冲刺版资料《案例》Word格式.docx

1、环境的不确定性1.2自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因：数量太少且没有合适的供应商供应商无法满足质量要求供应商无法满足特殊的加工技术和过程内部供应更有保障保护专利或专有技术避免对单一供应商的依赖2）采购的原因：企业缺乏管理或技术经验而无法自制固定供应商有足够的信誉最终用户接受度更高长期维护非核心能力的非经济性3）自制的优势与劣势： 优势 劣势提高对企业运营的控制能力 高额投资，风险高规模经济节约成本 降低企业战略的柔性形成核心竞争力 不能得到潜在供应商的优质产品和服务4）采购的优势与劣势：投资少，风险低 对供应商的控制与协作成本高企业战略具有柔性 可能无法找到优秀供应商可获得外部供

2、应商的优质产品和服务 丧失对核心技术的控制能力1.2 采购的定义与采购原则 1）采购的定义（）：狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程，除了购买外，采购还包括了租赁、借贷、交换等形式。2）采购的原则（）：质量第一原则：企业必须建立质量控制体系来管控采购物品的质量、性能以及物流服务的质量等。价格合理原则：在保证质量的前提下，通过比价、限价和招标等采购方式确定价格最优惠的供应商。程序科学原则：科学合理的采购程序既能体现增值服务的需要，又能对相关的采购行为进行监督。信誉最佳原则：力争与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，实现双赢。集中采购原则：通过扩大采

3、购规模和范围获得规模经济和范围经济效果，获得采购的战略优势和竞争力。1.3 采购对运营管理的影响 1）采购可以降低运营成本： 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。2）采购可以优化供应链： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看作是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企

4、业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应：利润杠杆效应 资产收益效应 信息传递效应企业运营效应 市场竞争和顾客价值效应 企业形象效应 沟通培训效应第3章 采购流程分析 （P55）3.1.1 采购决策 1）定义（）：采购决策指采购部门根据企业目标的要求，提出各种可行的方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。2）作用（）：优化采购活动 实现准时化采购 提高经济效益3.1.2 采购流程以及环节分析 1）确定需求：采购流程始于需求识别，需要确定需要什么，需要多少，何时需要。2）确定规格（描述

5、需求）：尽可能以最高效和最准确的方式向潜在供应商传递使用者的需求。3）货源决策（自制或外包）4）采购类型和供应市场分析（采购类型：重复采购、修正采购、全新采购。市场供应商的数量：完全竞争、寡头垄断、垄断竞争、完全垄断等）5）确定所有可能的供应商 6）评估供应商 7）选择供应商（竞争招标、谈判）8）订货准备（签订订货合同，开具订货单） 9）后续工作与加速进展（跟踪订单）10）开具收据和验货 11）开具发票与付款 12）记录维护第4章 采购管理 （P78）4.1.1 采购管理的目标 1）成本目标（降低成本）直接采购成本：与采购数量呈正相关关系，即购买成本。间接采购成本：与采购频次成比率，包括订货固

6、定成本如检验、入库等费用。库存成本：包括场地、库存周转和保险费用，以及库存相关的资金利息。缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。2）效益目标（提高效益）采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额，应关注效益与成本之间差额最大化。采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。4.1.2 采购管理的过程 采购管理过程包括以下环节：1）采购计划编制：采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。2）询价计划编制：询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需

7、求文档和确定可能的供应商。3）询价：询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。4）供应商选择：供应商选择包括投标书和建议书的接受及选择供应商的评价标准的应用。5）合同管理：合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。6）合同收尾：合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项的决议。 第五章 采购绩效管理（P113）5.1.1 采购绩效评定 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。2）采购绩效衡量支持有效沟通。3）提供采购绩效反馈。4）激励和指导采购行为。5）采购绩效评估的战略

8、调整作用。5.1.2采购绩效标准 1）KPI指标（） 衡量采购绩效的KPI指标包括采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标。2）三种采购绩效衡量体系（） （1）基于效率导向的采购绩效衡量体系。效率体系强调成本控制和采购部门的运营效率。该体系的指标包括采购成本、经营成本和采购时间等。 （2）基于实效导向的采购绩效衡量体系。实效体系的评估指标包括对利润的贡献、与供应商关系的质量以及顾客满意水平等。它强调采购对利润的直接或间接贡献。 （3）基于综合目标的采购绩效衡量体系。综合体系同时考虑效率和实效两方面。3）采购绩效指标 （

