模式具有较强的激励功能，员工缺少安全感。适用于工作热情不高，人员流动率较大的企业。高稳定模式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金比重较小。而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放。人工成本增长过快，企业负担大。折衷模式：比较理想的模式，既有弹性又具稳定性。在企业

12、不同发展时期，应实施不同的薪酬策略企业成长阶段薪酬策略薪酬组合迅速发展阶段刺激创业高额薪资，中高等奖金与津贴，中等福利正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均薪资，较高比例奖金，中等福利无发展或衰退阶段着重于成本控制较低薪资，与成本控制相结合的奖金，标准福利无功劳有苦劳薪资管理的误区改革开放25年来，在有控制的市场经济条件下，大量的外资公司、合资企业或独资企业采取了现代化的企业运营规则，相对于国企而言，有了比较大的区别。其中，人们比较关注的薪酬体系成为关键因素。围绕这一话题，人们的认识虽然较从前有一定的进步，但仍存在着猜测与误解，甚至有不合理的期盼和不适当的诠释。最近的一篇题为高薪来自垄断的文章引起

13、了笔者关注，文中提到中国电信在香港挂牌上市后，公布了两位执行董事的月薪为17000元，并且年终有权收取董事会决定的酌情花红。该文作者甚至慨叹，“这是怎样的收入？！”并将之与北京人的平均年收入以及中国农民的平均年收入相提并论，认为这一数字是触目惊心的。该文旨在抨击电信行业垄断所带来的弊端，但这一不恰当比照所隐含的对薪酬制度的模糊见解却不容忽视。薪酬究竟该怎么比作为现代化企业运作的基本组成部分，薪酬体系的科学性与合理性得到了大多数企业的重视。一般来说，上市或非上市的独、合资企业特别是外资公司在设计一个职位的薪酬时，通常依据这一职位的高低、所承担责任和为企业所做贡献的大小。一个职位的位阶越高，所要求

14、承担的责任越大，要求越高，为企业创造的价值越大，比如最典型的例子是企业的CEO，这一职位的薪资就很高。中国电信作为中国最大的电信运营商之一，不管其是否居于垄断地位，其企业营运管理的复杂性与全球其他电信运营商如AT&T、新加坡电信或中国香港电信没有本质的差别。从这个角度来看，中国电信执行董事的基础月薪17000元人民币（不包括年底分红所得的收入），这样的收入能算太高吗？有人认为，中国人均年收入水平比较低，不能与其他国家相提并论。但不可否认，伴随着经济发展的全球化，中国企业越来越直接面对国际竞争，在迈向国际化的过程中，越来越需要在多方面包括薪酬制度上与国际接轨。在这种接轨中，中国电信两位执行董事的

15、薪资水平是不是太高，应该与世界同类企业的同级职位相比，而不是跟国内的普通职工的年收入去比；而如果与世界同类企业的同级职位相比，中国电信这两位执行董事的薪资水平不是太高了，而是太低了。虽然中国农民、国企下岗员工的贫穷现象令人同情，而且企业也担负着社会责任，但企业运营的目的是在为客户创造价值的前提条件下，持续追求股东和投资大众效益的最大化，否则，就是对资源的极大浪费。这也是为什么不应当以政府行政或非营利组织的标准来要求企业和企业领导者的原因，这是违背经济发展规律的。在世界范围内，垄断是不利于经济进步的，我们并不赞同垄断。但我们所要探讨的是，对于一个企业而言，如何提升管理绩效，不断发展核心竞争力从而

16、在市场上立于不败之地。持有高薪酬的两位执行董事当仁不让承担着提升中国电信服务水平的重任，担当着为中国电信用户创造价值的使命。如果中国电信在垄断条件下故步自封，不能根据市场变化，最大限度地满足用户的要求，不能超越那些潜在的竞争对手，不能为公司制定长远发展战略，不能为公司带来持续稳定的业务成长，则说明他们无法胜任这一职位。即便如此，也不意味着这个职位不应该配置这样的薪酬。我们可以看到，企业设定职位薪资，并不是根据具体的某个人来决定薪水的高低。在正常条件下，任何一个职位的薪资通常在一个大概的范围内波动，应完全符合市场规律。那么，人事部门的经理如何为特定职位薪资在市场上找到可以遵循的平均数值呢？通常，

