绩效考核方法附表格Word下载.docx

1、工作质量 被考核者姓名： 比较ABCDEF排序642351汇总513135说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。如果比本员工优，则划上正号（），如果比本员工差，则划上负号“”，同一员工之间比较，则为0。 应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。（3）强制分布法强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。表7-12 强制

2、分步法分布比例示例绩效最高的绩效较高的绩效一般的绩效低于要求水平的绩效很低的15%20%30%强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。在实际应用中，可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上。2量表法（1）图尺度评价法图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依

3、等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（如表7-13所示），后者称为非连续尺度法（如表7-14）。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。表7-13 生产车间班组长绩效考核表（季度）编号： 日期： 年 月 日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期业绩指标信息来源考核人员权重考核标准得分标准定义得分区间产值达成率（A）统计表生产车间主任A1.291-100分1A1.281-90分0.9A161-80分0.8A0.951-60分A0.80-50分产

4、品质量合格达成率（B）月度检查表B10.9B10.8B0.90.7B0.8B0.7排单计划达成率（C）日排单计划及计划履行记录C0.90.8C0.90.7C0.80.6C0.7C0.6现场问题处理效果技术记录及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失领导综合满意度生产车间大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益90-100分超出计划要求，超过公司预期目标80-90分达到计划的基本

5、要求，完成了基本目标70-80分未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失60-70分远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响60分以下工作态度积极主动性及合作意识10%工作积极主动，具有良好的团队合作精神80100分能与同事较好合作，及时完成工作能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作与人很难相处，常有矛盾发生，消极最终绩效得分生产车间主任评语 签字： 日期：人力资源部评语资料来源：孙宗虎、罗辉：绩效考核量化管理全案，人民邮电出版社，2008年。表7-14 采购人员业绩评定表（一）姓名：岗位：直接上级：考核期间：考核说明：1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结

6、果而影响其他因素的考核。2、考虑整个考核时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。3、记住业绩一般的员工所应达到的工作水平，高于一般水平或优秀的员工，表明该员工与一般员工有明显的差别。项目等级说明自我评分综合得分杰出10分优秀8分中等5分需提高2分差0分定量指标时间绩效品质绩效数量绩效价格绩效效率绩效定量指标权重为70%定性指标责任感合作度主动性纪律性定性指标权重为30%未来发展和成长的潜力： 当前绩效已达到最好或接近最好 经过进一步培训和实践能取得明显进步 发展潜力不明确员工声明：我同意 不同意 这个考核结果员工签字：考核者签字：审核人签字：等级标准说明表（二）考核指标指标等级划分说明有

7、待提高急需提高是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上进料品质合格率100%90%85%65%60%以下物料使用不良率5%以下5%-10% 10%-15% 15%以上呆料物料金额 万元以下 万元 万元以上库存周转率 %以上 % % %以下采购成本降低率采购价格降低额采购完成率订单处理时间 天以内 天 天以上图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。 （2）行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工

8、作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：确定关键事件。选择一组对所评价岗位工作内容了解的人（该岗位员工或其直接主管）用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。初步建立绩效评价维度或指标。将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义。重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他

9、们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常80或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标。确定各关键事件的评价等级。“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个7级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“1”标志极其无效的绩效。建立最终的行为锚定等级评价表。行为锚定等级评定表具有以下优点：第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互

10、独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。表7-15 产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表产品市场的调查与研究等级行为1级能够

11、收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持1分2级能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持3级及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持3分4级及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持4分5级及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等

12、方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持6级及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持6分 （3）混合标准量表法混合标准量表法也属于行为导向型量表法。它的做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个指标代表好、中、差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择。混合标准量表法最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列，而是被混在一起随机排列，因而对每一个行为锚定物，考核者

13、都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。表7-16是一个混合标准量表示例，表左侧给出了描述对应的考核指标，这在正式的表格中是不必给出的。另外，我们可以在表7-17中看到赋分的标准以及计算最后得分的过程。表7-16 混合标准量表法示例（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平的（填“”）高1、该雇员确实是个工作主动的人。个人一贯都是积极主动的做事，因此从来不需要上级来督促智力中2、尽管这位雇员可能不是一个天才，但

14、是他/她确实比我认识的许多人都更聪明3、这位雇员有与别人发生不必要的冲突的倾向4、虽然通常来说工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作5、尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平6、这位雇员与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处7、这位雇员有点儿坐等指挥的倾向8、这位雇员非常聪明，学东西的速度非常快9、这位雇员与大多数人相处都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的表7-17 混合标准量表法示例（二）赋分标准：陈

15、述7根据上述评价等级确定分数的过程举例：方振邦、孙一平，绩效管理，科学出版社，2010年。混合标准量表法有一个最大的优点就是能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观的根据标准的描述进行评价。但这种方法具有明显的行为导向性，一般不对结果进行考核。（4）行为观察量表法行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分（如表7-18所示）。表7

16、-18 行为观察量表法示例评价项目：工作的可靠性1、有效管理工作时间几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是2、能够符合项目的截止期限要求3、必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求4、必要时情愿推迟下班或周末加班工作5、预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题总分= 013分 很差 1416分 差 1719分 一般 2022分 好 2325分 很好行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。管理者也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。然而，这种方法也有明显的缺陷：第一，开发成本高，每一职位的

17、量表都需单独开发设计；第二，只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；第三，过分强调行为表现，忽视对业绩结果的关注；第四，不同的考核者对“几乎没有几乎总是”的理解有差异，导致绩效考核的稳定性下降。3绩效合约法绩效合约是员工与其主管之间确定的、在一定时间内实现某些具体目标、并就结果进行分析和评价的书面协议（如表7-19所示）。绩效合约运用了目标管理的思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺，目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。运用绩效合约法对员工进行续效考核

18、的步骤：首先根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围；然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接主管沟通后签订绩效合约。员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。表7-19 绩效合约表样表KPI指标绩效目标值绩效标准潜在障碍行动计划所需支持备注4描述法（1）关键事件法所谓关键事件，是指那些对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件，一般被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，并作为绩效考核和绩效反馈的依据。关键事件法一般作为其他考核方法的辅助方法。记录关

19、键事件可以按照STAR法。 STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；第一个S是SITUATION情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET目标，他为什么要做这件事。第三个A是ACTION行动，他当时采取什么行动。第四个R是RESULT结果，他采取这个行动获得了什么结果。 （2）自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，也称为自我评价法，即被评价者自己对自己一段则间内工作结果的总结，促使被评价者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。这种方法多适用于管理人员的自我评价，并且测评的人数不宜太多。自我报告法通常的做法是让

20、被评估人填写份员工自我鉴定表（如表7-20所示），对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内13件重大贡献事例及l一3件失败的事，给出相应的原因，对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。表7-20 员工自我鉴定表姓 名所在部门现任岗位人部门日期直接上级填表日期现任主要工作目 前工 作你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？在你执行工作时，你曾感到什么困难？本绩效周期绩效目标、实现程度及原因分析绩效目标实现程度目标实现或未实现的原因分析贡 献认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？你做到了什么程度？希 望你认为你比较适合哪些方面的工作？你不适合哪些方面的工作？其中最适合你的工作是什么？你对你现在的工作有什么希望？薪 酬 及职 位你认为你的工作报酬是否合理？职位是否合理？职称是否合理？理由何在？你的希望？教 育培 训这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？曾参加什么训练？你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？分 配你认为你的部门当中工作分配是否合理？什么地方急待改进？构 想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：