9、） （1）采购效果指标分析价格/成本指标。包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有年度采购总额、各采购人员年采购额、各供应商年度采购额、供应商年度平均采购额等。控制性指标是指反映采购改进过程以及成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比例等。采购产品/质量指标。主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供产品或服务的质量表现。它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。来料质量包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应投诉率以及处理时间等。企划指标。指供应商在实现接受订单过程、交货过程中的表现以及运作水平。包括交货周期、交货的可靠性等。订单与交

10、货包括各个供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均收货时间、平均退货时间和退货后补货时间等。其他采购效果指标如供应商总体水平以及参与产品或业务开发、支持与服务等方面的指标。 （2）采购效率指标分析。指与采购能力如人员、系统等相关的指标。采购人员涉及采购部总人数，采购人员的年龄、工作经验以及教育水平结构等。采购管理可以考虑采购人员的时间使用结构（处理文件，访问供应商等）及比例、采购人员的工资及费用情况，供应商管理程序的完整性，如供应商审核、供应商考评等。采购程序主要指采购程序和供应商工作指

11、令的有效性。5.1.3采购绩效评估 1）采购绩效评估基本要求（）：（1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力。（2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况。（3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。2）采购绩效评估目的 （）：（1）确保采购目标实现。（2）提供绩效改进依据。（3）作为绩效奖惩参考。（4）人员调整参数。（5）优化部门协作。（6）提高人员士气。3） 采购绩效评估人员和方式 （）（1）采购绩效评估人员采购主管。会计以及财务部门。工程部门和生产主管部门。供应商。外界专家和管理顾问。（2）评估方式 360的全方位绩效评估。自上而下的绩

12、效评估。平衡记分卡绩效管理方式5.1.4采购绩效改进 基准化（）：提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。 基准化的全过程 （）（1）计划。企业需要确定问题，诸如哪些产品或部门需要基准化，选择哪个企业作为标杆以及如何得到数据和信息资源。（2）分析。企业必须确定：基准公司在哪些产品和部门领域做得最好，为什么基准公司做得好，本公司和基准公司的差距有多大，确定如何引进优秀的基准化方法。（3）整合。整合是一个沟通的过程，是基准化在企业内部得到认可的过程，根据对基准化过

13、程分析结果制订运营目标和部门目标。（4）实施。实施阶段需要将基准化的发现落实为具体的实施计划，这个阶段的重要问题包括确定直接负责计划的人员，包括建立一个时间表及时更正计划和目标以及建立一个报告系统进行沟通，以便实现目标。（5）成熟。当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，企业就到了成熟阶段。第六章 供应链管理概述 （P146） 6.1.1 供应链管理 供应链是围绕核心企业,通过对商流,物流,信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商,分销商,零售商,只到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。2）供

14、应链的结构（）：（网链结构：见书P147 图61）6.1.3 供应链管理的意义（）（1）供应链管理可以降低整体成本,提高顾客满意度,从而获得竞争优势（2）供应链的合作伙伴关系有利于构建利益共享和风险共担的价值体系（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率（4）有效的供应链管理可以有效降低交易成本（5）供应链集成管理能够整合资源,增进福利 第七章 采购与供应链管理 （P173） 7.1.1 供应链管理环境下的采购特征 （1）基于系统协作，追求供应链价值最大化。（2）基于流程优化角度，实现供应双方的无缝连接。（3）基于订单驱动，力求信息共享。7.1.2 采购在供应链管理中的作用 （1）充

15、当低成本供求关系的媒介。 （2）充当战略联盟关系的媒介。（3）充当信息沟通的媒介。 （4）充当企业内部与企业之间交流的媒介。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响 （1）提高了信息传递速度的准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。（2）有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。（3）改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（4）突破了企业经营的国界和市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.1.3 现代技术（信息技术）在采购在供应链管理中的应用 1）基础信息技术：标识代码技术自动识别与数据采集技术（RFID 射频识别