17、第三方服务机构会建立“薪资库”。在较为成熟的行业，各大公司为了获取准确的市场信息，需要向这一“薪资库”提供数据，对同一级别、要求近似的职位，将自己公司所制定的薪资标准提供出来，从而产生出一个特定职位薪资的平均数据，这样的体系使大多数公司的薪酬设定有据可循。例如，一个公司有一个职位，选择市场平均值（12万元）的80作为中间值，这个年薪10万元左右的职位，在实际征人时可能由于激烈的就业竞争，仅以8万元就找到一个合乎能力要求的人；也可能由于就业市场求大于供而被迫支付年薪12万元。下限8万，上限12万，这就是这一职位薪资的范围。中国企业的薪资管理仍存在“迷思”这里先列举几个在薪资管理方面常见的迷思或误

18、解：1“薪资面前，人人平等”或许是由于“大锅饭”思想长久以来对人们理念的影响，人们倾向于“均等”和表面的公平，希望在一个企业/组织内部薪资水平差距不要太大，以免造成太大的悬殊或心理上的冲击。反正能者多劳，鞭打快马，最后“有饭大家一起吃”。根据最近英国经济学家杂志的调查统计，美国大公司CEO的年收入与一般员工的差距，从1991年的140倍拉大至2003年的500倍。这样的巨大差异确实也引起多数股东的关切与讨论，但是不可否认，一位有绩效的高级主管确实应该比中小企业的报酬与福利管理中小企业的报酬与福利管理小企中小管理 眼镜 热点直击：主管给你加薪的四大顾虑对大部分的上班族而言，拿到薪资报酬，是切身且

19、重要的工作理由。而工作了一段时间以后，想要获得加薪，也会是上班族重要的期待。想加薪，先考虑公司的获利状况你的公司究竟有没有获利？身为员工的你，自然很容易获得相关信息，如果在公司不赚钱的状况下，你还想要求老板加薪，这无疑是自讨没趣的行为。如果真的可以加薪，要注意的是，大部份老板也会很有智能的，尽量在可变动的薪资上处理。我的意思是，很多的老板可能并不会在底薪上加码，但有可能在特别的奖金、红利、或年终奖金上着墨。想加薪，观察你的上司是否有意愿？以下提出四点，来帮助上班族来检视自己主管的意愿倾向：1.你对你的上司而言，是否是一个有用的人？2.你的能力是否威胁到你的主管？3.你得考虑一下你的主管为你上加

20、薪签呈后的成功机率如何？4.是否你在公司待太久了，反而被老板忽略？还有一个很棘手的、无法加薪的因素是，你被老板忽略了！谈薪技巧什么是对的时机？第一，老板当下的心情要够好很重要！再来，就是建议你选在老板要交代新工作的时机，委婉提出需求，且表达如果我达成了工作目标，希望老板考虑给与薪资上的奖励。要求加薪最好不要在工作完成之后才提。为什么选这个时机？因为老板交代新工作时，他最需要你，自然会想听听你的想法，也较乐意给你未来的许诺，既然老板不用立刻给你奖励，一方面他没什么立即的成本，再来也有激励的意味在，他比较容易答应。成功营销人员的心态建设心态篇营销职业是一项特殊的职业，不断面临着挑战，不断面临着失败

21、与挫折，也不断面临着种种艰难与困苦的职业，因此，作为营销人员，要想在营销职业这条道路上有所成就，就必须要拥有常人没有的心态。根据笔者以从事多年的营销管理工作经验，以及多年为企业做营销培训的切身经历，深感作为一名成功的营销人员应需具备以下心态：一、自信乐观的心态 我们不是因为事情难以办到才失去信心，而往往是因为我们失去信心才使得事情难以办到，信心才是成功的第一步！我们很多营销人员在还没有出发之前，就已经认为自己是不可能办到的，因为在他的心中已经有了“政策不好、产品不好、市场不好等”的思想了，自己都认为不可能的事又怎么能去说服别人可能呢？而那些业绩比较好的、优秀的营销员则恰恰相反，他们不会怨这怨那

22、，首先想到的就是“我一定能做好”！然后就满怀着信心投入到工作中去了，正如拿破仑?希尔所说：“我之所以成功，是因为我志在成功”，所以他们也就成功了！在茫茫的营销大军中，我们不难发现，成功者之所以成功，是因为他们在与别人共处逆境时，别人失去了信心，而他们却在下决心去实现自己的目标。如果我们现在还无法成功，那是因为我们暂时还没有找到成功的方法，陈安之也在培训时经常说：“我没有得到我要的，就即将得到更好的”，乐观的心态会让我们勇敢地承认犯下的错误，乐观的心态会让我们坦然地去接受暂时的失败。只有承认犯下的错误，我们才能避免再犯同样的错误；只有我们接受暂时的失败，我们才能拥有明天的成功！二、主动积极的心态

