班组长串讲内容文档格式.docx

1、总体目标的五化：内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。班组建设的规范性提法：一般叫做“五型班组”。常用的提法有：学习型、创新型、团队型、安全型、和谐型、节约型。3. 企业文化与班组团队管理企业文化应是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。一般常说的，企业文化五大功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能，此外还有调节优化功能、塑造形象功能等。企业文化的层次包括：基础部分即核心层包括价值观、企业精神等；第二是制度层；第三是外在形象部分。企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：不要把企业文化误读为一般的文娱活动。

2、企业优秀员工是是企业价值观的化身和缩影。团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通。（二） 班组长的角色认知1. 班组规范化管理了解什么是基础管理，什么是规范化管理，其基本环节是“计划组织协调控制改进”这样“五步”循环，其特点是“管理无小事”。班组规范化管理中的三定是定岗、定责、定薪，班组规范化管理中的“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作班组基础管理包括信息工作、标准化工作、规章制度制定、定额工作、计量和检测工作、教育培训等。班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费2. 认识班组长首先让班组长明白自己的角色变化，由一名卓越的员工变成了一名管理者，成为现场管理的第一责任人。这里

3、既有观念的变化，更有工作方法上的变化，很多班组长的困惑在于不能及时的改变思路，仍然满足于自己埋头苦干，而不会管理。要明白班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，这里要明确班组应该是一个团队。总之，班组长存在价值是集合班组成员的力量达成班组绩效。班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作。关于班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力。班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识

4、素养和身心健康。3. 管理沟通实务沟通涵义、目的是沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。两个基本原则是目标、关注，即沟通要有明确的目标和方向和角色定位。影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。在沟通过程中要充分了解对方，做到“四解”-即了解、理解、谅解、和解，因人而异的进行沟通，才能达到效果。4. 班组长的领导艺术这里包括如何处理工作当中的接口问题，如何加强制度管理，重点要掌握权变管理的知识与方法。处理接口问题注意三点：职责分明，相互协作，加强原始台账管理。加强制度管理把握两点：先严后宽，对事

5、不对人。权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。管理者的六项基本功：向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求完善要求。什么是成熟度？包括业务水平工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系。注意下级成熟度与领导方式的关系。明白什么是授权、命令、参与和说服，各在什么情况下运用。

6、表扬和批评的艺术，如何处理班组内的矛盾对部下的表扬和批评，要把握多表扬少批评和公开表扬、私下批评的基本原则。如何正确对待和处理班组矛盾与冲突，要把握三大原则：正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，让当事人注意表达自己意见的方式，作为班组长要公正而不模糊，明确而不激烈。冲突是激化了的矛盾。在班组内矛盾和冲突从影响后果上有建设性矛盾和破坏性矛盾，所谓建设性指的是对实现组织目标有积极作用，比如正态的竞争，友谊竞赛，对事情处理方式的分歧，只要引导好，对组织有利，当矛盾和冲突一旦超出了组织成员的承受能力，则成了破坏性的。冲突从性质上还可以分为利益、心理和文化冲突。对待班组内的矛盾和冲突，班组长应正确对

7、待，有目标引导法、批评教育法、求大同存小异、协商解决法、仲裁解决法和行政干预法。关于非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物。（三） 班组目标管理围绕着班组管理目标，主要分为四部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工具。1. 班组计划与目标管理目标管理的五大原则，方法和程序。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。原则：目标制定必须

8、科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。工作目标应该具备的五大特点SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。程序：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。班组计划制订的原则、方法、程序需要掌握了解。计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划主要是作业计划。任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，

9、依次包括以下内容：认识机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的可行方案、评价可供选择的方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。2. 班组质量管理质量，首先端正对质量的认识，由“合格即质量”转化为ISO9000族中的定义：一组固有特性满足要求的程度。这句话有点拗口，我们通俗地描述为应该使产品的特性满足使用要求。但这里避免一个误区，就是满足客户所有要求，因为客户有的要求是不合理乃至不合法的。“全面质量管理”是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。全面的三原则：全员、全过

10、程、“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的统一。ISO9000族标准是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。意义：通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业管理的一种最有效的途径。八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法持续改进与供方互利的关系。质量改进的八个步骤：现状调查、要因确认、制定对策、效果检查、遗留问题和下步打算。原因分析、实施对策、标准化和巩固措施。为保证产品质量，班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。上下工序之间的互检，

11、是倡导在企业内部，贯彻下道工序是上道工序的客户的理念，以进行质量的相对控制。三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。服务性企业。服务管理体系的核心概念：接触、接触点、接触过程、服务、服务资源、服务提供、服务特性、（有形和无形）服务质量、超值服务、顾客要求、顾客满意。其产品质量应具有功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性等内容，了解服务性产品和有形产品的区别。一般来说，服务质量的评价可用下面的公式来表达：顾客感觉到的服务质量=实际服务质量-顾客期望的服务质量。3. 班组经济核算涵义：经济核算是对经营性组织投入与产出的考核计算，从而对经济效益进行判断和评价。班组经济核

