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1、第四，做企业的最高境界不是做大做强，而是做到不输。怎么才能不输，比如麦当劳的这种“标准打法”。第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，并且工资是有区间的，好员工可以拿到工资的上限，而一般的员工只能拿到下限。如果管理者把工资给人，谁都会觉得自己重要（这会增加他和企业讨价还价的几率），所以西方的企业把工资给了岗位而不是人。对于这个问题，关键在于企业的管理者应该学会做工作分析和工作评价。前者就是把复杂的工作分解成最简单的单元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的价值，同时给予这个岗位相应的合理薪酬。而工作评价的四大要素分别是责任、知识技能、努力程度和工作环境。一场分组

2、讨论的真实记录案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情景下的思维启发。案例：组织变革条件下的人力资源管理主题：企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。 案例：道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产、销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心管理团队。（注1：无论是对合伙人，还是股权承

3、诺，A并为与其他四人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入）2002年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万，生产能力行业第五，销售收入行业第四。2002年4月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。公司迅速发展。2004年，公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工2800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第二。公司2002年组织结构图高层背景：A：现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。现任公司董事长兼

4、总经理，主管营销。B：现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。C：现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化传播公司，任总经理。现任公司副总，主管人事行政。D：现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。现任公司副总，主管生产。E：现年39岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。现任公司副总，主管融资、上市。管理现状：公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成

5、为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断有大资本进入该行业。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。二、面对管理，公司的快速成长对经营管理层提出了更高的要求。长期以来，公司中发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏象样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，

6、扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因为产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。三、在人力资源方面，公司面临着高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：讨论形式：全体学员分成4个小组，回答不同的问题。时间为半个小时。讨论结束后每个

7、小组派一名代表上台阐释各自的观点。许玉林教授做点评与分析。汇报结果：第一小组讨论的问题：2002年企业发展面临的困惑是什么？杨建明同学汇报：1、企业的股权结构没有以具体的契约（即书面）形式明确；2、企业发展到一定阶段后面临战略困惑，难以明确企业未来究竟在何方；3、组织结构方面存在决策层与经营层没有有效分离的问题；4、经营层内部分工不合理导致组织家够的不合理；5、企业存在制度困惑，严重缺乏各类规章制度；6、企业存在人才困惑：高层团队的专业能力不足，企业整体的人力资源管理跟不上企业的发展步伐。第二小组讨论的问题：2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？陈涛同学汇报：1、我们认为第一小组的同学是

8、答非所问。问题明明问的是企业存在困惑，但是你们回答的却是企业存在的问题；2、第一小组的回答基本上是从组织架构方面来考虑的，我们基本赞同你们的观点，也感谢你们回答了我们的问题，但是我们还有一些需要补充（1）企业最重要的问题是股权。由此带来了四位副总究竟是职业经理人还是股东的问题？他们的身份角色不明确。我们认为他们应该成为股东而非职业经理人，企业应该先设立一个董事会再设置董事长、总经理等角色；（2）在各地设厂，那么工厂就必然包含采购、生产、质检等流程环节，其中质检部分的职能应该从各厂的独立管理中分离出来，以便更好地解决产品存在的质量问题；（3）在财务部和融资部之外还应设一个审计部，否则对于财务的安

9、全与控制而言并不合理；第三小组讨论的问题：从2002年到2004年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营者管理当局提出什么样的挑战？ 龙会成同学汇报：1、战略目标的实现首先需要运作流程、组织架构的保障，而该企业在这些方面的做法不科学。其次，异地设厂在资金和生产上的保证问题也是挑战之一；2、保障目标实现的制度几乎是空白，尤其是内部控制制度方面，该企业需要进行完善和强化；3、人力资源的不足。高层管理团队中只有2人能符合人与岗位相匹配原则，符合专业化分工的管理要求。第四小组讨论的问题：面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？第四小组何宇红同

