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1、协调努力依赖计划目标排序问题（2）领先原则：其他职能的先导计划确定目标和如何达成目标T.D4因此必须有：采用何种组织结构配备何种人员如何进行有效的督导采用何种控制标准（3）普遍性原则：任何一级都要做计划（4）效率原则：投入产出比例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。因此，计划的效率在于：计划对实现目标的贡献制定、执行计划的费用不能预见的后果的影响（5）层次性原则长期中期短期目标（进入全国500强）战略（多产业渗透）大小政策（做局）程序和规划方案和支持计划（技术、人员、设备）预算（数值化计划）（6）程序化原则

2、：按一定的程序进行（7）承诺原则：承诺任务、时间期限（8）灵活性原则：在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9）变换航道原则：定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。（二）组织职能1、基本职能：建立有效的分工协作体系具体表现为：通过组织把任务和目标细分，以便执行可明确规定每个人的任务与职责，便于负责有助于说明职责职权关系（4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系（5）避免重复劳动，提高工作效率（6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性（7）作为指导和控制的基础（8）发挥群体效力2、基本

3、原则职责与权利原理A阶层制原则：维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B指令一元化原则C责权对等原则D限定原则分工原理目标原则任务专门化原则集中分散原则控制跨度原则E授权原则F例外原则G直线参谋原则协调与交流原理正规等级结构原则政策与程序原则非正式交流原则（三）控制职能将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。控制的三个基本思想：抑制或限制指导或命令校对或检验墨菲定律：在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大在有控制条件下，定律转化为：如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；从来没有不偏不倚，矫枉必过正；事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；听之任之，

4、事情只会更糟T.D5 。2、控制要素可衡量性或可控制性标准问题度量特征的手段尺度问题比较评价的手段结果与标准的比较调整特征的手段增加与减少3、控制的必要条件非个人的方法1. 必须有明确的标准2. 必须能够得到偏差的信息3. 必须有困难采取措施纠正偏差取决管理者能力的具有控制能力的管理者挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制使用奖惩制度4、控制方法i预先控制，市场调查，可行性分析等，属于先期控制。ii.指导控制，属于同步控制，即使纠正偏差。iii. 是否控制，判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制iv.事后控制，主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。第二节 激励的基本理论

5、一、动机、行为与激励人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机个人需求产生心理紧张挫折动机未满足需求结果行为紧张消除满足需求二、激励员工的基本技巧（一）规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨1、如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批评就像家鸽，它们会叫着回来的。如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。责怪别人，是愚蠢的行为。我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。T.D62、不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所

6、以争论就很不必要。世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。（二）规则之二：真诚地赞扬和欣赏T.D71、一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望和做伟人的渴望。渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”2、成人的需求：健康的身体和生命的延续；食物；睡眠；金钱和那些能买到的东西；今后的生命；人性的满足；我们子女的幸福；一种重要人物的感觉。我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）这是一种

7、苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。华盛顿喜欢人家称呼他“美国总统阁下”；凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；雨果希望巴黎改为他的名字；莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别

8、人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。故事：一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。（三）规则之三：引起别人内T.D8 心迫切渴望的需要想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。你喜欢吃草莓，但为什

9、么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？T.D9（四）规则第四条：不要当警察，而要当教练警察抓人的错，而教练教人做好。T.D10培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。T.D11第三节管理难缠的下属一、管理者的信念 只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人 管理方式取决于下属的处世方式和人格特征二、与他们交往的方式 自己的行为要具有模范作用 对事不对人4. 不报复他

10、人5. 有自知之明6. 有耐心，态度必须是正面的二、下属处世方式与人格特征 指挥型 （1） 表现特征：A. 喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；B. 重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；C. 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。管理方式： 支持他们的目标，赞扬他们的效率； 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气； 自己帮助他们通融人际关系；D. 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；E. 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；F. 容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；G. 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；H. 别试图

11、告诉他们怎么做；I. 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。 关系型（1）表现特征： 重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人； 优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。（2）管理方式： 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重； 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。 智力型 偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总

12、是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性； 工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； 赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。 工兵型 他们是天

13、生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实； 他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线； 他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。（2） 管理方式： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。第四节领导能力的九项自然法则一、一个领导者要有心甘情愿的追随者 权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致） 认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持二、领导能力是与追随者之间的相互关系 建立密切的工作关系是始终不渝的活动 相互关系