12、算是按照全面经济核算的要求，运用算账的方法，以货币、实物、劳动工时为核算指标，记录、计算、分析、比较、控制班组活动，借以控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。班组经济核算是企业经济核算的基础，是企业全面经济核算的重要组成部分。班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益。特点：不向上一级单位承担核算责任，是上级单位的参考依据而非决策依据，班组经济核算往往与班组成员的收入紧密相连，从而促使班组员工不断的提高业务技能、降低消耗、提高收入。班组经济核算可以分解为产量指标、质量指标、材料消耗指标、工时指标、设备完好率和利用率指标、成本降低指标六大方面。

13、方式有业务核算、统计核算和会计核算集中方式。经济核算的方法有：计分法、指标法，注意几方面工作：定额管理，原始记录，统计台账，计量工作，内部结算。班组经济核算的基本步骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。班组经济核算的重点：统计指标的确定、产品成本的核算、节约额的核算。班组经济活动分析是运用各种统计指标和核算资料，对班组的生产活动过程及其成果进行分析研究使班组经济活动有方向、目的、未来，以促使班组经济效益的提高，内容包括：生产分析、劳动分析、成本分析。班组降低费用的途径：全员参与成本管理、强化标准、控制成本、采取措施纠正偏差、提高劳动生产率

14、、运用先进管理技术等。班组成本控制的标准：劳动定额、材料耗用、能源消耗、工具设备、技术质量。班组防范浪费的方法：减少拖延成本，减少管理失误成本降低其他隐性成本。班组长应关注的成本费用应包括：生产成本、三项（销售、管理、财务）期间费用、隐藏成本、闲置成本、劣质损耗成本、管理失误成本等。4. 班组安全管理班组长在班组安全生产中扮演的角色：明确班组长是班组安全检查的第一责任人。造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。安全生产检查的

15、一般程序：准备阶段、实施现场检查、总结阶段和整改阶段。安全检查的类别：综合检查、专项检查、季节性检查、节假日检查、日常安全检查和定期不定期的安全检查。班组在进行事故风险评估时，需要考虑危害的重大程度和危害发生的可能性，并据此做出危害防范与应对策略。安全检查的内容：查思想、查意识 查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。安全检查硬件方面的内容：查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。安全技能教育：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。事故应急救援预案：事故的预防与应急准备、监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建四个阶段。5. 班组绩效评估工具班

16、组绩效考核的作用：第一，班组绩效评估取得的信息有助于企业中高层判断应当作出何种晋升或工资方面的决策；第二，绩效评估为班组长与其成员提供了一个共同对班组及个人工作行为进行审查的机会来克服低效率行为；第三，班组长可以进一步强化班组成员的正确行为；第四，绩效评估结果能够运用于班组成员职业生涯发展规划的制定，很大程度上影响员工的奖金收入和在企业的职业发展前途。班组长绩效考核步骤：首先，确定工作目标；其次，评价实际的工作绩效；再次，提供反馈，班组长是班组业绩改善和提高的推动者，因此，班组长对班组员工业绩和能力的提高负有不可推卸的责任。学会正确的使用绩效考核方法，避免绩效考核中的一些误区。绩效面谈程序和技

17、巧：营造气氛，给员工打分（只谈事实，不对人进行评价），员工陈述，就打分形成一致意见，对下阶段工作作出规划，感谢员工配合结束。（四） 班组现场管理1. 班组现场管理八要素班组现场管理八要素是基础部分，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。班组长应具有较强的现场决断能力。班组的决断与高层的决策不同，高层决策是战略性的，需要详尽周密的分析论证，然后拿出系统的方案；班组长的决断，基本属于战术性的，需要马上解决实际问题。班组长现场分析要素包括，分析现有工作流程、分析工作环境、员工的作业方式和设备、设施的配置、分析作业者的动作、分析现场材料和工具。精益生产是一种生产管理方式，它的特点有：最

18、快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。班组精益管理的总目标是：最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大使用价值。PDCA循环是现场管理的重要工具：计划、实施、检查、处理改善。2. 现场管理的最佳组合-定置管理关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是安全。6S 安全标识如下：3. 看板管理和目视管理看板管理的内容：质量的信息、成本的信息、交货期的信息、设备管理信息、提案建议件数、产品管圈活动、其他需要公布的信息项目。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场活动，达到提高工作效率的一种管理方式，而不仅仅是贴

19、上一些标签。目视管理取得的效果可以分为三级。初级水平：谁都明白现在处于什么状态。中级水平：谁都能判断是否正常。高级水平：异常处置、管理标准都非常明确。4. 现场诊断和分析现场诊断和分析包括生产服务和办公现场，主要侧重于现场改善。现场的七大浪费：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻究竟的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序（When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。优化处理的四妙招，其实就是现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。5. 向现

20、场改善要效益本节是第四节的具体化和通俗化的解释，学员可结合其内容分析自己的现场，改善以提高工作效率、降低成本、保障安全。工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。6. 班组设备与物料管理TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素质，达到提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。全面生产维护要求的参与人员是：全体员工。设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和规定周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气仪表系统等进行检查。主要有以下三种形式：日常点检、定期点检、专项点检。班