10、学：鉴于该企业股权不清晰、经营与决策未分离、人才能力尤其是高层专业能力不足等问题，我们为该企业设置了新的组织结构图：许玉林教授分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案（概要整理）该企业的快速发展主要依赖于融资，所以它的“财”本身是没有问题的，问题是它的财务运营成本加大。而在战略方面，企业对发展方向的选择没有问题，但实施的方法有问题。就整体而言，企业需要建立一整套的退出机制。该企业创始人在引入其他股东时，并没有明确地告诉他们如果企业发展了，而你们的能力不足，就必须退出企业。那么，我给该企业的建议是：引入职业经理人，增设各分口的总监，同时要求四位副总必须在三年内一边“看住”总监，一边向这些职

11、业经理人学习，弥补自身的专业管理能力不足的问题。但是，如果三年后自身的管理能力没有提升，那么企业在职业经理人的带领下取得了大发展后，给四位副总另筑一条“黄金小道”，让他们退出。人力资源管理的5条圣经管理是一个丛林，钻进去，千万别忘记了自己要的是什么，要怎么出来。1、人是重要的。2、人是难于管理的：人力资本的不可分割性决定了他的价值越高，流动性越强，管理也就越难。3、人是需要尊重的：体现出管理的公平，就是对人的最大的尊重。对于职业经理与企业的关系而言，职业经理人有能力帮助企业实现目标，企业同样需要让职业经理人实现自我价值，这是对等的承诺，要的越多，所需要承担的风险也越大。4、人是多样化的：人的需

12、求多样化，决定了管理的多样化。5、人的管理是一门科学。考核最需要的是各级管理者勇敢地承担责任绩效考核与绩效管理属于非人力资源经理的人力资源管理中最重要的部分，因为考核从本质上说，并不是人力资源部的工作内容，而是各级管理者的事。因此，考核最需要的不是技术，而是各级管理者勇敢地承担起责任。1、绩效管理的几点认识（1）绩效考核重结果，绩效管理重过程。下图中，1、2、3、5为绩效考核，4、6、7、8为绩效管理。绩效管理程序图（2）推行绩效管理总是出问题的原因在于：在现实中，我们常常看到“管理者是规则的制订者，却也恰恰是规则最大的破坏者”。许多管理者把自己当成“警察”，重考核不重管理：员工一旦“违章”就

13、进行“处罚”，对于其违章的动机、过程及违章的说明并不关注；员工在这样的环境下，被逼出了一身的“机智”和“勇敢”，上下级之间的“博奕”就此开场。过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。管理中应该遵循的一个原则是：上级支持下级，下级向上级负责；上级可以越级表扬，但不可以越级管理。（3）推行绩效管理的两项重要管理前提是目标管理和计划管理。（4）绩效考核应该是要什么考什么，而不是有什么考什么。考核指标应来自重要的职权领域，而不是追求全面，导致权重的失衡（如下表）。考核内容（全部来自重要的职权领域，不追求全面）内容权重

14、（据不同时期的工作重点调整考核内容的权重比例）评级ABCDE160%220%310%42、涉及绩效考核的几种方法（1）如何确认考核指标是来自重要的职权领域。时间消耗重要程度5占用大量时间又重要的非常重要但不需花太多时间不重要但占用大量日常工作时间上表中从5到1，重要程度和时间消耗都在递减；表中的底纹组成的区域视为重要职权领域的第一次区分；以同样的表格对第一次区分的重要职权再次进行区分，直至区分出需考核的6-8项重要工作内容，并确定权重。（2）如何确定重要的工作内容，并使其与公司战略相符且是可考核的。年度战略考核目标部门相关性分析表部门年度战略发展目标部门一部门二部门三部门四部门五部门六2122

15、23243132上表中，“”表示该项工作与该部门有关，“”表示该项工作不仅与该部门有关，且由该部门统筹协调其他部门推进该项工作的开展；此表中的任意一项年度战略发展目标，均可按此模版继续细化，使战略目标转化为具体工作，并确定出所有工作的责任部门乃至责任岗位，并实施考核。（3）绩效考核过程评价的三种方法：A、建立不良事故管理办法，根据违规的程度确定评级标准（A-E）；B、事实记录法，将员工的工作行为、工作态度作为考核的事实依据，同时对管理者是否履行了监察与管理职责进行督导（如下表）C、建立管理备案制度，将上级对下级布置的任务记录下来。（4）用于奖励、提薪和晋升的评价要素权重（5）案例案例一：GE对

