企业内部控制发展战略.docx

1、企业内部控制发展战略企业内部控制一一发展战略第一章 总则第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力，根据有关法律法 规和企业内部控制基本规范，制定本指引。第二条本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一） 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展, 难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。（二） 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过 度扩张，其至经营失败。（三） 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，英至危及

2、企业的 生存和持续发展。第二章 发展战略的制定第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上 制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求 变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势 等影响因素。第五条 企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶 段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。第六条 企业应当在葷事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战 略管理工作，履行相应职责。企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程 序、表决方式、提案审议、保密要

3、求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范 透明、决策程序科学民主。战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科 学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为 其履行职责提供专业咨询意见。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程 序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。第七条董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其 全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战 略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。第三章 发展战略的实施第八条 企业

4、应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年 度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。第九条企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培 训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员 工。第十条战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析 相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。第十一条 由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等 因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整 发展战略。提供相关业务资S 、也&次対如“财务部：年度预公同高管会议觅m- /k

5、 =1 rm m流程说明一、流程名称：尿路规划制定流程二流程编号：三、流程目的明确公司战略規划的制定工作的流程和职贲分工四：适用范閔：适用于公司战路规划制宦工作、战略发展总部牵头做战路规划制定工作.五、流程负责部门：战路发展总部六、流程描述序号执行人操作内客車要输入觅要输出相关表单1相关职能 部门/爭业部/子公司为战略规划制定提供相关业务资料和建议。业务资料和建议公司战略委员会根据公司发展状况.市场状况重新评估公司的愿最。公司愿景2战略发展总部分析整理获得的各类信思。3战略发展总部根据整理的信总童货组织编写公司层战略規划.出具公司 层战略规.上报公司战略委员会审议.公司层战路规划4公司战略 委

6、员会审议战略发展总部上报的公司层战略规划后接职能战略 规划制定潦程公司层战路规划（经序号执行人操作内容重要输入觅要输出相关表单5战略发展总部制定公司战略规划.上报战路与投资委员会。公司覘略规划6战路与投资委员会审议战略发展总部上报的公司战略规划.审议后上报液岁会.7审批公司战略规划.毎年的6月15日前完成。8战略发展总部组织召开新战略规划通报会.毎年6月卜旬完成.后接职能战 略规划制定流程。9事业部/子公司制定孚业部战賂规划.召开爭业部战略規划质询会，毎年9月 份完成。七、伯息集成职责規定：此流程涉及的信恵由战賂发展部存档.公司战略规划由战略发展总部存档.八、相关制度文件战略管理程序九、流程控

7、制点控制点一 第1环节控制目的：及时的提供相关业务资料、建议 控制手段：多部门提供控制依据：信忌收集流程控制点二 第5环节控制目的：及时完成公司的战略规划 控制手段：多部门參与控制依据：战略骨理程序附件：企业战略制定工具分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵徳鲁克七种革新來源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分

8、析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型

9、麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS 矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL 模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型