23、机会总是箐睐于那些有准备的人，主动积极的人往往比别人发现的机会要多，因而他成功的机率就要比别人高。平庸的人只会静静地等待机遇降临，而智慧的人则主动地寻找机遇和创造机遇。盛田昭夫总结其营销哲学：“我不是去服务市场，而是去创造市场”。特别是我们做营销的，你要懂得如何去创造产品的卖点，如何去挖掘市场的需求，只有心中时刻保持着一种主动积极心态的人，才会在挑战中发现和把握更多的机遇！（学习和领悟两个故事：把本梳卖给和尚和把鞋卖到非洲去）陈安之在他的培训碟里有这么一句话：“成功者愿意做别人不愿做的事，成功者做别人做不到的事，成功者做别人不敢做的事”。在日本电通“十则”中第二条强调：要积极主动地推动工作，而

24、非消极地等待领导的指示。但是，笔者去过很多公司发现存在这样一个问题，陌生人进公司很少有人主动询问来者何事、有何需要帮助的，在他们眼里认为这是前台接待员的工作，恰恰这样的小事却反映了一个人的工作态度和人生心态，也间接地反映出了公司缺乏企业文化建设，这就是缺乏主动积极现象之一。三、学习进取的心态我想现在的营销界，没有人妄想在公司能干一辈子，公司也不会妄想留用某个人一辈子，市场竞争是残酷的，同样人才的竞争也是残酷的，逆水行舟，不进则退，所以我们每个人都要有一种危机感，要有一种紧迫感，时时刻刻不忘“若吾止而不前，则人代之；若人止而不前，则吾取之”。自古就有“人生有涯而知无涯”、“活到老学到老”，可见无

25、所不可学、无时不可学！营销人员长期在外，会经常面临这样那样的琐事，会经常面临这样那样的应酬，往往会在无计划中劳碌奔波，缺乏时间管理和学习管理。一名成功的营销人员会经得起诱惑，耐得住寂寞，会在百忙之中，抽出时间来学习，抽出时间来总结和反省。只有具备学习进取的心态才会不满于现状，不停地去探索和追求，不断地超越自我，才会在这激烈的人才竞争中不被淘汰！四、奉献感恩的心态无论是在工作中或是生活中，我们都应该要保持一种高度的奉献精神。笔者目睹了很多业绩不好的营销员，他们都有一个共同点：害怕吃亏！在他们心中认为拿多少钱办多少事，容不得别人占一点便宜，挑区域时都往成熟的区域市场挑，结果这部分营销员几年后却仍在

26、守着自己的那一小区域，而那些看似吃亏的营销员几年后有的却成了自己的领导、有的已跳槽做大区经理了。舍得舍得，先舍后得！道理简单，内涵深邃。经常怨天尤人的人是很难取得巨大成功的，因为他总觉得，在这个世界上总是别人欠他的，或说是不成功是由于所处环境导致的。没有奉献感恩心态的人，心胸将会非常地狭窄，一切以自我为中心，生活也经常处于不愉快之中。有这么一段话，希望我们能够记住：感激伤害你的人，因为他磨砺了你的心志；感激欺骗你的人，因为他增长了你的见识；感激鞭打你的人，因为他消除了业障；感激遗弃你的人，因为他教育了你应自立；感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力；感激斥责你的人，因为他助长了你的定慧。五、坚持

27、不懈的心态孙正义曾说：“任何事业，如果不彻底追求、彻底研究的话，就无法尝到成功的果实！”在日本电通“十则”第五条强调：工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。特别是我们营销员在各种业务谈判中，千万不要轻易放弃，要知道轻而易举找到的客户一定不是最好的客户，而那些通过艰难谈判达成合作的客户才是优秀的客户。如何建立以成本为核心的岗位责任制在企业的内部管理中有一个难点问题，如何有效激励员工？如何有效授权？之所以成为难点，是因为往往很难准确界定激励与授权的理由与范围。经过长期的企业实践我们发觉，之所以难以界定，主要是由于在企业的内部管理过程中，企业对于岗位责任界定的模糊。这里我们分别透视国营、民营及外资三种所有制状态下企业岗位责任与员工激励的现状。内部管理透视1：国营所有制国营企业尤其是大型国营企业，都有一套较为完整的内部管理制度与流程。然而因为投资责任主体的缺位，导致企业负责人对管理绩效的责任更多体现为行政性及成就个人事业的抱负感，无法真正实现企业经营绩效与个人绩效目标的对接。同时也就是因为投资主体的缺失，导致没有一位最终的责任人承担企业的最终责任，并有效监督企业在经营过程中其他员工的岗位工作责任。员工被授予权利或得以升迁在很大程度上取决于其在企业中的“政治”立场与派系地位，而非真正取决于其在工作岗位上