16、管理者的评价要素选择上表付诸实践的表现：案例二：基本绩效标准与卓越绩效标准3、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。编号极限行为（举例）判定行为优劣发生日期发生后采取的措施采取措施的时间措施实施效果检查时间提前半小时上班且主动打扫卫生优上班迟到半个小时劣考核目的考核项目现场人员职能人员管理人员奖励业绩考核40%80%态度考核能力考核提薪30%50%晋升评价要素要素的具体描述活力巨大的个人活力以行动为导向激

17、励推动和激励他人的能力有巨大的感染力，从而使公司员工的潜力得到最大的发挥锋芒充满竞争精神对速度具有影响执着的追求坚定的信念及魄力执行实现承诺克服重重障碍达到目标上表付诸实践的表现价值观业绩表现杰出：将会得到重要的领导岗位给你第二次机会：再给一些时间或承担其他角色撤换：其能力不再保护个人或帮助个人延长在职时间失败者：毫不客气地淘汰举例职位基本标准卓越标准司机1、按时、准确、安全地将乘客载至目的地2、遵守交通规则3、随时保持趁量良好的性能与卫生状况4、不装载与目的地武官的乘客或货物1、在几种可供选择的行车路线中选择最有效率的路线2、在紧急情况下能采取有效措施3、在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放

18、置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞4、较高的乘客选择率打字员1、速度不低于100字/分钟2、版式、字体等符合要求3、无文字及标点符号的错误1、提供美观、节省纸张的版面设置2、主动纠正原文中的错别字销售代表1、正确介绍产品或服务2、达成承诺的销售目标3、回款及时4、不收取礼品或礼金1、对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析2、为市场部门提供有效的客户需求信息3、维持长期稳定的客户群因此，考核必须做到六个确认（评估考核是否有效的六个标准）：（1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；（2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；（3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；（4）确认如

19、何改善员工的能力和行为；（5）确认管理者和管理方法的有效性；（6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。此外，考核并不仅仅针对员工，更重要的是针对管理者，因为：（1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；（2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。4、绩效考核的应用（1）人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划。（2）招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测准确性，提高招聘的质量并降

20、低招聘成本。（3）人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。其意义在于提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时帮助员工进行能力提升；发展和执行员工的职业生涯规划。（4）薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供了决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：提薪的标准和分配方式、奖金的标准和分配方式、为有贡献的员工追加特别福利和保险等。（5）正确处理内部员工关系公平的绩效评价为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供了公平客观的数据,减

21、少了人为因素对管理的影响,从而确保了组织内部员工的相互关系建立于可靠的管理基础之上。（6）对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测其未来工作绩效的重要依据。5、区分业绩的能力权重序号区分业绩的能力能力权重（37）影响力10以业绩为导向主动性人际意识以服务为导向6正直诚信7建立良好的关系8分析问题能力9收集信息的能力对组织的认识薪酬管理不仅要体现人的价值还要符合企业的利益1、薪酬管理的基本框架（见下图）薪酬总额个人薪酬2、薪酬管理流程图3、企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高高成长期具有竞争力成熟期稳定期衰退期无更新期4、不同战略条件下的薪酬策略经营战略市场地位与

22、企业发展阶段报酬策略报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保护利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利5、薪酬管理的基本原则（1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性；（2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什么样的薪资体系；（3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作；（4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，薪资体系将更为合理；（5）工作评价的是针对工作，而不是员工；（6）组织中每一项工

23、作与其他工作都是可比的；（7）薪资的等级是由工作的价值决定，而薪资是由薪资等级确定的；（8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系；（9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员工的能力，不是为了削减工资的水平；（10）确定的薪酬体系应高于平均水平；（11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企业的长期投资；（12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。招聘：求职动机很重要1、招聘策略（1）要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心；（2）要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先；（3）要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先；（4）明确招聘的

24、目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”；（5）明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部；（6）明确“本地化”优先还是“多元化”优先；（7）明确用最“好”的人还是用最“合适”的人；（8）在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入“预期”档案；（9）业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人；（10）以前曾经为组织工作的人是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关；（11）如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法进行招聘；（12）要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上；（13）注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点；（