14、的质量是领导能力的重要表现三、领导能力随着事件发生而发生 集中精力于领导事件，赢得支持 与员工共享成功的喜悦四、领导者们不是依仗职权施加影响 指导者 支持者 培训者五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作 注意被规章制度遗忘的角落 注意不能完全规范的项目和任务 注意那些看起来行不通的事六、领导能力伴随着风险和不确定性 应付风险是对领导能力的挑战 采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵七、主动的追随者是领导者成功的根源 主要的追随者是你的支持者 你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约八、意识信息处理能力产生领导能力 发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动 理性的自我意识来源于对信息的处理

15、能力 连续不断地更新你的信息库九、领导行为是一种自我安排的过程 弄清你期望的内容，使下属了解你的期望 改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”第五节让员工热爱你的公司一、赢得人心 展现美好远景 兼顾工作和家庭 使员工感到愉快二、坦诚对话 把听取内部意见放在首位 运用多种渠道保持内部联系 鼓励双向交流 及时反馈三、建立相互信任关系 消除职位上的隔膜 公开公司记录 根据工作表现而不是职位付报酬 有福同享，有难同当 首先为一线的人服务四、鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习五、解放员工行动 给予失败和再尝试的自由 从

16、官僚主义中获得自由 鼓励对现状进行挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力第六节考核 一、不断改进工作绩效是考核的根本目的T.D121、考核的目的不是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段2、考核的目的不是为了调整待遇，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认3、考核的根本目的是改进工作绩效，提高工作执行的主动性和有效性因此考核要：（1）确认以往工作为什么是有效的或无效的（2）确认如何对以往的工作方法加以改善（3）确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足（4）确认如何改善人的能力和行为（5）确认管理者和管理方法的有效性（6）确认和选择更为有效的方法等4、考核不仅仅是针对员工的，而更主要是针对管理者自身

17、的（1）考核是直线管理者不可推卸的职责（2）认真组织考核是对员工、自身和企业负责二、如何全面了解被考核者的工作全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础它包括:（一）应做什么 应该完成什么任务和履行什么职责 准确把握被考核工作的主要方面 把工作的主要万面确定为考核的重点（二）应该如何做 应该遵循哪些规章制度 应该遵循哪些工作程序和操作规程（三）应该达成什么工作结果 工作的质量工作过程的正确性工作结果的有效性工作结票的时限性工作方法选择的正确性 工作的数量工作效率工作总量（四）应该具备哪些知识，经验和技能 工作要求执行人员具备什么知识管理知识专业知识 工作需要执行人员具备什么经验和技能组织协调

18、：工作分配，执行监督，内外关系协调人际交往：有效沟通，冲突处理，友善合作培训指导：培训开发，工作指导，帮助下属解决问颠解决问题：发现及对，判断正确，方法得当激励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立计划决策：决策正确，计划周密，执行有效创新开拓：善于思考，方法独到，改善合理（五）应该以什么祥的态度和行为从事工作1、工作态度敬业精神主动精神刻苦勤奋忠于职守敢于负责2、工作行为率先垂范，以身作则实事求是，扎实稳健三、如何进行正确的评价（一）抓住重点、区分主次T.D13（二）确定评价标准和限度事例（三）为自己的主观感觉寻找事实和客观依据（四）判断基准优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法注

19、意有否以下情况:未经上级批准而擅自违反既定的方针政策破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为未经批准擅自改变规定的程序和方法工作的结果总是与预期的结果一致达不到预期的结果返工、投诉与有关部门的抱怨需要经常地指导、监督和控制总能选择正确的工作方法在工作方法选择上经常需要上级的指导因工作方法选择不当而造成工作失误 工作效率总能在规定的时限内完成工作经常需要上级的催促才能按时完成工作即便在上级的催促下也不能按时完成工作拖延工作期限具有一贯性工作的数量承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿低于平均水平，且需要他人帮忙不能同时推进多项工作工作的改进与改善主动改善工作方法，不断提高管理水平注意有否以下情况：墨守成规、维持现状、缺乏创新意识少有改善的建议和热情固执己见，反对改革7.统筹安排合理地分配工作，有效地运用各种资源工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况员工的工作负荷有明显的不均衡有否人浮于事情况8. 知识拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导因知识欠缺而产生对上级意