16、技术）电子数据交换技术（EDI）互联网技术2）专业、集成的软件系统：销售时点信息系统（POS）电子自动订货系统（EOS）制造资源计划（MRP）企业资源计划（ERP）及时生产制（JIT）客户关系管理系统（CRM）开展电子商务第8章 供应链环境下的供应商选择与管理 （P201）8.1.1 供应商评价与选择的过程/步骤 1）建立采购工作小组2）开展采购与供应市场调研3）确定采购与供应管理目标（5R：时间、地点、数量、质量、产品、供应商、价格）4）制定采购与供应战略（根据采购物品的四象限分类）（1）战略物品：战略合作伙伴关系。（2）杠杆物品：招投标。（3）瓶颈产品：连续供应，降低风险。 （4）一般物品

17、：交易成本最小化，简化交易流程。5）制订采购与供应计划（确定供应商选择原则、标准和方法） （1）供应商选择原则： 全面、具体、客观的总原则。 具体原则：采购与供应对等原则。规避单一采购原则。供应链战略合作原则。（2）供应商选择标准： 硬件标准：供应商的价格、质量、产能、基础设施等。 软件标准：供应商的发展战略、企业文化、长期合作愿景等。（3）供应商选择方法： 定性方法：招标法 经验判断法 协商选择法 定量方法：成本法（基本总量的成本法、基于活动的成本法） 数据包络分析法（利用计算机模型进行数据分析的方法） 定量与定性相结合的方法8.1.2 供应链环境下的供应商管理（供应链中供应商管理包含哪些工

18、作？）（1）制定有效的合作目标和要求（2）根据供应链管理的要求，优化组织结构（3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动（4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（ESI：早期供应商参与）（5）进行文化交流，实现文化的有效对接（识别差异、提高适应能力、建立共享文化）（6）设计供应商综合评价指标，构建有效的激励机制（7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流第十一章 采购与供应链管理对企业的影响 （P273）11.1.1采购与供应链管理对企业战略的影响 1）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在3）采购与供应

19、链管理的构成要素是企业战略实现的基础11.1.2采购与供应链管理对企业组织的影响 1）采购与供应链管理对企业组织结构的要求（）（1）企业组织结构要实现与外界的有效对接。（2）企业组织结构要具备高度集成的能力。（3）企业组织要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力。（4）企业组织结构要建立在发达的信息技术之上。（5）企业组织要基于顾客需求或市场导向。2）基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析（）（1）分工与专业化。一定程度的劳动分工可以导致专业化，提高员工工作的效率。但分工过细势必增加集成时的协调成本。实施供应链管理的企业要在分工的效率与协调成本的增加之间找到均衡点。（2）部门化与无边

20、界化。部门化意味着同类任务的集成和整合，但是部门化容易导致“各自为政”的局面。采购与供应链的思想要求各节点企业之间也要实施相对无边界化，这样才能实现信息共享。（3）指挥链与反馈链。建立基于采购与供应链管理的组织结构要协调指挥链与反馈链的关系，做到上令下达和下情上传并行不悖。（4）集权与分权。应采取相对分权式的组织结构，毕竟分权式组织结构有利于快速决策，为提高供应链的快速响应能力提供了可能。（5）管理层级和管理跨度。应该设计管理跨度较宽的扁平化组织结构，这样既可以降低组织的运作成本，又可以使整个组织快速响应顾客的需求。3）可供选择的组织结构模式（）（1）基于任务和过程的跨职能工作团队形式。（2）

21、扁平化组织形式。（3）柔性化学习型组织结构。（4）网络化企业组织结构。（5）虚拟化企业组织结构。11.1.3 采购与供应链管理和企业绩效（供应链管理对企业绩效的影响） 采购与供应链管理可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争能力。具体表现在以下几方面：（1）降低供应链的整体库存成本和缺货成本 （2）减少流通费用（3）提高整体服务质量，扩大市场占有率 （4）产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力（5）实现信息资源共享，降低交易成本三、案例分析报告的写作复习要求：以下推荐的标准框架结构必背，范文需理解，考试时才能做到灵活运用写作框架主要内容分值（大约）篇幅第一部分 前言公司背景 + 主要