21、组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。班组设备管理的八大实务：个体改善、自主保养、计划保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。行之有效的“设备管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、维修好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。三不下班：安全隐患未处理好不下班；卫生不合格不下班；设备运转不正常不下班。五严：交接班严格检查，正常巡回要严格检查，不放心设备要严格检查，天气变化要严格检查，设备修理后要严格检查。全面生产

22、保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。物料的领取和使用仓库管理人员应做到四个相符：确认来料名称、编码、规格、数量是否与物料清单（领料单据）相符。物资的发放应做到：用途不明不发料、手续不全不发料、空白便条不出库、额外领料不发料、超计划或补领料时，应经授权人员签字批准后才能发料。仓库发料要坚持“四核对”，即核对单据是否齐全；名称、规格、计量单位是否准确；库存数量与帐卡是否相符；当面核对点清交领料人。物料保管的原则是：确保物资仓储损耗在规定范围以内、物资存放要有利于收发和盘点方便、要符合防火和安全的要求。物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各

23、种入库物资，按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为基本计数单位，将入库的各种物资按五个或十个为一个计数单位进行摆放。二、 题型分析与考试技巧1. 判断题：考察基本概念和管理常识。例1：管理的基本职能包括计划、组织、领导、决策、控制。（）例2：企业文化的主要内容就是企业的文体活动。（）例3：制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之 外，也就是对异常的应变。2. 单选题：比较容易，答案的唯一性，出题难一些用排除法解题。例1:下列关于班组长存在价值的说法，正确的是（A）A.集合班组成员的力量达成班组绩效B.提高自己的业务技能C.提高自己的管理能力 D.用个人绩

24、效拉动班组绩效例2.下列关于学习型班组的说法，不正确的是（A）。A. 学习型班组能给班组员工带来更好的福利 B. 学习型班组能不断增强班组自身能力C. 学习型班组能带来行为或绩效的改善D. 学习型班组能不断地获取知识,在班组内传递知识并不断地创造出新的知识 3. 多选题：相对较难，因为多选或少选都是错，根据学员基础正向或反向判断。下列说法属于班组长核心沟通技能的有（A B CD）A.维护员工和自尊，提升其自信程度 B.表达认同感和同理心C.提出问题、概括总结、确认理解D.处理疑问与异议，提出进程建议例2.下列关于顾客满意的说法，正确的是（ABC）A. 顾客满意与接触有关，包括顾客与服务提供者的

25、接触点、接触过程等B. 顾客满意与服务有关，包括服务资源、服务提供、服务特性等C. 顾客满意是顾客的主观感受D. 提高顾客满意度，只要改善超值服务就可以了例3.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD）A. 了解老赵的真实想法，再想对策B. 命令老赵今后不能在班组里发牢骚C. 班组长要在平时多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评价D. 适时对老赵的生活和工作予以关心和帮助4. 案例分析题：考查学员对班组管理技能和技巧的掌握程度，分析问题、解决问题的能力。 如何与上级沟通张班长的

26、烦恼张班长最近非常郁闷。事情起源于部门下半年的任务安排在任务指标上，张班长和李经理的意见相差甚远。张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，虽然，张班长反复地向李经理解释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度非常坚决。但是，班组成员因为任务过重，开始对张班长很不满，抱怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的问题，也不向她寻求帮助和支持。张班长非常苦恼，筹划是否离开这个部门或者跳槽到其他公司。请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）1. 从案例可以推测，李经理的领导方式

27、最可能是（C）。A. 授权B. 说服C. 命令D. 协商2. 下列关于李经理的说法，不正确的是（A）。A. 张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，说明她的沟通能力较强B. 李经理应接受管理技能与领导能力提高等方面的培训C. 李经理应认识到把业务指标分配给下属，只是一个开始，她还要确保下属圆满完成任务D. 李经理是一个不合格的管理者3. 下列关于张班长的说法，不正确的是（D）A. 张班长本人的沟通能力和管理技能有待提高B. 最终导致任务过重，导致班组员工抱怨迭起。固然有李经理的过失，张班长不积极采取措施，也难辞失职之咎C. 从案例可以看出，张班长处理问题的方式不是一个合格的班组长

28、应有的做法，说明张班长距离成熟的领导者尚有一段距离D. 上级经理不支持，班组员工不配合，致使张班长工作难以正常开展，甚至考虑跳槽。造成这样的结果，责任应该由李经理承担，与张班长关系不大例2:小马刚由骨干员工转任班组长，他对班组一个新调进的员工小王很是无奈，每当分配任务时，小王总是很积极，但拿到任务后，总是不断向小马强调各种困难，“这个报告没法写”“这个客户不可理喻”，“那个供应商不合作”等。小马试图培养小王的业务技能，但很简单的问题，别人教一次能掌握的，到了小王这里，教过两三次，还是说“太难了”，“没掌握”。每次分给小王的工作，小马都要重新加工，还不如自己做来的快。两个多月过去了，小马觉得自己要崩溃了，给领导反映，大倒苦水，认为小王工作态度有问题，请领导支招。又两个多月过去了，小王的状况还是没有改