22、问题（2个问题）+ 本文目的 +本文结构 5分10%第二部分 现状描述与分析企业与行业背景（3点左右） + 采购或供应链现状、特点、效果、流程等（3点左右）（本部分可使用一种案例分析工具）10分20%第三部分 问题识别与分析对问题的概括 + 具体问题分析（3个问题左右）第四部分 问题原因分析及根本原因确定针对问题分析基本原因（5条左右）+概括并确定最根本的原因（2条）第五部分 建议针对问题及原因（主要是针对原因）提出建议或改进方案（5条左右）15分30%第六部分 总结总结主要建议+展望未来酌情加分使用说明（注意事项）：1. 以上为标准化的案例分析报告写作模版，如果题目中没有对报告的结构提出具体

23、要求或题目中的要求与以上标准模版很接近时推荐大家使用这个模版。但如果题目中对报告的结构提出了具体要求且与以上模版相差较大，建议大家按题目的要求答题，但写案例分析报告的内在逻辑顺序不要轻易改变，总是需要先写前言，再分析企业的现状，然后发现问题及分析原因，进而提出改进的建议，最后写总结。2. 保险起见，重要的几个部分可以加些余量，比如第三部分的具体问题最好写4个而不是3个，第五部分的建议也需6至8条，只是作为余量的部分可以放在最后，可适当简略无须过多展开而已。3. 总篇幅：1500至2000字。尽量多写绝不少写。4. 特别注意时间分配：写案例分析报告至少需要预留100分钟以上。15分钟读案例，15

24、分钟构思，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。5.前言部分需要精炼、清晰。还可以在第三段“主要问题”后面多写一段“主要建议”。6.背景分析部分不用写太多，如果题目中对这部分需写的内容提出了具体要求则按题目的要求来写，如果没有具体要求既可以参照模版，也可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品，企业战略，行业背景，采购或供应链的特点、类型、结构、绩效等。（本部分高级境界是从以上方面自己去提炼和分析出关于企业现状的一些观点，中级境界是从案例中找到相关的内容后按模版写个两至三段，实在不会写最低境界可以案例前面选一些内容抄个两段）。另外本部分可以考虑使用一种案例分析工具（见

25、本资料第五部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCOR）。7.写案例报告找问题是关键，如果题目中没有指明思考问题的方向，也没有提出具体要求，一般而言，采购案例可以从成本，质量，交货，效率（如信息技术、采购流程、库存管理）等方面来找问题。供应链案例可以从以下几方面找问题：可靠性（供应商的交货期，供应商管理、与主要供应商之间的关系等），反应性（响应客户及市场需求的速度），柔性（面临环境改变或需求变化时表现出的灵活性），成本，质量，效率（如信息技术、供应链流程、库存管理、人员的工作效率，管理的效率，跨部门跨组织的整合协调能力，组织结构等）。8.我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在分析问

26、题及原因、提出建议等方面。有的案例问题和原因交织在一起不易区分，其实问题是表象或结果（比如工作效率低下，成本高），原因是本质（比如组织结构不合理机构重复设置，没有与重要供应商建立起战略合作伙伴关系）。如果实在是分不清问题和原因，只是隐约能写出这个企业哪些对方不对劲，那么就将第三、四部分合并起来一起写，这个部分就叫“问题及原因分析”。9. 建议这个部分最好是将重要的建议（一般为针对最根本的几条原因提出的建议）写在前面，别光喊口号，要另起一段解释或结合案例展开。之后再针对其他一些基本的原因提几条建议，不太重要的或者自己不太拿得准的建议放在后面，一般越往后可以展开越少。10. 请各位同学写上第六部分

27、总结，也可以叫“结语”，这部分写上之后案例更完整，至少不会扣分，写得不太差还可以酌情加分。四、模拟试题（2011版）一、引导式案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。I公司在中国市场的采购管理I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿欧元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%-50%。I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持。其供应链由供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时

28、，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下九个环节：（1）准备阶段采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的；分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发和调查。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。

29、作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到改产品的原料列表以及供应商列表，然后根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以投入生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会对厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面：